DIREÇÃO E LIDERANÇA
António Albano Baptista Moreira
Aula 3 – 28/02/2014
OBJETIVOS
 Tipos de liderança
 Importância da liderança
Material de apoio
 Uso do site, da OPET
 Login e senha
 Como usar
Ao final o que levaremos ?
RESUMO DO
TRABALHO EM SALA
LIDERANÇA
De que se trata ...
Nesta disciplina, o aluno irá se familiarizar com
aspectos de relacionamento interpessoal e
gerenciamento de equipes a fim de torná-lo capaz
de identificar aspectos comportamentais,
reconhecendo as diferenças individuais para poder
agir de forma assertiva como líder. Por meio da
apresentação e discussão integrada dos conceitos
e fundamentos sobre autoconhecimento,
percepção, relacionamento interpessoal, estilos e
técnicas de liderança, motivação e comunicação,
bem como por intermédio de dinâmicas de grupo e
resoluções de casos práticos empresariais em
sala de aula. O aluno saberá diferenciar o
comportamento gerencial do organizacional,
conseguindo compreender as especificidades de
estilos e diferenças situacionais na prática de
gerenciar pessoas nas organizações; identificando
características de relacionamento que são
importantes para o administrador moderno.
Competências
Nº
Descrição
1
Estabelecer práticas gerenciais e de liderança, a partir do
entendimento das características das pessoas e das equipes e que
sejam coerentes com os objetivos e cultura da empresa.
2
3
4
5
Nível
F
Identificar atitudes e comportamentos que permitam construir
relacionamentos profissionais conquistando a confiança do outro,
por meio do auto-conhecimento e empatia, visando aperfeiçoar o
gerenciamento de pessoas nas organizações empresariais.
N
Comunicar-se de forma eficaz e eficiente no ambiente
organizacional, a fim de aprimorar o relacionamento e o
gerenciamento de pessoas nas empresas.
Identificar o processo de mudança organizacional, de modo que
possa adaptar-se às mudanças e também contribuir para as
mudanças necessárias a atender os objetivos das áreas e da
empresa.
Tomar decisões, considerando a importância da informação e os
ambientes de decisão, para solucionar problemas organizacionais.
N
I
I
Desenvolver um plano individual que agregue valor na
6
Organização em posições de liderança
N
Ser capaz de liderar pessoas com foco na formação de N
7
equipes.
I
Possibilitar aos gestores de linha (clientes internos) o
8 desenvolvimento necessário de sua equipe com foco no
equilíbrio entre valor humano e disciplina.
Demonstrar aos lideres da empresa que liderança não I
se aprende e sim se desenvolve com base no equilíbrio
9 de gestão, na ética, no valor dos bons resultados
visando lucratividade com sustentabilidade da
organização.
I
Abordar processos de trabalho em equipe com
10 sincronia, sinergia, motivação foco nos resultados do
trabalho de equipe.
Apoio bibliográfico
Apoio bibliográfico
Bibliografia Complementar
Referência Exemplares
ALBRECHT, Karl. Agregando valor a negociação. São Paulo: Makron Books,
1995. 20 PO
HUNG, Tom. Qualidade começa em mim: manual neurolinguístico de
liderança e comunicação. Osasco: Novo Século, 2002. 5 PO
HALL, Calvin S; LINDZEY, Gardner; CAMPBELL, John B. Teorias da
personalidade. 4. ed. Porto Alegre: Artmed, 2000.20 PO
BERGAMINI, Cecília Whytaker. Motivação nas Organizações. 4 ed. São Paulo:
Atlas, 1997.8 PO
COVEY, Stephen R. Liderança Baseada em Princípios. 10 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2002.7 PO
Apoio bibliográfico - Livros de trabalho
TÍTULO
O monge e o executivo
AUTOR/EDITORA
James C. Hunter
Nossos encontros
DATA
14/02
BASES TECNOLÓGICAS TRABALHADAS
Apresentação individual e da disciplina, formas de
avaliação, contrato pedagógico, organização geral.
Nºs COMPETÊNCIAS
ENVOLVIDAS
TODAS DE FORMA GERAL
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
COMPETÊNCIA 1
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
COMPETÊNCIA 2
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
COMPETÊNCIA 3
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
Desafios atuais da área de RH.
21/02
28/02
07/03
14/03
15/03
Percepção;
Relacionamento interpessoal;
Estilos de liderança;
Liderança nas organizações;
Comportamento organizacional;
Imagem corporal e profissional (o líder como
exemplo);
O comprometimento de colaboradores
Auto-Conhecimento;
Educação Continuada e Treinamento e
Desenvolvimento (T&D);
Planejamento e Desenvolvimento de Carreira;
Qualidade de Vida;
Comunicação Interpessoal
Conceitos de Neurolingüística (Pastas de Arquivo,
Rapport, Técnicas de Espelhamento);
Competências Interpessoais (empatia, feedback,
respeito às diferenças e controle emocional)
Análise transacional
Técnicas básicas de oratória
Mudança Organizacional por meio das pessoas;
Cultura Organizacional e mudanças;
Clima Organizacional e mudanças.
Desenvolvimento Organizacional;
SÁBADO LETIVO - REVISÃO
OBSERVAÇÕES
COMPETÊNCIA 4
TODAS AS ANTERIORES
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
Nossos encontros
21/03
Decisões Organizacionais;
A Importância das Informações (Sistema de
Informação);
Ambientes de Decisão (ambiente certeza, risco e
incerteza);
Decisões Programadas e Não-Programadas;
Solução de Problemas;
COMPETÊNCIA 5
22/03
SÁBADO LETIVO - REVISÃO
TODAS AS ANTERIORES
28/03
AVALIAÇÃO ESCRITA INDIVIDUAL
COMPETÊNCIAS 1,2,3,4,5 E 6
04/04
RECONSTRUÇÃO COMPETÊNCIAS 1 A 5
Planejamento do líder no trabalho diário;
Aplicabilidade do planejamento junto a sua equipe de
trabalho;
Foco em agendamento e prazos como ferramenta de
gestão;
Desenvolvimento individual como líder de pessoas.
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
AVALIAÇÃO INDIVIDUAL
ESCRITA
COMPETÊNCIA 6
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
TODAS AS ANTERIORES
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
08/04
SÁBADO LETIVO - REVISÃO
11/04
Necessidade de agregar pessoas como forma de gerir
com sucesso;
Demonstrar que o todo (visão holística) é maior que a COMPETÊNCIA 7
soma das partes;
Aprimorar a competência “efeito de catalização”.
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
SÁBADO LETIVO - REVISÃO
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
19/04
TODAS AS ANTERIORES
25/04
Conceituar a competência “disciplina” dentro da
medida necessária e correta;
Conceituar o fator valor humano como forma de
COMPETÊNCIA 8
motivação de pessoas;
Reforçar a necessidade do equilíbrio entre valorização
X disciplina.
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
02/05
Ética profissional e pessoal como fator preponderante
do sucesso do líder;
COMPETÊNCIA 9
Foco nos resultados com o desenvolvimento correto e
sensato da liderança.
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
09/05
Senso de tempo de execução de atividades como
ganho de tempo e melhoria dos processos;
Demonstrar ao líder a importância da energia
direcionada da equipe como fonte de bons
resultados;
Motivação como fonte de resultados e melhoria
continua.
COMPETÊNCIA 10
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
16/05
APRESENTAÇÃO DOS TRABALHOS
TODAS AS COMPETÊNCIAS
APRESENTAÇÃO EM
EQUIPE
17/05
SÁBADO LETIVO - REVISÃO
TODAS AS ANTERIORES
AULA EXPOSITIVA
DIALOGADDA COM APOIO
AUDIOVISUAL E
TRABALHOS EM EQUIPE
23/05
AVALIAÇÃO ESCRITA INDIVIDUAL
TODAS AS COMPETÊNCIAS
AVALIAÇÃO INDIVIDUAL
ESCRITA
30/05
RECONSTRUÇÃO
TODAS AS COMPETÊNCIAS
AVALIAÇÃO INDIVIDUAL
ESCRITA
DATA
Nºs COMPETÊNCIAS AVALIADAS
INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
28/02/2014 LEITURAS/COMPETÊNCIAS 1 E 2
TRABALHO INDIVIDUAL CHTAE 3 horas
28/03/2014 COMPETÊNCIAS 1 A 6
INDIVIDUAL ESCRTIA
21/03/2014 COMPETÊNCIAS 1 A 6
TRABALHO INDIVIDUAL CHTAE 3 HRS
11/04/2014 COMPETÊNCIAS 6 E 7
TRABALHO EM EQUIPE CHTAE 4 hrs
16/05/2014 COMPETÊNCIAS 1 A 10
TRABALHO EQUIPE CHTAE 4 HORAS
23/05/2014 COMPETÊNCIAS 7 A 10
INDIVIDUAL ESCRTIA
Processo aprendizagem
 Mapas mentais / resumos / esquemas
 5W3H
 Perguntas:
 Definição? O que é?
 Para que serve?
 Porquê? Qual a causa? Como surgiu?
 Quais conseqüências?
 Pontos +, vantagens? Pontos -, desvantagens?
 Contribuições, aplicações práticas? Como faz?
 Mensuração?
 Como posso uso pessoalmente?
Material adicional
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Conclusões do trabalho
Liderança
A Liderança
Carismática
Teoria
 Definição
 Capacidade de ser líder.
 Capacidade de liderar.
 Líder

chefe, dirigente ou guia de qualquer tipo de ação,
empresa ou ideal;

representante de um grupo, de uma corrente de opinião
ou de uma bancada parlamentar;

indivíduo ou clube que ocupa a primeira posição em
qualquer tipo de competição desportiva;

produto de consumo que mais vende dentro do seu tipo.
Definições
 "Liderança é exercício de autoridade e tomada de
decisões". (Dubin)
 "Líder é o que consegue fazer com que os outros o
sigam". (Cowley)
 "Liderança é o processo de influir nas actividades do
grupo com vistas ao estabelecimento e ao alcance de
suas metas". (Stogdill)
Estilos de Liderança
Autoritária
Liberal / Laissez-Faire
Democrática
Estilos de Liderança
Autoritária
 A ênfase é centrada no líder.
 O líder fixa as directrizes, sem qualquer
participação do grupo, determina
providências e as técnicas para execução
das tarefas.
Liderança Autoritária
 Todas as directrizes de trabalho são ditadas pelo
líder, no momento em que ele decide
 O líder é pessoal nos seus elogios e nas suas
críticas ao trabalho de cada membro
 Não se envolve ativamente no trabalho do grupo
 É bastante impessoal e, por vezes, hostil
 Os níveis de produtividade são excelentes quando
na presença do líder
 Provoca tensão e frustração no grupo
 Inibe a espontaneidade e criatividade do grupo
Estilos de Liderança
Liberal
Ênfase nos subordinados.
Há liberdade completa para as
decisões grupais ou individuais, com
participação mínima do líder.
Liderança Laissez-Faire
 É deixado ao grupo ou aos indivíduos toda a
liberdade para a decisão, sem a participação de
líder: ausência de regras
 O líder fornece os materiais e só se lhe pedirem é
que dará informações suplementares
 Ausência completa de participação do líder na
determinação dos trabalhos da equipa
 São raros os comentários sobre a atividade do
grupo, a não ser quando solicitados
 Não há tentativa para participar ou para interferir
com o curso dos acontecimentos
Estilos de Liderança
Democrática
A ênfase no líder e nos
subordinados.
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo líder. O próprio
grupo esboça as providências e as
técnicas para atingir o alvo.
Liderança Democrática
 As atividades são planejadas e distribuídas de
acordo com a decisão do grupo
 Os passos na direcção dos objetivos do grupo são
esquematizados com o grupo
 O líder é objetivo ou realista nos seus elogios e
críticas e procura ser um membro regular do grupo,
sem que para isso, tenha que cumprir uma parte
demasiada do trabalho
 O líder tem comportamentos de orientação e apoio
 O grupo sente receptividade à espontaneidade e
criatividade, desenvolvendo, assim, a capacidade de
tomar iniciativa
Líder
 A Liderança exige do líder:
 1. Atitude: predisposição para sacrifícios
pessoais;
 2. Exercício: conhecimento da liderança de
outros líderes;
 3. Exercício: conhecimento do comportamento
do ser humano;
Líder
 A Liderança exige do líder:
 4. Conhecimento: de liderança;
 5. Acção: obtenção de experiência através da
acção.
 6. O líder precisa de Obediência, Confiança,
Respeito e Cooperação Leal.
 7. Natureza amistosa e firme.
Líder
 A Liderança exige do líder:
 8. Afeição pelas pessoas.
 9. Reconhecimento da contribuição das pessoas.
 10. Preocupação sincera com o bem estar das
pessoas.
 11. Boa disposição para elogiar.
 12. Habilidade para inspirar.
Líder
 A Liderança exige do líder:
 13. Habilidade para estabelecer clima de
cooperação.
 14. Habilidade para aconselhar.
 15. Talento para convencer.
 16. Tato e diplomacia
Fatores Predisponentes
 1. Autoridade Organizacional: (direito legal e funcional
em exercer o comando);
 2. Autoridade Moral: (vem do líder e significa valores,
crenças, ideias, formação, objectivos e metas a seguir);
 3. Competência: (estabelece a ascendência do líder sobre
os seguidores, conquista a confiança).
Supervisão
Liderança
Participativa
Liderança de
Equipas
Dirige as pessoas
Envolve as pessoas
Gera confiança e
inspira o trabalho em
equipa
Explica as decisões
Ouve as pessoas
antes de tomar
decisões
Facilita e apoia as
decisões
Treina as pessoas
Desenvolve as
pessoas
Expande as
competências da
equipa
Gere os indivíduos
Coordena o esforço do Cria uma identidade de
grupo
equipa
Controla o conflito
Resolve os conflitos
Tira partido das
diferenças
Reage à mudança
Implementa a
mudança
Antecipa e influencia a
mudança
Perfil do Líder
 Perfil do Líder Futuro
 1. Visão de mundo
 2. "Cabeça estratégica".
 3. Habilidades humanas refinadas.
Perfil do Líder
 Perfil do Líder Futuro
 4. Postura cidadã.
 5. Integridade, autenticidade.
 6. Atitude positivas.
 7. Visão do todo.
Perfil do Líder
 Perfil do Líder Futuro
 8. Competência em fazer acontecer.
 9. Capacidade de gerenciar mudanças.
 10. Ousadia, capacidade de assumir riscos.
Perfil do Líder
 Perfil do Líder Futuro
 11. Capacidade de negociar refinadamente.
 12. Abertura para as possibilidades das novas
tecnologias.
 13. Velocidade em aprender.
 14. Coerência.
Líder - Coach
 Reconhecer o potencial de cada indivíduo.
 Incentivar as pessoas para o auto desenvolvimento.
 Ouvir e ensinar.
12 Dicas
 Aprenda a cultura organizacional.
 Entenda a instituição, a sua política e conheça os
princípios básicos da organização.
Não deixa a instituição ter um efeito sufocante:
quando há uma coisa que não entende, pergunte
e não se esqueça que a única pergunta estúpida é
aquela que não faz.
12 Dicas
 Mantenha os olhos abertos
Observe, olhe e escute. Aprenda tanto das
pessoas que respeita como das pessoas que
não são as suas favoritas.
12 Dicas
 Trabalhe no duro
 Empenhe-se a sério no seu trabalho. Mostre-
se interessado, activo e cheio de ideias
novas. Tente fazer mais do que supostamente
lhe compete.
12 Dicas
 Dê atenção à família
 O apoio da sua família é indispensável. Avançar
dentro da instituição significa, às vezes, uma
mudança regular para um novo local. Encare essas
mudanças pela positiva. Encontrar um bom
equilíbrio entre o trabalho e a vida privada é um
desafio.
12 Dicas
 Ganhe experiência
 Não hesite em aceitar vários trabalhos dentro da
empresa, mesmo que estes não signifiquem
nenhuma subida na hierarquia. Quanto mais
souber sobre a empresa, melhor para si.
12 Dicas
 Procure um bom conselheiro
 Escolha um bom conselheiro. Aprenda os
truques do ofício e tire frutos com a
experiência dele. Peça sempre o seu
conselho, seja atencioso e aperceba-se da
importância de ter bons colegas, pois
também eles podem influenciar a sua
carreira.
12 Dicas
 Focalize o seu objetivo
 Aconteça o que acontecer, não perca o seu
objetivo de vista. Se alguma coisa correr mal,
admita-o e siga em frente.
12 Dicas
 Desenvolva uma rede
 Aproveite todas as ocasiões para estabelecer contatos.
Este aspeto deve estar presente tanto na sua vida privada
como na profissional. A informação e os contatos tanto
podem ser dados pela sua prima como pelo concelho de
administração. Conheça homens e mulheres de sucesso e
empreendedores que fazem o mesmo que você.
12 Dicas
 Saia da sua sala
 Não se esconda atrás da sua mesa.
Procure contatos e fontes e faça-se sócio de associações
profissionais e outras que considere interessantes.
Visite feiras e participe em conferências ou seminários
profissionais. São todos excelentes meios de aprendizagem.
Poderá também desenvolver a sua rede de contatos nessas
ocasiões. As pessoas não o podem ajudar, empregar nem
recomendar se não o conhecem!
12 Dicas
 Desenvolva as suas capacidades
 Liste as suas capacidades e desenvolva capacidades
específicas que o podem fazer subir dentro do seu setor.
Informe-se sobre as possibilidades de formação para
adquirir novos conhecimentos e alargue assim o seu
espectro. Muitas empresas pagam cursos universitários ou
seminários. Se não o fizerem, invista você mesmo na sua
formação. Se puder, pague do seu bolso.
12 Dicas
 Faça um plano
 Não tem que cumprir o plano rigorosamente, mas delinear objetivos,
pensar neles, visualizá-los e escrevê-los, ajuda a pessoa a focar-se no
que realmente quer fazer.
 Reavalie o planejamento da sua carreira constantemente e procure uma
pessoa de confiança que pode ajudá-lo a determinar os seus objectivos.
 Aperceba-se também das tendências econômicas e dos movimentos no
seu setor.
 É sempre bom estar actualizado.
12 Dicas
 Passe a estar on-line
 Não subestime o poder da Internet.
É um meio para entrar em contacto com outros gestores e
para trocarem experiências. Através da Internet pode
aumentar a sua lista de contatos consideravelmente. Lembrese que a Web é também uma fonte ilimitada de informação.
Sucesso de uma organização





Boa arquitetura organizacional
Tecnologias de ponta
Sistemas de informação potentes e modernos
Uma boa estrutura de custos
Adequada diversificação e melhoria de produtos e
serviços
 As Pessoas.....
a liderança poderá ser definida como:
 capacidade de influenciar pessoas para que se
envolvam voluntariamente em tarefas
concretização de objectivos comuns;
para
a
 capacidade para promover a ação coordenada, com
vista ao alcance dos objetivos organizacionais
(Gomes e colabs., 2000);
 um fenómeno de influência interpessoal exercida
em determinada situação através do processo de
comunicação humana, com vista à comunicação de
determinados objectivos (Fachada, 1998).
FUNÇÕES DO LÍDER
COORDENAR
 planejar: determinar objetivos, fazer previsões, analisar
problemas, tomar decisões, formular políticas e/ou
apoiar políticas;
 organizar: determinar as actividades que são
necessárias para alcançar objetivos, classificar e
distribuir o trabalho pelos grupos e pelos indivíduos.
FUNÇÕES DO LÍDER
DESENVOLVER
 influenciar: comunicar de forma a que os indivíduos
contribuam para a obtenção dos objectivos de acordo
com as finalidades da organização;
 controlar: conferir o realizado com o que foi planejado
e proposto. Corrigir os desvios verificados.
O líder como motivador da equipa
• o líder enfatiza o estabelecimento de normas e regras
• o líder deve animar os membros da equipa a:
 reunir,
programar e combinar as atividades
 ajudar o grupo a valorizar a qualidade das
suas sugestões ou soluções
 avaliar a qualidade do processo de grupo
 suavizar a tensão e ajudar os membros a
encontrar formas de equilibrar satisfações
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS
estabelecimento de objectivos e definição de
tarefas:

• o líder deve animar os membros da equipe a:
colocar o grupo em movimento;
clarificar factos e opiniões importantes;
promover que cada um dos elementos
da equipe clarifique opiniões;
criar um clima de união e cordialidade;
regular as participações.
Motivação de equipes
O que bloqueia a iniciativa:
1. Não ter direito a errar
2.Uma pessoa sabe... Outra não ...
3. Só há uma boa maneira de fazer correctamente...
4. A iniciativa é da responsabilidade exclusiva do formador
5. Ensinar….
Motivação de equipes
O que favorece a iniciativa:
1. “Aprende-se com os erros”
2. Cada um detém uma parte pertinente do saber
3. Cada um pode encontrar a sua maneira de realizar
a tarefa
4. Todos podem ter iniciativa
5. Promover a descoberta
ESTILO DE LIDERANÇA DE EQUIPAS
LÍDER DE UMA EQUIPE:
LÍDER DENTRO DA EQUIPE:
 tem uma concepção forte de






superior/ subordinado;
orientado para a tarefa; pensa
em termos do que deve ser
realizado;
controla o fluxo de ideias;
planeija o que é necessário
fazer;
privilegia a comunicação
vertical;
estabelece os objectivos de
trabalho para a equipe;





integra-se dentro da equipe
inovador e imaginativo, não é
rígido em relação ao que foi
planejado;
aceita ideias vindas da equipe;
coordenador de atividades;
comunica dentro da equipe
(faz team briefings, ...);
estabelece os objectivos de
trabalho negociando com os
elementos da equipe;
ESTILO DE LIDERANÇA DE EQUIPAS
LÍDER DE UMA EQUIPE:
LÍDER DENTRO DA EQUIPE:
 regula, reforça as políticas/

procedimentos organizacionais;




controla e avalia o resultado
do trabalho;
estabelece as regras de comportamento e reforça a disciplina;
fornece a solução dos
problemas;
atua como principal fonte de
recursos e conhecimentos,
representa o grupo;




trabalha dentro do grupo para
apoiar procedimentos, regras e
políticas organizacionais;
encoraja o indivíduos a monitorar a qualidade do trabalho;
consegue a aceitação das
regras do grupo;
aceita que os outros no grupo
possam ter melhores soluções
para os problemas;
encoraja a utilização de outras
fontes de apoio e assistência;
ESTILO DE LIDERANÇA DE EQUIPAS
LÍDER DE UMA EQUIPE:
 mantém a liderança nas
discussões de grupo;




estrutura o ambiente de
trabalho para o grupo;
sente-se menos confortável a
discutir sentimentos, assuntos
sensíveis e as necessidades
dos outros;
escolhe técnicas e métodos de
trabalho;
avalia a eficácia do trabalho;
LÍDER DENTRO DA EQUIPE:





aceita e desempenha o seu mais
eficaz papel na equipa;
estimula o grupo a estruturar o
ambiente de trabalho;
apoia a criação de uma
atmosfera aberta em que se
podem exprimir sentimentos;
desenvolve e utiliza as competências dos membros da
equipe, é flexível na metodologia de trabalho;
encoraja a reflexão sobre o
desempenho;
ESTILO DE LIDERANÇA DE EQUIPAS
LÍDER DE UMA EQUIPE:
LÍDER DENTRO DA EQUIPE:
 aceita responsabilidade pelos

sucessos e fracassos.
partilha as responsabilidades
com a equipe.
CONFORMISTA
Principal motivação: SEGURANÇA
Procura organizações paternalistas (autoritárias)
Obediente, não gosta de assumir riscos
Não subscreve a responsabilidade
TIPOLOGIA DAS MOTIVAÇÕES
SOCIOCÊNTRICO
 Principais motivações: SOCIAIS
 Necessita de camaradagem (Clima de Equipe)
 Procura igualizar-se aos outros
 Não gosta de assumir riscos isolado
 Geralmente deixa-se ultrapassar por outros
TIPOLOGIA DAS MOTIVAÇÕES
EGOCÊNTRICO (ou MANIPULADOR)
 Principal motivação: PRESTÍGIO
 Jogador: manipula as situações
 Procura subir
 Necessita de Controle (não de fiscalização)
 Tende a substituir o chefe
TIPOLOGIA DAS MOTIVAÇÕES
EXISTENCIAL
 Principal motivação: AUTO-REALIZAÇÃO
 Gosta de independência e de autonomia
 Motivado por tipo de trabalho
 Gosta de lealdade e franqueza
 Assume responsabilidade mas exige meios
JANELA DE JOHARI
 É um modelo conceitual para uma visão do
relacionamento interpessoal.
 Com os quatro quadrantes de uma janela podese ver como as pessoas se relacionam em
grupos.
 A dinâmica do relacionamento faz esses
quadrantes se moverem, (aumentando e
diminuíndo) principalmente após o estímulos
(feedback) que recebemos ao nos relacionarmos
em grupo.
JANELA DE JOHARI
 a primeira coluna contém aquilo que sabemos ao nosso
respeito.
 a segunda coluna contém aquilo que não sabemos a
nosso respeito.
 A primeira barra contém o que os outros conhecem ao
nosso respeito.
 A segunda barra contém aquilo que os outros
desconhecem ao nosso respeito.
Conhecido
para os outros
Desconhecido
para os outros
Conhecido
para si
Desconhecido
para si
PÚBLICO
ARENA
CEGO
MANCHA CEGA
SECRETO
FACHADA
DESCONHECIDO
FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU,
1986. p.296.
JANELA DE JOHARI
 Há dois processos que influenciam a
janela:Feedback e a Comunicação (autoexposição).
 feedback - é o grau onde os outros membros do
contexto organizacional estão dispostos a falar
com o líder sobre impressões que ele lhes dá.
 É a disposição dos outros de serem abertos e
francos, e dar um feedback válido.
Feedback
Conhecido
para si
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
PÚBLICO
CEGO
Desconhecido
para os outros
SECRETO
DESCONHECIDO
FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU,
1986. p.298.
JANELA DE JOHARI
 O outro processo é a comunicação, ou seja a medida
em que os líderes estão dispostos a auto-exposição,
isto é a compartilhar com os outros, dados que lhe
dizem respeito pessoalmente.
 a auto-exposição só é útil e importante em
organizações na medida que for relevante para o
funcionamento da organização.
JANELA DE JOHARI
 No processo de auto- exposição, quanto mais
informações organizacionalmente relevantes o líder
revela sobre o seu modo de pensar e comportar-se,
tanto mais a área pública avançará na área secreta e
tanto menor se tornará esta.
JANELA DE JOHARI
 Quando existe simultaneamente feedback e auto-
exposição entre líderes e colaboradores – a área
pública desses líderes começa a estender-se para
dentro das áreas cega e secreta, mas há também
probabilidade de que parte da área desconhecida
comece a surgir na superfície da área pública.
Auto expos.
Feedback
Conhecido
para si
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
PÚBLICO
CEGO
Desconhecido
para os outros
SECRETO
DESCONHECIDO
FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU,
1986. p.301.
JANELA DE JOHARI
 O processo de solicitar feedback e de
auto-exposição mostram aspectos
importantes do relacionamento euoutros sob forma de estilos
interpessoais de comunicação.
ESTILO INTERPESSOAL I
 Esta janela evidencia o predomínio da área
desconhecida, com seu potencial inexplorado,
criatividade reprimida e psicodinâmica pessoal
preponderante.
 Este estilo tende a gerar hostilidade nos outros, a
falta de relacionamento pode ser interpretada
inadequadamente gerando insatisfação. Estilo
encontrado em organizações burocráticas.
Estilo
Interpessoal I
Conhecido
para si
FB
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
A
E
Desconhecido
para os outros
EU
DESCONHECIDO
FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.35.
ESTILO INTERPESSOAL II
 Caracteriza-se por uma tendência de perguntar
muito sobre si mesmo – solicita feedback mas
indica pouco desejo de se expor. Quanto isso
acontece, aumenta e se consolida o eu secreto. O
líder pode ser visto como superficial, distante,
inseguro, manipulador, gerando tensões e
sentimentos negativos nos seus colaboradores.
Estilo
Interpessoal II
Conhecido
para si
FB
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
A
E
EU SECRETO
Desconhecido
para os outros
FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.36.
ESTILO INTERPESSOAL III
 O líder utiliza intensamente o processo de auto-
exposição e muito pouco o de solicitar feedback.
Pode ser percebido como egocêntrico, exagerada autoconfiança, autoritário e insensível ao feedback. Estilo
que tende a ampliar o seu eu cego.
Estilo
Interpessoal III
Conhecido
para si
FB
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
EU CEGO
A
E
Desconhecido
para os outros
FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.37.
ESTILO INTERPESSOAL IV
 Utilização ampla e equilibrada de solicitar
feedback e de auto-exposição, permitindo
franqueza e empatia pela necessidade dos
outros.
 A área maior é do eu público, ou de livre
atividade.
 Inicialmente este estilo pode conduzir a
defensividade nos outros, por não estarem
habituados as relações interpessoais autênticas.
A médio prazo se estabelece normas de
franqueza recíproca.
Estilo
Interpessoal IV
Conhecido
para si
FB
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
EU PÚBLICO
A
E
Desconhecido
para os outros
FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.37.
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