O SUCESSO DAS EMPRESAS FAMILIARES
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Tendo em conta que as empresas familiares, de um modo geral atravessam 4 fases
distintas de vida, podemos aceitar que os principais critérios de sucesso das empresas
familiares estejam intimamente ligadas a cada uma destas etapas:
Comecemos, então, por falar um pouco destes diferentes momentos de vida das
empresas familiares, explicitando os principais desafios em causa para o seu sucesso.
Criação do Negócio
Trata-se da fase inicial da vida da empresa, ligada à sua Fundação e à figura do próprio
Fundador: A preocupação aqui centra-se na aquisição e manutenção de capital, no
desenvolvimento de produto(s) ou serviços(s) que sejam aceites pelo mercado. Colocase, ainda, o foco na admissão de funcionários que, para além de serem competentes,
têm de ser de muita confiança. Por tal motivo, muitas vezes é dada preferência aos
membros familiares (cônjuge, irmãos, filhos, etc..). Procura-se sobreviver, que a empresa
não morra.
Os principais desafios deste 1º estádio de vida das empresas familiares são os
seguintes:
-Instalar um clima de confiança interno, em que os colaboradores devem sentir que estão
a fomentar um projecto importante para a sua própria vida, entregando-se ao trabalho e à
empresa de um modo total e não apenas instrumental;
- Criar com os clientes uma relação de confiança pessoal e profissional, que se paute por
valores de integridade, respeito e consideração, sendo a figura do Fundador
inquestionavelmente indissociável da empresa (a empresa é o que o Fundador é);
- Definir um produto ou serviço de qualidade, apetecível para o mercado, aliado a uma
postura de pós-venda muito personalizada, próxima e, até, de certo modo, afectiva com
os clientes.
Crescimento e Desenvolvimento
Neste segundo estádio de vida, o Fundador/Gestor da empresa familiar percebe não pode
continuar a centrar em si tudo o que a empresa representa. Ele não tem mãos a medir e
não tem capacidade para responder a tudo com a mesma clareza e conhecimento como o
fazia inicialmente. Dá-se início à delegação de algumas responsabilidades, a transmissão
de valores e crenças para os colaboradores e começa-se , ainda que de um modo muito
informal, uma avaliação da capacidade e do potencial dos colaboradores, com ênfase nos
familiares, o que acaba por gerar um clima de alguma competição e, por vezes, até,
desconfiança interna entre membros familiares e não familiares. É a fase típica da
transição do poder e da liderança para a 2ª geração, que nem sempre é bem sucedida,
daí que o prazo média de vida das empresas familiares se situe na ordem dos 25 anos.
Os principais desafios deste 2º estádio, são os seguintes:
- Manter uma atitude de grande imparcialidade na avaliação dos colaboradores, primando
pela valorização do mérito, em detrimento da relação familiar;
- Preparar e planear muito bem os potenciais sucessores para assumirem no futuro, com
reconhecida legitimidade dos outros colaboradores e dos clientes, a posse e gestão da
empresa, o que passa por lhes proporcionar uma formação adequada, complementada
por experiências de trabalho fora da empresa, para que produzam obra antes de voltarem
à empresa da família (caso contrário, serão sempre vistos à sombra dos progenitores);
- Informar o mercado dos cuidados tidos na continuação da empresa para a 2ª geração,
mantendo e, se possível, reforçando, a credibilidade do negócio (muitas vezes, os clientes
afastam-se com a transição para a 2ª geração, devido à grande sobreposição entre a
empresa e o seu Fundador, situação que o Sucessor só vencerá se o Fundador, no
entretanto, tiver desempenhado bem o seu papel de planeador da Sucessão).
Sucessão para a 2ª Geração
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Fase caracterizada pela maturidade do negócio. O Fundador ainda pode estar presente,
mas já não é figura dominante do ponto de vista operacional, podendo funcionar mais
como uma figura de referência moral. A empresa é nesta altura um compósito complexo,
com muitos colaboradores não familiares e outros familiares, havendo, por vezes,
também, investidores externos. A existência de interesses diferentes é potenciadora de
discussões e, mesmo, de conflitos. As relações internas, antes de proximidade e muito
pessoais, são agora relativamente distantes e mais impessoais. Perde-se o sentido da
equidade.
Os principais desafios do 3º estádio de vida das empresas familiares são os seguintes:
- Criação de um clima interno de estabilidade, gerindo de forma eficaz potenciais focos de
conflito, através da implementação (e controle) de objectivos que conduzam as pessoas a
lutar pelo bem comum;
- Assegurar uma carteira de clientes diversificada que não coloque em risco a vida da
empresa (consolidar em definitivo a transição de nicho para o mercado geral);
- Atrair investidores de confiança que conheçam bem a empresa e cuja história relacional
com a mesma seja pautada de há alguns anos atrás pela confiança (ex: fornecedores,
clientes, entidades financeiras, etc..) e que possam assegurar o capital necessário para
fazer face a solicitações de mercado mais exigentes e que os capitais próprios já não
possam suportar de per si.
Posse Pública e Gestão Profissional
Última fase da vida das empresas familiares em que se colocam 2 cenários habituais:
- Manutenção da estrutura familiar, mas gerida profissionalmente (pessoas qualificadas
nas mais diferentes áreas de competências), ou
- Passagem para um leque alargado de sócios/accionistas, perdendo a família a maioria
do capital e da decisão.
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Há uma exacerbação da competitividade interna, aumentando os níveis de desigualdade
entre colaboradores, com os quadros de topo a assumirem posições de destaque nem
sempre relacionadas directamente com um mérito objectivo, até porque alguns deles são
recentes, convidados a virem para a empresa resolver dificuldades ou problemas
entretanto surgidos. Implementam-se sistemas de controle e recompensas mais ou
menos sofisticados, no sentido de monitorizar a produtividade dos colaboradores em
geral. Surge um novo tipo de contrato psicológico entre a empresa e os colaboradores,
potenciador de um maior distanciamento entre as partes.
Eis os principais desafios desta 4ª fase:
- Gestão da cultura interna da empresa. no sentido da sua não descaracterização, o que a
acontecer pode levar ao estabelecimento de um clima interno de enorme desmotivação,
e desconfiança, inimigo da produtividade e da qualidade;
- Manutenção e reforço da imagem institucional da empresa junto do mercado, alicerçada
em valores e princípios relevantes do passado, integrados com os novos objectivos da
gestão;
- Formalizar os até então mecanismos informais e aleatórios de inovação e renovação
interna de conhecimento, no sentido de não se perder o capital intelectual existente.
Embora nem todas as empresas familiares percorra de uma forma exacta estas 4
diferentes etapas, os problemas que as mesmas se vêem na contingência de ultrapassar
são idênticos, bem como os desafios apresentados.
O que importa, no final, é que as empresas familiares pela sua enorme importância
nacional na criação de emprego e no PIB, necessitam de ser apoiadas em termos da sua
sobrevivência e sustentação, pois são a base real da economia de qualquer país da
economia dita ocidental.
E como já dissemos antes, sendo o seu prazo médio de vida relativamente curto (25
anos), tem que haver uma aposta simultânea muito forte no aumento significativo deste
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período de tempo, bem como na criação e surgimento de novas iniciativas empresariais
similares que possam compensar as que, entretanto, vão deixando de existir.
Para bem do país e das pessoas, cujo emprego é fundamental preservar.
José Coelho Martins
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