XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
O papel da cultura organizacional na implantação de sistemas
integrados de gestão – uma abordagem sobre resistência à mudanças
Renata Seldin (UFRJ) [email protected]
Maria Alice Ferruccio Rainho (UFRJ) [email protected]
Heitor Mansur Caulliraux (UFRJ) [email protected]
Resumo
Os constantes avanços tecnológicos e sua aplicabilidade às técnicas de gestão vêm sendo
observados em estudos acadêmicos e como prática de mercado. Muitos focam seus trabalhos
em como implementar as técnicas desenvolvidas e suas melhorias, e evidências mostram que
se acaba deixando de lado o aspecto humano dessa transformação.
Este estudo busca a teoria de autores que focalizaram seus trabalhos na psicologia da
mudança, para mostrar a necessidade do foco nas pessoas durante a implantação de um SIG.
Palavras chave: cultura organizacional, resistência à mudança, sistema integrado de gestão.
1. Introdução
Em tempos de globalização e internet, a comunicação e competição entre as empresas passam
a ter caráter mundial. Avanços tecnológicos devem ser incorporados pelas organizações de
forma imediata, não só para garantir a sua competitividade, mas principalmente para garantir
sua sobrevivência no mercado. A realidade organizacional traz consigo a necessidade de
adaptação constante. Mesmo as líderes do mercado precisam mudar, melhorar e inovar.
Uma ferramenta utilizada cada vez mais freqüentemente pelas organizações, característica do
avanço tecnológico e das comunicações, é o SIG (sistema integrado de gestão), que se
caracteriza como um sistema gerencial que dá uma visão integrada das áreas da empresa.
A implementação deste tipo de sistema requer uma reformulação da organização empresarial
e do modelo de trabalho, com a mudança de foco da organização indo da estrutura funcional
para a orientação por processos. Essa mudança mexe com a cultura da empresa, que deve
enfatizar as características e comportamentos para sua sobrevivência.
2. Sistemas integrados de gestão
A nova ordem econômica globalizada, no que se refere à organização empresarial, gira em
torno da inovação contínua baseada na flexibilidade dos seus atores, uma vez que estes
possuem diferentes culturas, valores e crenças, ou estão separadas geograficamente.
O intenso uso da tecnologia da informação transforma o modus operandi das empresas, tendo
influência nos métodos, processos e relações de trabalho, pois esta prática altera as estratégias
empresarias, as estruturas organizacionais, etc.
Neste contexto, os SIGs vêm fornecer condições de apoio à busca das oportunidades futuras.
Um dos principais objetivos da sua implantação é a busca do conhecimento e monitoração do
desempenho organizacional e o planejamento de recursos de informação, apontando
oportunidades de negócio e adquirindo vantagem competitiva.
A possibilidade de integrar as áreas da empresa por um único sistema, trazida pelo MRP II,
deixou de se restringir à fábrica. Os sistemas com este escopo maior permitem que elas
automatizem e integrem seus processos, compartilhando os dados da organização.
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Em suma, os SIGs são pacotes de sistemas informatizados que têm como finalidade integrar
diversas áreas da empresa, auxiliando e proporcionando recursos e procedimentos aos
usuários para um gerenciamento eficiente das informações, e obtendo, assim, um alto
desempenho nas atividades operacionais e estratégicas, com o menor custo possível.
Segundo Cameira (2003), a adoção de um SIG facilita o acompanhamento dos indicadores de
desempenho da empresa, agiliza as estruturas de suporte para clientes e membros da
organização, auxilia na identificação de problemas com produtos e sistemas de produção e na
percepção de oportunidades e ameaças.
Os SIGs podem ser usados em qualquer segmento de indústria, pois possuem características
existentes em todos os sistemas, ao mesmo tempo apresentando funcionalidades específicas,
parametrizadas de acordo com o cliente. Isto permite uma flexibilização de seu uso em
organizações com características e portes diferentes. No entanto, a implantação requer
planejamento e alto investimento, equipe treinada, equipamentos e tempo hábil para a sua
execução.
3. O processo de implantação e possíveis obstáculos
O processo de implantação de um SIG não se dá de forma única e constante, variando de
acordo com o pacote selecionado para a implantação, a complexidade da organização e a
metodologia adotada. Para que o sucesso de uma implantação deste porte seja alcançado
deve-se preparar o background da organização para receber o sistema, garantindo que os
processos, tecnologia e pessoas estejam alinhados à sua estratégia de negócio.
Considerando-se a implantação de um SIG como uma mudança estratégica organizacional,
cabe ressaltar que o gerenciamento do processo implica na alteração da estratégia realizada
até o momento e dos recursos disponíveis para aproxima-la da estratégia pretendida.
A orientação por processos evidencia as oportunidades de melhoria, torna mais claro o
posicionamento de cada unidade organizacional dentro de uma cadeia de valor integrada e
reduz drasticamente os custos operacionais das empresas como um todo.
A adaptação tecnológica é o próximo item na análise dos recursos da organização. É
necessário que a arquitetura tecnológica esteja alinhada com os processos existentes na
empresa e que todos os sistemas e ferramentas previamente existentes sejam substituídos
(com migração de dados) ou compatíveis com a tecnologia sendo implantada.
Por último, mas não menos importante, está o fator “humano” da organização e sua cultura.
Em casos de mudança estratégica deve-se identificar os processos que respondem pelo
desenvolvimento da estratégia incipiente. É preciso conhecer os aspectos culturais da
organização, pois as decisões estratégicas tomadas são produtos dos pressupostos e valores da
empresa, partes integrantes da sua cultura organizacional.
4. O fator humano nas organizações
4.1 A cultura organizacional
Dentre as diversas conceituações populares, cultura é o ato ou modo de cultivar e, ainda, o
complexo dos padrões de comportamento de crenças, das manifestações culturais,
intelectuais, etc, transmitidos coletivamente, e típicos de uma sociedade. Uma abordagem
mais moderna divide seus componentes em dois grupos: formais e informais.
Os componentes formais da cultura organizacional são, muitas vezes, difíceis de entender
devido à importância que estes elementos têm em definir o que é ou não aceitável dentro da
organização. Alguns elementos deste conjunto são: missão, visão, políticas, regras e normas.
Já os componentes informais da cultura organizacional são manifestações tangíveis ou
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intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização e variam de valores
muito específicos para aqueles envolvidos até os que são guias gerais de comportamento.
Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, símbolos, cerimônias, histórias e mitos.
Alguns autores dividem a análise da cultura organizacional em três níveis de profundidade
que caracterizam o quão intrínseco são seus componentes: o nível dos artefatos ou da cultura
observável; dos valores compartilhados; e das pressuposições básicas ou suposições comuns.
A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta
pelos métodos de trabalho, histórias, símbolos, heróis, cerimônias e rituais corporativos
(componentes informais). Este nível da cultura é fácil de ser observado, mas muito difícil de
ser decifrado. O observador pode descrever o que ele vê e sente, mas não pode reconstruir o
que as coisas dizem num grupo, ou se elas refletem as pressuposições que as circundam.
O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos atores da organização.
Estes valores são considerados como o núcleo da cultura organizacional e ajudam a
transformar as atividades de rotina em ações efetivas e importantes que caracterizam a
organização em questão. Além disso, estes valores fazem a ligação do que é importante para a
organização e os valores vigentes da sociedade, podendo representar uma possibilidade de
vantagem competitiva quando bem administrados.
O nível cultural mais profundo é aquele que avalia as suposições comuns, verdades implícitas
inerentes às organizações, formadas pelas experiências vividas em conjunto. Esse processo
resulta nos mitos (crenças não-confirmadas, aceitas sem análise) criados pela organização.
Cabe ressaltar que culturas muito fortes com sistemas de valores coesos podem apresentar
uma maior resistência às mudanças, principalmente àquelas que vão de encontro ao ponto de
vista vigente na organização.
4.2 Mudança organizacional
Até meados da década de 70, a idéia de mudança estava centrada no conceito de alteração de
organogramas, na criação ou modificação de cargos. É somente nos anos 80 que a nova
abordagem vai ganhar forma, pois, após operar todo tipo de mudança em suas empresas,
muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os valores comuns e as
crenças dos grupos para que os resultados surgissem.
Em um novo momento, as mudanças organizacionais passaram a ser vistas como processos de
melhoria contínua, influenciados pelo boom das teorias de qualidade total e os processos de
produtividade. O tema ganhou importância principalmente pela velocidade das mudanças,
aumentando o grau de preocupação das organizações com este processo.
Qualquer que seja a definição adotada para “mudança”, uma organização está sempre sujeita a
situações mutáveis, tanto no contexto externo como no interno, de acordo com o processo
natural de mudança, ilustrado pela figura 1. Esse processo de mudança é dito “natural”, pois
admite que todas as organizações estão sujeitas a forças desestabilizadoras para o status quo.
Lewin (1947) desenvolveu a teoria dos campos de força para explicar a desestabilização do
status quo e a conseqüente mudança organizacional. Para ele existiria sempre um equilíbrio
entre forças provocadoras de mudanças e a resistência a elas, sendo que a inércia
organizacional é vencida e acontece uma mudança quando a força desestabilizadora é maior
do que a resistência a ela. Caso a força de resistência seja igual ou maior que a força motriz de
mudança, a organização permanecerá inalterada.
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Figura 1 - Processo Natural de Mudança
Identificar e compreender as forças de pressão para mudança são passos fundamentais para
garantir seu sucesso. Mas as pressões e os processos de mudança não são sentidos apenas nas
organizações. As pessoas também enfrentam tais desafios, entendendo-os e respondendo-lhes
ativamente. Novas competências e motivações individuais e de grupo, aumentam a exigência
sobre o desenvolvimento estratégico e organizacional, agindo como fator de pressão.
Em conseqüência de várias condições, envolventes ou individuais, certas organizações
antecipam a mudança através de uma liderança com uma visão estratégica que vai além do
contexto em que atuam. Esta visão estratégica pode se tornar a base de revoluções
tecnológicas, de segmentação de clientelas e concorrentes, do surgimento de novos níveis de
competência e motivação internas e, ainda, como fonte influenciadora das orientações de
governos e organizações multinacionais.
Como instinto natural de sobrevivência, essas organizações buscam mecanismos para
responder a essas pressões, seja ao pressenti-las ou em resposta a elas. De acordo com esse
modelo, o processo “natural” se inicia pela existência de forças desestabilizadoras de
mudanças, que podem ser originárias tanto do contexto como de dentro da organização.
Se o ajuste proposto conseguir lidar com as forças desestabilizadoras, então a organização
será mantida. Para qualquer forma de ajuste proposto, o resultado é uma organização mudada.
Se não houver o sucesso esperado, o processo terá de ser reiniciado, levando-se em conta
novos ajustes (vide modelo da figura 1).
A introdução de um SIG é considerada, em muitos casos, como uma mudança de caráter
revolucionário, pois altera os processos organizacionais onde está sendo inserido,
transformando a relação entre os empregados e até mesmo a maneira de se conduzir negócios.
Nestes casos, é natural se deparar com movimentos de resistência às mudanças impostas,
motivados pela apreensão com relação à nova tecnologia.
4.3 Resistência à mudanças
Kaufman (1971) afirma que a mudança organizacional não é invariavelmente boa ou ruim,
progressista ou conservadora. Ela pode tomar qualquer das direções em qualquer situação
dada. Mas ela é sempre confrontada com forças que a colocam em xeque e que restringem a
capacidade das organizações reagirem a novas condições – as vezes com graves resultados.
Kaufman prossegue, então, descrevendo os fatores dentro das organizações que resistem à
mudança. Tais fatores incluem "os estabilizantes" (familiaridade com padrões existentes), a
"oposição à mudança" por parte de grupos que podem ter motivações altruístas ou egoístas, e
uma simples "incapacidade para a mudança". Este último ponto diz respeito ao fato das
organizações desenvolverem "bloqueios mentais" que impedem a capacidade de mudar.
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A mudança organizacional pode ameaçar grupos dentro das organizações, além de ameaçar
àqueles que beneficiam da atribuição atual de recompensas e recursos. Isto tanto pode ocorrer
horizontalmente, entre as unidades organizacionais, quanto no eixo vertical.
Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança. Kaufman (1971)
denomina-os "obstáculos sistêmicos" à mudança. Trata-se de obstáculos do sistema global em
que as organizações operam. Incluem fatores como os investimentos no status quo; a
acumulação de restrições oficiais ao comportamento, como as leis e regulamentos; restrições
ao comportamento não-oficiais e não-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos
interorganizacionais, tais como os contratos entre operários e administração.
Outros obstáculos sistêmicos à mudança dizem respeito aos recursos. As organizações podem
não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido da
mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar.
Todas as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. Algumas das necessidades
mais fortes dos seres humanos são as necessidades de segurança e estabilidade, auto-estima, e
manter uma imagem coerente do mundo. Ao considerar as necessidades psicológicas tais
como as necessidades que estão sempre subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições,
torna-se mais fácil compreender a razão porque as pessoas reagem de determinada forma.
No processo de mudança pode-se destacar alguns estereótipos mais freqüentes identificados
nas organizações afetadas: indiferença; rejeição passiva; rejeição ativa; sabotagem;
colaboração; entusiasmo não comprometido; e entusiasmo comprometido. A variação no
comportamento resultante de mudanças se dá pelo fator humano. Os dois principais
diferenciais são a conscientização e a intensidade de resposta às mudanças.
A criação de um gráfico cartesiano com estas duas variáveis permite o enquadramento dos
comportamentos em quatro grupos principais (figura 2), que caracteriza o comportamento
provável dos indivíduos (indecisão, inércia, rejeição ou adaptação).
Figura 2 – Conscientização X Intensidade de Resposta
Entender e saber como trabalhar para evitar e/ou neutralizar as resistências às mudanças, em
seus diversos estágios, acarretadas pela implantação de um sistema integrado de gestão, em
especial de um ERP, é um requisito imprescindível para atingir o sucesso da mesma.
5. Princípios para neutralizar a resistência na implantação
Não é possível listar ou generalizar todas as respostas observadas em processos de mudança.
Como mencionado anteriormente, o comportamento de cada organização frente às mudanças
impostas a ela está ligado à sua cultura e por isso variam de com a empresa.
Kotter (2001) observa que a quantidade de mudanças organizacionais profundas e traumáticas
tem crescido substancialmente nas últimas décadas, e que os esforços de mudança ajudaram
algumas organizações a se adaptarem às condições de transformação, aprimoraram a posição
competitiva de outras e preparam algumas para o futuro, mas, a maioria dos casos foi
frustrante, com recursos desperdiçados, empregados demitidos ou frustrados.
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As empresas, e as pessoas, que vivem esforços de mudança difíceis e não muito bem
sucedidos passam a suspeitar dos motivos da necessidade de transformação, achando que ela
trará conseqüências negativas, sendo esta uma das principais causas de resistência.
No entanto, algumas organizações têm descoberto como fazer novas estratégias, aquisições,
reestruturação e até mesmo a adoção de novas tecnologias funcionarem bem. Elas se baseiam
em padrões importantes: a mudança útil tende a ser associada a um processo de várias etapas
que gera a força e motivação suficiente para anular todas as expressões de inércia.
Os métodos usados nas transformações bem-sucedidas baseiam-se em um critério especial: a
mudança fundamental não acontecerá facilmente por várias razões mostradas anteriormente.
Por mais que se possa observar que os custos são altos e os produtos de baixa qualidade, a
mudança não será fácil, pois existirão culturas centradas internamente, processos burocráticos,
pouca confiança, falta de trabalho em equipe, falta de liderança e o medo que o ser humano
tem do desconhecido. Segundo Kotter, para obter sucesso, essas barreiras devem ser bem
neutralizadas com um programa de oito itens, aplicável em organizações de qualquer porte.
As quatro primeiras etapas do processo de transformação ajudam a descongelar o status quo
inflexível. As fases cinco a sete apresentam muitas práticas novas e a última etapa estabelece
as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua implementação.
As pessoas normalmente tentam implementar mudanças focando simplesmente nas etapas
cinco a sete, percorrem as etapas sem concluir as tarefas, não conseguem reforçar as etapas
anteriores no decorrer do processo, o senso de urgência se dissipa ou a coalizão rompe. Ao
negligenciar as atividades preparatórias não se estabelece uma base sólida para continuar o
processo e sem passar pela etapa oito nunca se atingirá a linha de chegada, ou seja, será
impossível implementar a mudança.
5.1 Equipes de implantação: os papéis na gestão da mudança
Em processos de mudança costuma-se ter uma equipe especialmente voltada para a realização
da mudança. Esta equipe pode ser formada por membros da própria organização ou externos,
contratados para direcionar a mudança trabalhando em conjunto com a equipe interna.
Os principais papéis ocupados pelos membros da organização em processos de mudança
referente à implantação de uma nova tecnologia são o comitê de projeto (que pode trabalhar
com um diretor/ consultor), patrocinador, gerentes, líderes e usuários finais.
O comitê de projeto tem a função de dar condições para que a mudança aconteça e estabelecer
seus pré-requisitos mínimos. Ele pode ser chamado de “proponente” por ser o grupo que quer
que a mudança aconteça, mas que não tem poder. São as pessoas que têm idéias e sugestões,
mas que precisam convencer a parte operante para que a mudança seja assimilada por eles.
O patrocinador representa o grupo de pessoas que, pela influência exercida sobre a
organização, apóia e se compromete com a mudança para que ela alcance o sucesso. Ele pode
ser ainda um indivíduo ou grupo a quem cabe legitimar a mudança proposta.
Os gerentes ou líderes de projeto formam o conjunto de agentes de mudança e têm a
responsabilidade de fazer a mudança acontecer com sucesso, dentro dos prazos e orçamentos
estabelecidos, respeitando os aspectos humanos envolvidos.
A liderança e o patrocínio das mudanças são considerados fatores críticos para o sucesso. O
papel dos líderes pode ser definido como deflagradores do processo de mudança, mantendo a
liderança viva e persistente. Já os patrocinadores apóiam as mudanças deflagradas na
organização e constroem a sustentação para que o processo de transformação aconteça.
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Por último, tem-se o usuário final, considerado também como alvo da mudança proposta (alvo
por ser um grupo que precisa mudar de opinião para se adaptar às mudanças). Cabe ressaltar
que os patrocinadores e líderes também são alvos dela.
Neste ponto, vale ressaltar a importância da formação da equipe como um todo. As equipes
devem ser montadas atentando-se para o número de níveis gerenciais, distância física, nível de
confiança entre os membros que compõem os grupos e até mesmo o número de pessoas em
cada um deles, de forma a evitar que estes fatores interfiram no sucesso da mudança.
5.2 Aprendizagem e gestão do conhecimento
Senge (1999, p.16) lembra que "em uma organização capaz de aprender, os líderes são
projetistas, professores e atendentes. Esses papéis requerem novas habilidades: a habilidade
de montar uma visão compartilhada, desafiar modelos mentais comuns e desenvolver modelos
de pensamento mais sistêmicos".
Como toda a tecnologia, a implantação de um SIG apresenta uma curva de aprendizado e de
assimilação. Segundo Cruz (1998), o processo de aceitação de uma nova tecnologia apresenta
algumas etapas básicas, como na figura 3a.
O ponto A representa o ponto de inflexão, momento crítico do projeto onde ele ultrapassa o
ponto de ruptura ou acaba fracassando, por despreparo da organização ou da própria
tecnologia adotada. É o momento que exige maior dedicação da equipe de gestão da mudança,
uma vez que envolve a quebra do paradigma de como tudo era feito antes da implantação.
Passado o ponto de ruptura, a aceitação e aprendizagem da tecnologia crescem de forma
acelerada, pois a mudança é vista como benéfica para a organização. Este crescimento acorre
até o ponto de saturação (B), quando a ferramenta continua sendo utilizada, mas o esforço de
aceitação para domínio da mesma já se esgotou. Este ponto pode ser maléfico, pois propicia
que a organização caia em estado de inércia, sem inovar na utilização da ferramenta e
aproveitar suas potencialidades. Para evitar que o aproveitamento diminua é preciso introduzir
medidas de revitalização (ponto C), oferecendo desafios e incentivando a criatividade.
Figura 3 - Curvas de aceitação
A curva anterior pode ser sobreposta à curva de aceitação de mudanças (figura 3b), que
aponta as suas várias fases, como desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitação e
comprometimento da organização com a mudança implementada. Esta última fase acontece
quando a mudança é incorporada a cultura organizacional.
Adaptando o conceito de cibernética de Bauer (1999, p.47), “teoria de sistemas cujos
fundamentos são a comunicação, ou a circulação de informações tanto entre o sistema e o
ambiente, como internamente ao sistema, e o controle, ou a regulação do funcionamento do
sistema em decorrência do ambiente”, pode-se obter um modelo análogo representando o
processo de assimilação gradativa de mudanças (figura 4).
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Figura 4 - Sistema cibernético de assimilação de mudanças
Desta forma, pode-se inferir que os novos comportamentos são introduzidos à organização e,
automaticamente, entram em choque com os valores correntes. Uma breve comparação entre
eles leva à adoção dos comportamentos considerados “melhores”, ou mais adequados, e a
cultura organizacional é alterada, como se aprendesse novos valores.
Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões de comportamento a serem
adotados e o processo recomeça. Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem é
contínuo, pois, mesmo que a organização assimile por completo a mudança introduzida, o
ambiente está sempre em constante movimento, levando a novas transformações.
Cavalcanti (2001, p.103), para falar das learning organizations, coloca que os “erros e acertos
são transformados em fatores que agregam valor à empresa e ao negócio”. Assim, o sistema
cibernético de assimilação de mudanças pode ser utilizado nas learning organizations, pois
representa a evolução das mesmas na busca de adaptação às mudanças.
6. Conclusão
Este trabalho teve como objetivo mostrar a importância dos aspectos culturais das
organizações e suas influências em mudanças estratégicas, em especial na implantação de um
SIG e identificando possíveis manifestações de resistência sem deixar que elas afetem o
sucesso da administração da implantação da mudança.
A realização deste trabalho encontrou dificuldades em identificar uma bibliografia que trate
da questão comportamental no tocante às implantações de SIGs. A maioria da bibliografia
relacionada à resistência à mudança é focada em passos que devem ou não ser seguidos, sem
levar em consideração que cada organização reage de forma diferente a um mesmo estímulo.
É importante traçar o perfil das organizações que tenham obtido sucesso na neutralização a
cada tipo de resistência mostrado, criando mecanismos que não sejam apenas fórmulas
básicas, mas que se moldem às características individuais da cultura organizacional de cada
empresa, respeitando suas singularidades e se adequando à sua realidade.
7. Referências
BAUER, R. (1999) - Gestão da Mudança – Caos e Complexidade nas Organizações. Ed. Atlas. São Paulo.
CAMEIRA, R. (2003) - Hiper-Integração: Engenharia de Processos, Arquitetura Integrada de Sistemas
Componentizados com Agentes e Modelos de Negócios Tecnologicamente Habilitados. Rio de Janeiro.
CAVALCANTI, M. (2001) - Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Ed. Campus. Rio de Janeiro.
CRUZ, T. (1998) - Workflow – A Tecnologia que Vai Revolucionar os Processos. Editora Atlas. São Paulo.
KAUFMAN, H. (1971) - The Limits of Organizational Change, University of Alabama Press.
KOTTER, J.P. (2001) - The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World.
LEWIN, K. (1947) - Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Human
Relations, vol. no 1.
SENGE, P. (1999) - A Dança das Mudanças. Ed. Campus. Rio de Janeiro.
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