CULTURA ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS FAMILIARES
Dhiego Antonio Monteiro1
RESUMO
O objetivo deste trabalho é levantar os principais aspectos da cultura organizacional
de empresas familiares. Discute definições e componentes da estrutura de
empresas familiares e de cultura organizacional, valendo-se de dados levantados
junto a publicações pertinentes ao tema, utilizando como fonte pesquisas
bibliográficas. Torna-se relevante quando considerado a grande quantidade de
empresas familiares no Brasil, e a dificuldade dos membros em gerenciar as
vertentes família e empresa. Ficou evidenciado que a relação família versus
empresa é ambígua e em muitos momentos a empresa é tida como guardiã dos
valores familiares.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Empresa. Família.
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Psicólogo formado pela Universidade Tuiuti do Paraná, especializado em Concepção Sistêmica pela
Universidade Positivo e microempresário, trabalha em organizações familiares há mais de 10 anos. Contato:
(41)8804-2800 ou [email protected]
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1 – INTRODUÇÃO
Segundo definição da FISCOLEGIS (2011) uma empresa é um conjunto
organizado de meios com vista a exercer uma atividade particular, pública ou
de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo de
atender a alguma necessidade humana. As empresas podem ser classificadas por
diversas variáveis: limitada ou sociedade anônima, micro ou de grande porte,
atuante no setor primário, secundário, terciário ou até mesmo no quaternário.
Entretanto, independente de qualquer denominação existem algumas organizações
com características peculiares: as empresas familiares.
A empresa familiar é toda aquela que esteja ligada a uma família,
resultando em uma influência recíproca, tanto na política geral do empreendimento,
como nos interesses e objetivos da família. A partir de um sonho, de um ideal ou da
necessidade de sobrevivência, o empreendedor torna-se a pessoa que gera,
acumula ou distribui riqueza. Ele divide inicialmente as tarefas com o seu cônjuge;
posteriormente, envolve os filhos nas atividades e operações da firma, muitas vezes
de forma precoce, visando melhorar a situação e a condição social de sua família.
Cria-se, desta forma, uma sociedade familiar que terá, ao longo dos anos, uma série
de questões mais complexas que a simples administração da atividade comercial ou
industrial.
A
empresa
familiar
desempenha
um
papel
significativo
no
desenvolvimento econômico de um país. Possui características próprias para o seu
funcionamento, e umas das principais (e mais delicadas) é a cultura organizacional.
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Segundo Kissil (1998), a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e
crenças estabelecidos por meio de: normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por membros da organização. A cultura organizacional representa
as percepções dos dirigentes e funcionários e reflete a mentalidade que predomina
na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Entretanto, numa empresa familiar não se pode levar em consideração
somente os aspectos “profissionais”. Muitas vezes, ali estão vários membros de uma
família trabalhando, trazendo consigo muitos valores aprendidos em casa. As
famílias, para Minuchin (1990), são como agregações sociais que, ao longo do
tempo assumem ou renunciam funções de proteção e de socialização dos seus
membros, como resposta às necessidades da sociedade pertencente. Nesta
perspectiva, as funções da família regem-se por dois objetivos: a proteção
psicossocial dos membros e a acomodação a uma cultura e sua transmissão.
Considerando o fato de que a cultura organizacional é de extrema
importância para que a instituição possa se estabelecer e se desenvolver, e que
uma família possui sistemas próprios de gestão e organização, e que estrutura
familiar quando alocada a uma empresa leva uma série de interações específicas da
família, provocando particularidades na atuação na empresa, tornando-a diferente
das demais empresas, este artigo propõe-se a revisar pontos relevantes quando
família e empresa são vistas atuando juntas: quais os principais aspectos da cultura
organizacional de empresas familiares?
À luz desta indagação este trabalho buscará em publicações anteriores,
através de uma revisão bibliográfica de obras de alguns autores como Amaral
3
(1999), Fleury e Fischer (1989), Robin (2002), Schein (2009), Tavares (1991), entre
outros opiniões que ilustrem como uma empresa-família busca seu equilíbrio.
2 – A EMPRESA FAMILIAR E A CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1 – O Que É Uma Empresa Familiar?
Muitos profissionais são demitidos devido às mudanças organizacionais, e
é onde muitos destes acabam abrindo seu próprio negócio, aumentando assim a
taxa de crescimento de novas empresas familiares ou empreendedores no mercado.
Sendo assim, seu crescimento efetivo deve ser analisado por meio de incrementos
na sua ampliação, podendo ser denominados voluntários, ligados as disposições
psicológicas e eventos da vida, ou involuntários, que ocorrem quando as condições
econômicas e ambientais impõem a abertura ou mudança de um empreendimento.
Engana-se quem pensa que este tipo de empresa é novo, muito pelo
contrário existem há décadas. Silva (2006, p. 42) comenta que “montar um negócio
em família e manter sua gestão ligada aos laços de parentesco sempre foi, em toda
a trajetória do sistema capitalista, uma forte tendência”.
Segundo Amaral et all (1999) a empresa familiar está na origem da
formação econômica brasileira, pois as capitanias hereditárias – como o próprio
nome diz – foram o primeiro tipo de empreendimento privado brasileiro. Apesar de
marcado pelo sentimentalismo e paternalismo, esse modelo de organização
empresarial foi o responsável pelo crescimento brasileiro como país agro-exportador
4
e pela geração dos excedentes de capital que deram início à industrialização
brasileira.
Ainda segundo Amaral et all (1999), a imigração européia, na segunda
metade do século passado e no início do atual, embora tenha aportado novas
técnicas e novas idéias gerenciais, não alterou a característica básica da empresa
familiar brasileira: um negócio que passa de geração para geração, como maior ou
menor grau de êxito na razão direta em que os herdeiros tenham sido preparados ou
não para consolidar e ampliar o patrimônio legado por seus pais e avós, ou para
dissipá-lo, como em muitos exemplos ocorreu.
Com a chegada ao país das empresas multinacionais, das bolsas de
valores e, mais recentemente, a abertura do mercado e a globalização, a empresa
familiar
tradicional
viu-se
diante
de
uma
encruzilhada:
modernizar-se
e
profissionalizar-se para competir e sobreviver, ou desagregar-se e ser absorvida por
grupos estrangeiros.
Vários autores dão uma definição à empresa familiar. Bernhoeft (1987) diz
que definir empresa familiar apenas como aquela que tem origem e história
vinculadas a uma família ou que mantém membros da família na administração dos
negócios é algo exageradamente simplista. O autor destaca empresa familiar como
um ideal do fundador que deu certo.
Já Donnelley (1967) classifica como familiar toda empresa que tenha
estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações, e quando essa
ligação resulta numa influência recíproca. Lodi (1986) reforça o conceito de
Donnelley enfatizando que o nascimento da empresa familiar ocorre, geralmente,
com a segunda geração de dirigentes, porque o fundador pretende abrir caminho
5
para eles ou os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua
ascensão ao poder. Na geração do fundador, para Lodi (1986), a empresa é, quando
muito, pessoal e não familiar. Contudo, conforme estatísticas apresentas por Amaral
et all (1999), 70% (setenta por cento) das empresas familiares não chegam à
segunda geração. Para ele, um critério mais adequado se encontra na relação entre
propriedade e controle.
Com base nestas informações convencionamos que empresa familiar é
aquela em que um ou mais membros de uma família exercem controle administrativo
por possuírem parcela expressiva da propriedade do capital. Existe estreita relação
ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é
exercido justamente com base na propriedade.
Esta definição aproxima-se da de Gracioso (1998), quando este diz que a
propriedade não é suficiente para definir empresa familiar, sendo necessária,
também, a existência de uma estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave
é preenchida por membros da família proprietária.
Assim
como
em
qualquer
outra
organização,
mesmo
tendo
a
centralização do controle sobre um membro, é necessário que a empresa familiar se
organize de alguma maneira, adotando uma estrutura de funcionamento.
2.2 – Estrutura da Empresa Familiar
O número de empresas familiares tem aumentado nos últimos anos,
percebendo-se um avanço na gestão e estrutura empresarial. Segundo Silva (2006)
vários motivos levam a perceber o avanço, e entre eles pode-se citar:
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 A INSTITUIÇÃO FAMILIAR GANHA NOVOS CONTORNOS: Antigamente
tinha-se famílias com conceitos bastante tradicionais e hoje é mais
diversificada e distinta tornando-se menor e mais centrada levando a abertura
de novas oportunidades de negócios.
 MUDANÇA NA RELAÇÃO HOMEM E TRABALHO: No início do terceiro
milênio houve a mudança na relação entre o homem e trabalho, devido à
competitividade o que tem trazido uma série de doenças laborais e problemas
psicológicos, sobretudo o stress e a ansiedade nas organizações. “As
pessoas estão atentando mais para o respeito, a proteção e o cuidado com as
suas vidas, potencializando as oportunidades de qualidade de vida no
ambiente profissional.” (SILVA, 2006, p. 41).
Garcia (2001) diz que em toda empresa familiar deve existir um fundador
seguido de herdeiros, a sucessão da diretoria deve estar ligada ao fator hereditário e
os valores institucionais identificam-se com um sobrenome familiar ou com a figura
de um fundador. A cultura da empresa deve ser fortemente influenciada pela cultura
da família.
Ainda segundo Garcia (2001) existe a necessidade de a família deter o
poder sobre o negócio, ter um mínimo de propriedade do capital, e a garantia de
direitos legais para interferir no controle administrativo. Quanto maior a concentração
da propriedade do capital maior a autoridade para exercer o controle.
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2.3 – Pontos Fortes e Fracos da Empresa Familiar
Várias características de empresas familiares são benéficas, pois
sustentam o tecido econômico do Brasil, nos quais elas são muito representativas.
As principais características de uma empresa familiar são:

Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional,
tendendo mais para o primeiro;

Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de
emergência;

A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de
investir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de
paternalismo;

Estrutura administrativa e operacional "enxuta";

Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da
empresa;

Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos
familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os
proprietários exercem papel importante no desempenho da empresa;

Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos,
relacionamentos e decisões da empresa;

Valorização da antigüidade como um atributo que supera a exigência de
eficácia ou competência;

Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de
comportamentos, como não ter outras atividades profissionais que não
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estejam relacionadas com a vida da empresa, gerando muitas vezes um
comportamento de submissão, sufocando a criatividade;

Jogos de poder, nos quais, várias vezes, vale mais a habilidade política do
que a característica ou competência administrativa
A empresa familiar possui pontos fortes e fracos em relação a outros tipos
de empresas. Para Ricca (1998 apud LEONE, 2005) eles são:
Pontos fortes:
• Carisma do fundador;
• Rapidez de decisão;
• Lealdade e obediência dos empregados a tradição. Cultura empresarial muito
forte;
• Nome do fundador como um símbolo;
• Se a figura do dono é um bom exemplo, a empresa como um todo cria valores
adequados aos do fundador;
• Agilidade nas decisões;
• Propicia mais segurança no emprego, pois o contrato com o dono é direto e
torna as relações mais pessoais;
• Objetividade (os objetivos da empresa são claros);
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• Quando o patrão é atuante, é fácil corrigir desvios (desde que ele aceite a
idéia);
• Geralmente, o antecessor procura transmitir ensinamentos a seu sucessor,
sobre o negócio em si e produtos, o que garante a continuidade e qualidade
do produto final da empresa;
• Direção firme. Aproximação direta dos diretores com a estrutura da empresa,
transmitindo segurança e confiança;
• Liderança definitiva. Poder de decisão. Confiança;
• Aproximação e compreensão humana. Poder de sugestão e persuasão;
• Preocupação com a responsabilidade social, embora protecionista;
• Mais humano, considerando o aspecto social dos empregados;
• Relações informais entre os diversos níveis;
• Tradição em tudo o que faz.
Pontos fracos:
• Dificuldade de transferir este carisma para as gerações futuras. Dificuldades
de delegar. Medo de correr risco. Não inova;
• Incompatibilidade de personalidade com o controlador;
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• Fracionamento do poder acionário na sucessão. Administração voltada para o
dia a dia, devido á dificuldade de estabelecer planos em longo prazo, pelo
conflito sobre as perspectivas dos negócios entre os membros da família.
• Conservadorismo;
• Indicação de pessoas para cargos importantes mais por amizade do que por
competência profissional. Insegurança em relação á continuidade das
políticas;
• Deixa empregar profissionais não competentes;
• Decisões baseadas na idéia de poucas pessoas podem não ser lógicas;
• Geralmente, não há nenhum suporte econômico voltado para o crescimento
da empresa;
• A estrutura pode ser contaminada por pessoas que não tenham capacidade
profissional para a função;
• Paternalismo;
• Quando o sucessor é formado dentro da empresa ele adquiri todos os
“vícios”;
• Conflitos de interesses entre pessoais e os da empresa. Fragilidade diante do
desaparecimento do fundador;
• Centralização de poder;
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• Adaptação mais lenta em relação às novidades;
• Ausência de preparação e desenvolvimento dos níveis de chefia e gerencial;
• Medo de inovar;
• Conflitos de poder;
• Brigas entre os sucessores pelo poder.
Pontos fortes e fracos existem em todas instituições, sejam elas públicas
ou privadas, de capital aberto ou familiar. Entretanto, existe um ponto singular entre
estas: a cultura organizacional, que de empresa para empresa pode se notar a
diferença.
2.4 – A Cultura Organizacional
Cultura organizacional é um tema que, embora pesquisado no exterior
desde a década de cinqüenta, somente a partir da década de oitenta é que se tem
dado maior atenção ao mesmo no Brasil. Assim, tem se tornado um dos grandes
temas em debate na Psicologia do Trabalho, tanto na academia como nas
publicações da imprensa em geral (FREITAS, 1991).
O que pode se considerar, então, cultura organizacional? Na literatura
especializada encontramos diversos autores que tratam do tema. Para Kissil (1998)
a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de
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normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas pelos membros da
instituição. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma
organização.
Já Mendes (2010) segue a mesma linha de pensamento quando diz que
cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros,
em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto mais se
entende a cultura da empresa, maior a chance da mesma de sobrevivência no
mercado.
Entretanto, a definição mais completa é a de Schein (2009, p. 57), na
qual diz que:
"cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de
aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado
bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a
maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas."
Robin (2002) também explica que a cultura organizacional é um termo
descritivo: trata da maneira como os funcionários percebem as características da
empresa e não está relacionado ao fato de gostarem ou não da mesma. O gostar da
empresa estaria relacionado ao conceito de satisfação no trabalho. Robin (2002)
ainda descreve que as pesquisas indicam sete características básicas, as quais
mostram a essência da cultura de uma organização, como sendo:
1- Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são
estimulados a serem inovadores.
2- Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
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3- Orientação para resultados: o grau em que os dirigentes focam os
resultados mais que as técnicas e processos para o alcance deles.
4- Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes
levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5- Orientação para equipe: o grau em que as atividades de trabalho são
organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos.
6- Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas,
em vez de dóceis e acomodadas.
7- Estabilidade: o grau em que as atividades de organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste ao crescimento.
Segundo Robin (2002) cada uma destas características existe dentro de
um continuum que vai do baixo ao alto grau, e sua avaliação revela a complexidade
da cultura organizacional. Para a autora, se a cultura sobrevive e dá certo e
consegue resolver os problemas que a organização encontra no seu dia a dia,
acontece
o
processo
denominado
de institucionalização cultural,
isto
é,
a
organização assume vida própria, independente de seus fundadores e ou quaisquer
de seus membros, e adquire a imortalidade.
Ao se pesquisar sobre cultura organizacional, considera-se que a mesma
contém três níveis fundamentais e de profundidade crescente, nos quais ela se
manifesta em um grupo ou organização (SCHEIN, 2009):
1-
ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS / ARTEFATOS: constituem-se da
disposição física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e "clima"
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do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos,
filosofias e anuários da empresa). São palpáveis e mais difíceis de decifrar. Sabese como reagir a elas, mas isso não é necessariamente um indicador confiável de
como reagem os membros da organização. Vê-se que uma empresa é mais
formal e burocrática do que a outra, mas isso não diz nada sobre o porquê de ser
assim. Na investigação sobre cultura questiona-se o uso de instrumentos
aferidores, pois eles prejulgam as dimensões que se está considerando. Não há
meio de saber se estas são relevantes ou salientes naquela cultura até que se
tenha examinado níveis mais profundos.
2- VALORES COMPARTILHADOS: este nível pode ser pesquisado através de
entrevistas, questionários ou instrumentos de avaliação. Estudam-se os valores,
normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma
cultura. São realizadas entrevistas onde o entrevistado pode responder
livremente, por serem mais úteis para se chegar ao nível de como as pessoas se
sentem e pensam. Porém, os questionários e instrumentos aferidores são
geralmente considerados como menos úteis, porque prejudicam as dimensões a
serem estudadas.
3- CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhece-se as concepções adotadas através de
observações mais intensas, de indagações mais focadas e do envolvimento de
membros motivados do grupo. Essas concepções determinam o modo de
perceber processos mentais, sentimentos e comportamentos, sendo apresentado
de forma inconsciente, se constituindo o nível mais profundo de entendimento da
cultura organizacional.
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Além destes três níveis a cultura organizacional apresenta também uma
série de componentes que ajudam na transmissão e adequação da cultura nas
organizações.
2.5 – Componentes da Cultura Organizacional
Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos
elementos que nos permitem visualizá-la e identificá-la. Segundo Freitas (1991, p.
75), “neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, através dos quais as
mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão,
levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos demais
membros.” Segundo Kissil (1998) os elementos mais citados são:
 Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças,
sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e
recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram
o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
 Rituais e Cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que
expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de
fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que
reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar
aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
 Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e
arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o
grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de
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comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou
espírito
democrático,
estilo
participativo
ou
individualismo,
atitude
conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos
materiais constituem a comunicação não verbal.
 Linguagem: Muitas
organizações
e
mesmo
unidades
dentro
das
organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de
uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a
aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem
termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as
pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de
expressar a cultura organizacional.
Para Kissil (1998) a cultura organizacional se caracteriza pela sua
aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio
processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com
os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
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3 – CONCLUSÃO
Foi objetivo deste trabalho pesquisar pontos de vista e opiniões de
autores sobre definições à respeito de empresas familiares: o que são, como se
organizam, como funciona sua estrutura, se existem vantagens e/ou desvantagens
neste tipo de organização, e cultura organizacional: o que é, como se manifesta,
identifica e transmite entre as gerações.
Após análise dos autores referenciados ficou postulado que se classifica
como familiar toda empresa que tenha estado ligada a uma família pelo menos
durante duas gerações, e quando essa ligação resulta numa influência recíproca; se
organizam em torno de seu fundador, que ocupa a figura de controlador da empresa.
Com isso surgem vários pontos negativos e positivos em se manter uma instituição
com esta modalidade de organização.
A cultura organizacional é tida como um conjunto de normas e valores
que são compartilhados pelos membros pertencentes à organização, e pode ser
classificada por níveis: artefatos, valores compartilhados e pressupostos básicos.
Além destes existem componentes que auxiliam a transmissão e manutenção da
cultura na organização.
A cultura organizacional das empresas familiares concentra-se na figura
de seu fundador, que transmite seus próprios valores e comportamentos e os da
família na empresa e nos negócios (DYER, 1986). Portanto, é no estágio inicial de
uma empresa familiar que são lançadas as bases para a formação e
desenvolvimento de sua cultura.
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Tavares (1991) corrobora a conclusão de quando diz que as
características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por
seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo
com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando
uma posição a respeito de "como as coisas são".
A
relação
família
versus
empresa
fica
ambígua,
sendo
que,
automaticamente, uma interfere na outra. Em muitos momentos a empresa é vista
como guardiã dos valores familiares ou como um monumento ao fundador ou à
família, algo a ser passado e preservado por gerações seguintes.
Seria interessante que investigações futuras se detivessem na análise do
papel que outras variáveis não contempladas na presente pesquisa desempenham
na relação presentemente analisada, utilizando-se preferencialmente de diferentes
métodos que os utilizados neste, possibilitando uma comparação de resultados. A
realização de tais investigações poderá contribuir para a maior compreensão das
questões associadas às empresas familiares, especialmente no que diz respeito à
cultura organizacional desta modalidade de instituição, auxiliando, desse modo, o
esclarecimento da complexa dinâmica que permeia esse tipo de organização.
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4 – REFERÊNCIAS
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FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: Grandes Temas
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