Administração da Produção
Aula 1
Administração de Produção e
Operações
Introdução e evolução histórica da gestão de
produção e operações
Gestão de Produção e
Operações


A gestão de operações ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratégico dos recursos escassos
(humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua
interação e dos processos que produzem e entregam
bens e serviços visando a atender necessidades e ou
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Além disso, deve também compatibilizar este objetivo
com as necessidades de eficiência no uso dos recursos
que os objetivos estratégicos da organização requerem.
Evolução da área

Área nasce manufatureira e detalhista
 Expande-se
para tornar-se estratégica
 Incorpora o tratamento de serviços
 Passa a tratar de redes de operações
Primeiras menções na literatura:
gestão de projetos

“A construção da torre de Babel foi de fato
um projeto, pois a definição mais
recentemente aceita (em cerca de 1693) de
um projeto é, como dito antes, um vasto
empreendimento, grande demais para ser
gerenciado e, portanto, provável de não
chegar a nada” (Defoe, 1697)
American System of
Manufacture
Watt, 1776 e seu
motor a vapor
Eli Whitney
Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798
por Eli Whitney com peças intercambiáveis
American System of
Manufacture
Samuel Colt e seu
“revolver” Colt 1885
Máquina de costura
Singer (1854)
Lançadas as bases para o surgimento da industria
automobilística
Grandes ferrovias e seu papel
Consumo de aço
(Andrew Carnegie)
Século XX – Taylor e alguns
“princípios da administração
científica”



Frederick Taylor



Desenvolver uma ciência que pudesse aplicarse a cada fase do trabalho humano (divisão do
trabalho), em lugar dos velhos métodos
rotineiros;
Selecionar o melhor trabalhador para cada
serviço, passando em seguida a ensiná-lo,
treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática
tradicional de deixar para ele a função de
escolher método e formar-se;
Separar as funções de preparação e
planejamento da execução do trabalho,
definindo-as com atribuições precisas;
Especializar os agentes nas funções
correspondentes;
Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e
conceder-lhes prêmios quando realizadas;
Controlar a execução do trabalho.
Henry Ford
Quadriciclo Ford (1896)
Ford e seu Modelo T
(1907 – 1925)
Linha de montagem
móvel (1913)
Ford Highland Park
(1918)
Alfred Sloan (GM) e diversificação:
um baque para Ford








Chevrolet (dois
modelos bem diferentes
entre si)
Oakland (antecessor do
Pontiac)
Olds (mais tarde
Oldsmobile)
Scripps-Booth
Sheridam
Buick e,
Cadillac
Trade-offs ficam
claros
 Mas
a quebra da bolsa
americana em 1929
mascara o efeito
A componente social do
trabalho
Lilian Gilbreth
Elton Mayo
II Grande Guerra e anos 50
Pesquisa Operacional surge e
desenvolve-se; torna-se civil
 Logística evolui
 Controle estatístico do processo evolui
(origem por Shewart, 1927)
 Planejamento da produção
 Surge o JIT

Pós guerra
Estados Unidos beneficiam-se de não ter
tido seu parque industrial bombardeado
 Demanda reprimida pela guerra
 “Seller´s market”
 Mass production sofre outro impulso
 Afluência, crescimento e certa
complacência que dura até os anos ´60

Anos 60




Jit, da Toyota, espalha-se
pelo mundo
Deming e o movimento de
Qualidade no Japão
Japão torna-se um player
importante
Computadores surgem e,
com eles, o MRP na IBM, e
outros desenvolvimentos
Tahiichi Ohno,
o “pai” do JIT
Deming
Anos 70 – início da reação
ocidental
Primeira crise do petróleo (1973)
 Estratégia de operações
 Gestão de operações de serviços
 MRPII
 Celularização
 Automação desenvolve-se

Anos 80 e 90
Os ´80 são anos da Qualidade Total
 MRPII espalha-se
 Visão por processos (re-engenharia)
 ERPs
 Gestão de redes de suprimentos
 Lean production & agile manufacturing
 Virtual organization

Anos 2000 e adiante
Nova economia
 Transição importante

 Unidades
de análise muda; novos atores
 Custos fixos vs. variáveis
 Furos e não brocas
 Large data sets: universo e não amostras
?
Organização geral
Resultados
Visão
Negócio
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Negócio
Recursos e competências
Ambiente
•Estratégia de operações
•Redes de operações
•Pacotes de valor
•Medidas de desempenho
•Qualidade total
•Ética, sustentabilidade e
segurança
•Produtos e processos
•Instalações
•Planejamento e controle
de operações
•Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Mercados
visados
Resultados
Visão
Negócio
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Negócio
Recursos e competências
Ambiente
•Estratégia de operações
•Redes de operações
•Pacotes de valor
•Medidas de desempenho
•Qualidade total
•Ética, sustentabilidade e
segurança
•Produtos e processos
•Instalações
•Planejamento e controle
de operações
•Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Mercados
visados
Desempenho
operacional
•Qualidade
•Custos
•Flexibilidade
•Velocidade
Resultados
Visão
Negócio
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
•Confiabilidade
Visão
Mercado
Negócio
Estratégia
Gestão Estratégica
de Operações
Recursos e competências
Restrições &
oportunidades
Ambiente
•Estratégia de operações
•Redes de operações
•Pacotes de valor
•Medidas de desempenho
•Qualidade total
•Ética, sustentabilidade e
segurança
•Produtos e processos
•Instalações
•Planejamento e controle
de operações
•Controle estatístico do
processo e confiabilidade
O que é
priorizado pelos
Mercados
visados
Desempenho
operacional
•Qualidade
•Custos
•Flexibilidade
•Velocidade
Resultados
Visão
Negócio
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
•Confiabilidade
Visão
Mercado
Negócio
Estratégia
Gestão Estratégica
de Operações
Recursos e competências
Restrições &
oportunidades
Ambiente
•Estratégia de operações
•Redes de operações
•Pacotes de valor
•Medidas de desempenho
•Qualidade total
•Ética, sustentabilidade e
segurança
•Produtos e processos
•Instalações
•Planejamento e controle
de operações
•Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Desempenho
operacional
•Qualidade
•Custos
•Flexibilidade
•Velocidade
Resultados
Visão
Negócio
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
•Confiabilidade
Visão
Mercado
Benchmarking
O que é
priorizado pelos
Desempenho
operacional dos
Mercados
visados
Concorrentes
Fronteiras da Produção
Desenvolvimento
de
Produto/Serviço
Engenharia/
Suporte técnico
Marketing
Administração
de produção
Recursos
Humanos
Engenharia/
Suporte técnico
Compras
Contabilidade
e
Finanças
Desenvolvimento
de
Produto/Serviço
Marketing
Administração
de produção
Compras
Recursos
Humanos
Contabilidade
e
Finanças
Modelo de Transformação
Recursos
Transformados
INPUT
Materiais
Informações
Consumidores
Aqueles que são tratados,
transformados ou convertidos de
alguma forma
Ambiente
INPUT
Materiais
Informações
Consumidores
Recursos de
Transformação
INPUT
PROCESSO
DE
TRANSFORMAÇÃO
Ambiente
Aqueles que agem sobre os
recursos transformados
OUTPUT
Bens
e
Serviços
Tipos de Operações de
Produção
Volume de output
 Variedade de output
 Variação da demanda de output
 Grau de contato com o consumidor
envolvido na produção de output

Alta repetibilidade
Especialização
Sistematização
Capital intensivo
Custo unitário baixo
Flexível
Complexo
Atende às necessidades
dos consumidores
Custo unitário alto
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajustado com a demanda
Custo unitário alto
Tolerância de
espera limitada
Satisfação definida pela
percepção do consumidor
Necessidade de habilidade
de contato com o consumidor
A variedade recebida é alta
Custo unitário alto
Alto
Alto
Volume
Variedade
Baixo
Baixo
Alto Variação da Demanda
Alto
Contato com o
Consumidor
Baixo
Baixo
Baixa repetição
Os funcionários participam
mais do trabalho
Menor sistematização
Custo unitário alto
Bem definida
Rotinizada
Padronizada
Regular
Baixo custo unitário
Estável
Rotineira
Previsível
Alta utilização
Custo unitário baixo
Tempo entre a produção
e o consumo
Padronizado
Pouca habilidade de contato
Alta utilização
de funcionários
Centralização
Custo unitário baixo