PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PARA PROJETOS
Prof. Mauri Gerhardt
Outubro/2005
2. Evolução do Planejamento
“A turbulência crescente do meio ambiente levou as empresas a
inventarem, progressivamente, sistemas gerenciais mais complexos
e elaborados, para tornar possível a apresentação de respostas
efetivas e coordenadas aos desafios que iam surgindo.”
(H.IgorAnsoff)
Início da Moderna Administração - a Revolução Industrial (nos E.U.A. de
1820 a 1900), com o surgimento da empresa de negócios.
Sistemas Gerenciais - são formas estruturadas e organizadas de definir e
inter-relacionar as atividades gerenciais, de forma a permitir o alcance dos
objetivos.
Administração Estratégica - utilizada pela maioria das grandes empresas,
não é um modismo, mas resultante de décadas de desenvolvimento
gerencial, estruturado em sistemas, como respostas aos desafios trazidos,
princialmente, pelo meio ambiente em que as empresas atuam.
2.1 Controle orçamentário e
financeiro
• Época: 1900 a 1950, de desenvolvimento e consolidação
da estrutura industrial
• Ambiente externo: estável, previsível.
• Ambiente interno: preocupação com a produção.
• Prazo do planejamento: curto (um ano)
• Ênfase: na elaboração e acompanhamento orçamentário
e controle financeiro
• Estratégia: implícita (baseada na intuição do CEO, ex.:
Henry Ford)
• Comportamento gerencial predominante: estilo
incremental.
2.1 Controle orçamentário e
financeiro
• Modelo de gestão: gestão operacional (aperfeiçoamento dos
mecanismos de produção – redução de custo)
• Vantagens: permitir controle do lucro, que é a base para o alcance
dos outros objetivos
• Limitações: A preocupação excessiva com o lucro a curto prazo
acaba prejudicando o desenvolvimento da empresa a médio e longo
prazos.
• Necessidade de evolução: alto crescimento dos mercados após a II
Guerra Mundial exige prazos maiores do planejamento, de forma a
permitir expansões e os respectivos financiamentos.
2.2 Planejamento de longo prazo (até hoje
confundido com PE)
• Época: década de 50
• Ambiente externo: estável, com tendências de evolução
Facilmente previsíveis (grande crescimento dos mercados; baixo
grau e competição entre as empresas)
• Ambiente interno: ênfase crescente na produção
• Prazo do planejamento: médio (5 anos)
• Ênfase: elaboração de prognóstico de vendas para cinco anos
como base de todo o processo de planejamento
(futuro visto como uma projeção do presente, acarretando
o uso de séries históricas)
• Estratégia: implícita (dependendo da intuição do CEO)
• Comportamento gerencial predominante: estilo incremental
2.2 Planejamento de longo prazo (até hoje
confundido com PE)
• Modelo de gestão: gestão operacional, preocupação com a venda
da produção segundo prognóstico de vendas para prazo de 5 anos,
que serve de referência para a preparação dos planos financeiro,
orçamentário, de produção, comercialização, recursos humanos etc
• Vantagens: início da preocupação com o futuro
• Limitações: considerar-se o futuro como uma extrapolação do
passado (prognóstico de vendas e não o mercado)
• Necessidade de evolução: ambiente externo começa a se
instabilizar e há redução das taxas de consumo.
2.3 Planejamento Estratégico por
Negócio
• Época: década de 60
• Ambiente externo: torna-se instável, principalmente devido aos
avanços
tecnológicos; redução da taxa de crescimento do
mercado, acarretando o
aumento da competição entre as empresas.
• Ambiente interno: mudança na preocupação gerencial da produção pura e
simples para a comercialização dos produtos (divisão do mercado, novos nichos,
etc); aumento da diversificação das atividades da empresa a fim de manter os lucros
e a sobrevivência.
• Prazo do planejamento: médio (5 anos)
• Ênfase: utilização dos conceitos estratégicos na administração; surgirnento do
conceito de segmentação de negócios (ex. GE) e de UENs; desenvolvimento de
metodologias para análise de carteira de negócios.
2.3 Planejamento Estratégico por
Negócio
Unidades Estratégicas de Negócio - UEN
(“Strategic Business Units – SBU, modelo GE):
• tinham um cliente externo;
• possuíam competidores externos;
• tinham controle sobre seu próprio destino;
• seu desempenho deveria ser medido em termos de lucros e perdas
( “carteiras de negócio” ou “business portfolio”)
• Estratégia: explícita e desenvolvida por metodologias estruturadas;
atenção às questões relacionadas com o “marketing “, uma vez que o
cliente não estava mais “garantido”, como antes, quando tudo o que se
produzia era vendido.
2.3 Planejamento Estratégico por
Negócio
•Comportamento gerencial predominante: estilo empreendedor é
institucionalizado, deixando a empresa de depender da “genialidade”e
da intuição de seu CEO.
• Modelo gerencial: gestão estratégica em conjunto com a gestão
operacional, já existente.
• Vantagens: início do uso dos conceitos militares de estratégia na
administração; melhor definição de prioridades para investimento;
melhor alocação de recursos; análise da carteira de negócios;
orçamentos como instrumentos gerenciais, com implicações
estratégicas e operacionais.
• Necessidade de evolução: o contínuo aumento da competição entre
as empresas acentuou a necessidade de se eliminar os resultados
negativos relacionados com o aumento de custos e falta de otimização
do todo.
2.4 Planejamento estratégico
corporativo
• Época: década de 70
• Ambiente externo: acentua-se sua turbulência; há uma redução no
crescimento econômico, diminuindo as taxas de crescimento
do
mercado; acirramento da competição entre as empresas, o
que
acarreta aumento da atuação internacional
• Ambiente interno: a preocupação gerencial volta-se, novamente,
para a área de produção, no sentido da qualidade e da produtividade
• Prazo do planejamento: médio a longo (5 a 10 anos)
• Ênfase: visão estratégica da empresa passa a ser o iniciador do
processo; três níveis hierárquicos de planejamento (corporativo,
setorial e funcional); compatibilização das estratégias dos setores
com as das funções no nível corporativo
2.4 Planejamento estratégico
corporativo
• Estratégia: explícita, com um processo estruturado para se chegar às
estratégias
• Comportamento gerencial predominante: estilo empreendedor
• Modelo gerencial: gestão estratégica, em conjunto com a gestão operacional.
• Vantagens: unifica os objetivos da corporação; a segmentação dos negócios é
melhorada (graças ao compartilhamento dos recursos de apoio); cria um
pensamento estratégico de longo prazo na empresa, ao qual todas as atividades
se subordinam.
• Limitações: fortemente centrado na atividade de planejamento, com pouca
atenção à etapa de implementação das estratégias; dificuldades de integração do
planejamento aos demais sistemas administrativos (acarretando isolamento e
problema na transformação das estratégias em ações)
2.4 Planejamento estratégico
corporativo
• Necessidade de evolução: dificuldades na implantação das
estratégias; crescente reconhecimento da importância e necessidade
de maior atenção com o fator humano e a cultura organizacional para
o sucesso de todo o processo.
Elementos básicos do aprofundamento da turbulência do ambiente
externo mundial na década de 70:
• Crise energética;
• Questões ecológicas;
• Manifestações de grupos organizados da sociedade.
• Agravamento da competição entre as empresas: busca de novos
mercados (internacionalização); preocupação com a qualidade e
produtividade
2.4 Planejamento estratégico
corporativo
OS TRÊS NÍVEIS HIERÁRQUICOS PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO:
• No nível corporativo, a empresa é vista como um todo e a análise
estratégica é desenvolvida visando definir os grandes direcionamentos que
devem ser seguidos dentro do horizonte do planejamento. Também nesse
nível são tomadas decisões sobre questões organizacionais, tais como a
caracterização dos setores ou negócios da empresa e a identificação das
funções (atividades de apoio) consideradas estratégicas, que deverão ter
suas estratégias centralizadas. Também devem ser identificadas as funções
que serão totalmente descentralizadas para os setores. Além disso, devem
ser identificadas as estratégias recomendadas pela corporação para os
setores e para as funções estratégicas.
2.4 Planejamento estratégico
corporativo
OS TRÊS NÍVEIS HIERÁRQUICOS PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO:
• No nível setorial, devem ser desenvolvidos os processos de
planejamento estratégico dos setores ou dos negócios, dependendo do
modelo organizacional adotado pela empresa.
• No terceiro funcional, deve ser desenvolvido o planejamento
estratégico das funções consideradas estratégicas.
Estes dois últimos níveis de planejamento devem ser levados a efeito com
grande interação, uma vez que o planejamento estratégico das funções,
além de atender às orientações corporativas, deve satisfazer às
necessidades setoriais. da atenção a ser dada à visão corporativa ao início
do processo
2.4 Planejamento estratégico
corporativo
ERRO COMUM NA IMPLANTAÇÃO DOS SISTEMAS:
• grande ênfase dada à etapa de planejamento.
 Supervalorização da atividade,
criando grandes equipes que
praticamente “planejam” toda a empresa.
 Isolamento da atividade de
planejamento das demais funções
administrativas, dificultando a
transformação das estratégias em ações
e em resultados.