XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
Matriz do cliente virtual
César Leandro de Christo Hundertmarck (PPGEP/UFSM) [email protected]
Tâmara Menuzzi (PPGEP/UFSM) [email protected]
Jose Ilo Pereira Filho (PPGEP/UFSM) [email protected]
Dr. Rudimar Antunes da Rocha (DCA/PPGEP/UFSM) [email protected]
Resumo
Entender como alcançar a satisfação do cliente virtual, desafia o varejo no e-commerce. Aborda-se, neste estudo, por meio de uma análise adaptada da matriz BCG, quais os fatores
que levam um internauta a não permanecer como consumidor de uma organização web e
migrar para outra empresa web. A desconsideração com a importância do cliente, mesmo
como simples visitante de um web site, acarreta em prejuízos para a organização virtual.
Como são muitas as possibilidades de personalização de uma página on-line, estratégias
adequadas mantém e atraem novos clientes. Evidencia-se que, assim como no varejo tradicional, no e-commerce, os limites para criação de propostas atraentes são de inesgotável
imaginação.A adaptação da matriz virtual deste estudo objetiva identificar, de modo claro, os
tipos de clientes virtuais e as razões da inconstância deles como clientes de determinada organização no espaço web.
Palavras-chave: Cliente virtual, E-commerce, Internet.
1.Introdução
O E-commerce acrescentou uma nova alternativa à comercialização das organizações. A partir
da evolução das estratégias de marketing, que se relacionavam às vendas, o mundo dos negócios ganhou uma nova gama de princípios com a internet (KOTLER, 1999). O relacionamento
entre os clientes e as empresas tomou um novo rumo comercial, com o advento da comunicação on-line. A tecnologia da transmissão da informação tem agregado um valor significativo
para os parâmetros contemporâneos de administração.
Se, na revolução industrial, o homem se maravilhou com a máquina-a-vapor, nos dias atuais o
ser humano está aprendendo a comunicar-se virtualmente. Novos conceitos estão levando o
homem ao encontro do mundo virtual. A interatividade com o computador e a internet
transformam não só as transações comerciais, mas também a vida das pessoas através da
mudança tecnológica. Como exemplo, os serviços bancários que se relacionam com o capital
dos clientes. O caixa eletrônico quebrou a primeira barreira da necessidade do contato pessoal
com os funcionários do Banco. Serviços bancários que, anteriormente, eram realizados dentro
da área física do Banco, hoje se realizam de qualquer lugar do mundo que tenha acesso a Web.
O e-mail facilita a correspondência entre pessoas e empresas e torna a comunicação mais rápida e ágil.
Esses elementos, entre outros, aproximam o homem e a Web com crescente envolvimento,
fazendo com que o primeiro assimile, de maneira cada vez mais rápida, as mudanças nas alternativas de comunicação e, por conseqüência, na compra e venda.
O homem se depara com o desafio das atividades via Internet que estão formatando um novo
tipo de cliente, o cliente virtual, para uma nova empresa, a empresa virtual. Este ambiente de
negócios caracteriza-se pela transferência de recursos dentro do próprio meio. O cliente virtual utiliza-se, cada vez mais, de meios de pagamentos alternativos, como o cartão de crédito
(dinheiro de plástico). Tal uso proporciona facilidades para aquisição das necessidades criadas
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para o consumidor, seja no mundo real, seja no virtual. Entre essas necessidades, encontramse: telefones celulares, DVD’s, TV a cabo, livros eletrônicos (e-books) e Internet.
O crescimento do varejo eletrônico trouxe novas preocupações ao mundo dos negócios e ao
universo dos especialistas em marketing. Para os especialistas, a competição virtual compreende decisões, em certos momentos, que ocorrem também no âmbito do comércio tradicional;
porém, com o acesso instantâneo a diversas empresas e produtos, os consumidores têm maior
poder de escolha e compra.
Dessa forma, emerge a necessidade de examinar-se o varejo sob um novo prisma – o cliente
virtual – com algumas das propostas do marketing e, dentre elas, este trabalho traz uma proposta de adaptação da Matriz BCG, focando o cliente virtual.
2. A mudança
Conforme Aaker et al. (2001, p. 180), “a internet oferece vantagens reais para todas as empresas, inclusive para as pequenas.” Esta afirmação vai ao encontro da acepção de Porter
(1999, p.84): “a tecnologia da informação está transformando o modo de operação das empresas e afetando todo o processo de criação de produtos”. Ambas explicações corroboram que a
Internet supera as barreiras físicas entre empresas e clientes, facilitando o acesso das organizações aos mais diferentes mercados e dos consumidores às mais diferentes empresas, eliminando assim a barreira do tempo e do espaço. Dessa forma, as empresas pequenas e médias
acentuam sua competitividade em relação às grandes corporações, já que, desenvolvem a facilidade de atingir um número maior de clientes.
De acordo com Porter (1999), a tecnologia da informação não deve ser entendida apenas em
dispor de computadores, necessita ser compreendida de maneira ampla para abranger todas as
informações que a empresa dispõe e utiliza. Além disso, existe uma grande variedade de tecnologias convergentes e integradas, que processam as informações, para que a empresa possa
utilizá-las como diferencial na competição do mercado. Sem uma análise apropriada e rápida
dos dados, o diferencial deixa de ser útil, fica restrito a dados importantes sem utilização prática, o que assinala um grave desperdício.
Clark (1998) descreve a existência de duas escolas de marketing que têm se caracterizado na
internet. A primeira refere-se ao uso da Web pelas empresas com o objetivo de complementar
o marketing tradicional, ou seja, oferecer benefícios aos consumidores virtuais para garantir a
atividade de fortalecimento da marca. O uso da Web, para transmissão de informações aos
clientes de forma rápida, constante e diferenciada, garante este complemento, além de ter baixo custo, se for comparado com os métodos tradicionais.
Ao visitar um site, o internauta defronta-se com vários complementos da estratégia de marketing. Ele pode ter acesso a catálogos on-line de produtos e serviços, que podem ser atualizados
constantemente, com baixo custo para a empresa, em relação aos impressos. Além disso, é
possível obter informações sobre a empresa, suas atividades e pesquisas, colaborando para o
fortalecimento da marca. Essas informações também agregam valor ao produto. Tal ferramenta comercial reduz os custos tanto com pessoal quanto com linhas 0800, além de permitir a
visualização dos produtos pelo cliente. Dessa forma, a empresa realiza um atendimento eficiente à sua clientela virtual.
Com todas essas vantagens, o site proporciona aos clientes uma sensação agradável de conforto, levando-os a preencherem um cadastro on-line. Para obter vantagens, eles informam à empresa seus dados, suas preferências e suas necessidades; de posse dessas informações, a empresa alimenta seu banco de dados sobre os atuais e potenciais clientes.
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Já a segunda escola de marketing virtual aborda a Web como uma fonte de recursos financeiros das empresas virtuais, isto é, das empresas localizadas na Web, que não utilizam vitrinas
convencionais, mas se estabelecem na tela do cliente. (CLARK, 1998).
Pode-se encontrar, dentro dessa escola, vários tipos de empresas (Figura 1), que oferecem as
mais diversificadas modalidades de serviços e produtos, colocados de maneira facilitada ao
alcance do cliente.
Figura 1 – Modalidades de empresas virtuais
É percebível que o suporte principal da Web são as informações e a qualidade delas. Estas
podem, ou não, fazer com que um cliente realize negócios em um site. As empresas se utilizam de informações para mapear o comportamento das vendas, dos clientes e dos concorrentes.
É pertinente salientar que o alcance da Web é global. Uma empresa com presença na internet
possui um endereço mundial, de fácil acesso em todo o planeta.
.
3. Canal de marketing
O canal de marketing apropriado para a Web, além de distribuição, agrega serviços, relacionamentos e informações. Como exemplo de ferramenta de sucesso nesse tipo de suporte há as
Newsletters. Essas cartas eletrônicas possibilitam, não só informação e novidades relativas ao
produto/serviço, mas também o fortalecimento da marca, expondo informações diversas, as
quais nem sempre se referem diretamente à marca em questão.
Se por um lado, o marketing tradicional focava um grupo de pessoas em particular; por outro,
com a Internet, o público é diverso e existe a necessidade de tratar cada cliente de forma específica, ou seja, o marketing um-a-um se tornou o padrão para a Internet.
As empresas utilizam canais de distribuição para levar seus produtos / serviços ao mercado e
interagir com seus consumidores. Esse procedimento, no entanto, foca apenas o produto ou o
serviço colocado no mercado, deixando de lado partes importantes do sistema como divulgação da marca, informações ao mercado, posicionamento da empresa, propaganda e promoções.
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A Internet tornou-se um importante canal de marketing, assumindo este novo status de maneira abrangente, transcendendo a ser apenas mais uma ferramenta de marketing. O sucesso
na Internet está associado a uma mensagem clara e focada sobre o que se quer passar adiante,
sobre como encontrar audiência para esta mensagem, sobre como estabelecer relacionamentos
que gerem negócios a partir de tráfego e, também, em continuar trabalhando visando aos clientes, tanto ativos como potenciais.
Anderson & Narus (1999), alertam sobre a necessidade da ampliação da base de clientes lucrativos de uma empresa, descrevendo o processo de identificação e de busca deles como ponto de partida para esta ampliação. Os autores dividem os clientes lucrativos em dois grupos de
busca: The Leads e The Inquiries.
Os Leads são aqueles clientes-alvo procurados em bancos de dados, seguindo um perfil que se
encaixe com as características pré-determinadas pela empresa. Os Inquiries são aqueles que
de alguma forma, já tiveram contato com a empresa, seja fazendo algum tipo de compra, seja
simplesmente pedindo informações. Leads e Inquiries tomam forma também no ambiente
virtual, pois um Web site personalizado, mesmo com elevado número de clientes, torna possível um relacionamento individualizado.
Ainda para Anderson & Narus (1999), a partir da identificação dos Leads e dos Inquiries, a
empresa os classificam conforme o potencial em realizar negócios lucrativos com ela. Os Leads ou Inquiries que manifestam algum tipo de potencial são chamados de Prospects. Esta
pesquisa é feita por meio de contato com os Prospects, na qual é formulada uma série de perguntas objetivas que, de acordo com suas respostas, norteiam os resultados da classificação.
De posse desta classificação, a empresa deve não só prosseguir com o relacionamento com o
Prospect, para que juntos venham a realizar bons negócios, mas também conseguir que o
Prospect se torne um cliente fiel e lucrativo, ou seja, um Loyal and Profitable Customer, também no ambiente virtual de comércio. (ANDERSON & NARUS, 1999).
4. Oportunidades em mercados virtuais
O comércio eletrônico ainda é considerado como um novo mercado. No entanto, a magnitude
do relacionamento cliente-empresa-cliente continua na mesma intensidade do mercado tradicional. O marketing on-line é fundamental; pois, ao unir conteúdo e qualidade visual, torna-se
um espaço agradável. Uma Home Page, com facilidade de operação e acesso, faz com que o
usuário da internet permaneça mais tempo nela, havendo assim chances maiores de efetivação
de negócios on-line.
Neste novo continente que emerge, percebe-se que o marketing mudou, a partir daí, a estratégia mercadológica das empresas deve ser repensada (Ohmae, 2001). As oportunidades virtuais
demandam uma postura diferenciada em relação ao marketing realizado tradicionalmente.
Com o crescimento constante do comércio eletrônico, em relação à compra direta – por exemplo - as estratégias de marketing on-line acompanharam paralelamente tal crescimento.
Kalakota e Robinson (2001, p.07), observam que “a chave para competir na economia digital
é a inovação do modelo de negócios que explora o poder das redes de negócios.” As empresas
da economia digital descobriram novas maneiras de pensar estrategicamente a presença no
meio, empreenderam novas formas de atuação nesse negócio e aperfeiçoaram-se paralelamente ao andamento de suas atividades.
5. Banco de dados
Um dos fatores que mais desafia as empresas, de acordo com Jackson (1997), é a possibilidade de prever a decisão de compra de um cliente. O autor acrescenta ainda que, a melhor forma
de fazer uma previsão é descobrir o padrão de comportamento do cliente.
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Utilizando-se de um banco de dados, é possível observar o padrão individual de comportamento nas compras, no contexto de um amplo espectro de oportunidades, e conseguir prever
esse comportamento de maneira mais acurada.
Outro aspecto a considerar, ao contemplar o cliente virtual, segundo Kalakota e Robinson
(2001, p. 165), é lembrar que “criar uma empresa focada no cliente começa por uma estratégia
de gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM)”. Esta gestão une o marketing de
relacionamento, data-base marketing de clientes, serviços a clientes e tecnologia, objetivando
gerenciar e promover melhores experiências de clientes com as organizações. O CRM, em
ambientes virtuais, visa fornecer informações e estratégias que possibilitem tomadas de decisão.
Seybold e Marshak (2000, p. 13), afirmam que “é incompreensível por que as empresas que
normalmente possuem excelente banco de dados de clientes não conseguem cruzar estes dados com as listas externas que elas adquirem de terceiros, para depois tentar promover novos
negócios”. Os mesmos autores enfatizam que, ao coletar e usar informações sobre seus clientes, para melhorar o relacionamento da empresa com eles, seria de suma importância identificar produtos ou serviços sobre os quais eles desejariam receber informações e de que modo
gostariam de recebê-las.
Através da Internet, a empresa pode disponibilizar, de forma rápida, segura e com baixos custos, informações para os parceiros e/ou clientes que estejam presentes no seu banco de dados.
Desse modo, são desenvolvidas as aplicações que integram o conteúdo do banco de dados,
possibilitando assim identificar os anseios e as necessidades dos clientes em relação aos produtos ou serviços da empresa.
Na acepção de Reedy et al. (2001, p. 155), “os bancos de dados dão aos profissionais de marketing informações exatas e atualizadas relativas à população, domicílios e empresas em todo
o país.” Os bancos de dados constituem a forma mais eficaz de gerenciamento de informações. Além de eles agregarem todo o trabalho da organização, reduzem custos, eliminam tarefas em duplicidade, permitindo, dessa maneira, uma previsão de crescimento da empresa e
uma grande colaboração na formulação de estratégias.
6. O custo do cliente perdido
O custo de ganhar o apreço de um cliente por um determinado site ou marca é expressivo,
mas custa mais caro ainda tentar recuperá-lo, caso ele abandone tal interesse por alguma razão.
Oferecer vantagens aos clientes em troca de sua lealdade, é uma estratégia muito utilizada.
Assim como as empresas de aviação – que foram as precursoras com seus programas de milhagem, outros segmentos também estão participando do chamado Marketing de Lealdade.
As empresas premiam e dão vantagens para os clientes contumazes. Cada operação realizada
registra um certo número de pontos no cadastro do cliente. Atingindo determinada pontuação,
o cliente tem o direito ao prêmio. Dessa forma, objetiva-se a fidelização do cliente.
Qualquer empresa deve preocupar-se com os clientes perdidos; pois, segundo Reichheld e
Sasser Jr (apud Shapiro & Sviokla, 1994), esses clientes atribuem uma influência considerável aos lucros da empresa. Esta influência pode ser maior do que economia de escala, fatia de
mercado, custos unitários e muitos outros fatores geralmente associados à vantagem competitiva. Quanto mais duradouro for o relacionamento com o cliente, maior o retorno financeiro
para a empresa. Como exemplo: o cliente de cartão de crédito. No primeiro ano, ele utiliza
pouco os serviços oferecidos pela administradora de cartões. À medida que o tempo passa, ele
vai se familiarizando com o cartão e passa a utilizá-lo com mais freqüência, aumentando o
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faturamento da empresa. Reicchheld e Sasser (apud Shapiro e Sviokla 1994) afirmam que
uma empresa que mantém 5% a mais de clientes pode aumentar em até 100% seus lucros.
Um cliente bem tratado e satisfeito geralmente não se importa em pagar um pouco mais caro
pelo serviço – desde que seja uma diferença razoável. Pode-se citar o caso de uma pessoa que
freqüenta sempre o mesmo restaurante seja pelo tempero, pelo horário de atendimento, pelo
cardápio, etc. O importante, é que ela se sinta como se estivesse em casa, isto não tem preço.
7. Adaptação da matriz BCG para ambientes virtuais
O Boston Consulting Group (BCG) desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento/participação (Matriz BCG). Esta é uma representação gráfica da participação de uma empresa ou da Unidade Estratégica de Negócios (UEN) no mercado, em relação a seu maior
concorrente no segmento. Serve como avaliação da força da empresa no segmento de mercado pertinente.
A Matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo diferente de negócio. No Quadro 1 a seguir, apresenta-se um comparativo entre o modelo tradicional da Matriz
BCG e outra adaptada para o ambiente virtual.
MATRIZ
BCG
(negócio)
MODELO
PROPOSTO
(cliente)
?
- Início de negócio
Estrela
Vaca leiteira
Abacaxi
- Negócio em - Negócio con- -Prejuízo;
ascensão
solidado e lu- -Final do ciclo
crativo
de vida
Cliente novo (ou possível cliente; todos
aqueles que visitam o
site, especulam e, às
vezes, compram).
(Leads e Inquiries)
Faz
compras
significativas;
visita
várias
vezes; não tem
constância nas
compras. Este
cliente
não
compra
todo
tipo de ofertas
do site, apenas
artigos específicos.
(Prospects)
Cliente que faz
negócios constantes através
do site; traz
novos clientes;
Faz recomendações,
indica
possíveis clientes no próprio
site.
(Loyal and profitable
custumer)
Apenas visita,
especula, mas
não
realiza
compras. Cliente perdido, apenas curioso. Se
tornou um excliente.
Adaptação Matriz BCG x Modelo proposto
Quadro 1: Matriz BCG x Modelo proposto
8. Modelo Proposto
As pessoas mudaram. No mundo do e-commerce, os líderes são julgados segundo novos critérios. O conhecimento alcançou novos papéis. Todas as funções motivadas por pessoas dentro
do comércio sofreram transformação (McCARTHY, 2002). Nesse âmbito, encontra-se o cliente virtual. Este cliente tem características diferenciadas do cliente tradicional. Baseado neste
fato, ocorre a oportunidade de adaptação da Matriz BCG para um formato mais flexível às
circunstâncias do consumidor virtual.
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Adapatado da Matriz BCG – Boston Consulting Group.
Figura 2 – Matriz proposta
A Matriz tridimensional cliente/produto virtual, alicerçada na Matriz BCG, avalia a possibilidade de desenvolvimento de uma empresa no âmbito do e-commerce. Relacionando o comportamento dos clientes com a eficiência e eficácia dos produtos/serviços oferecidos pela empresa, pode-se prever a lucratividade da empresa avaliada.
O objetivo da empresa é obter o máximo de lucratividade, isto é, atingir a coordenada 100%
do sistema de referência tridimensional que representa a matriz no espaço. Este sistema é contrário ao Sistema Cartesiano; pois, neste caso, os eixos iniciam no infinito, representado pelo
zero e convergem à coordenada 100%. Quanto mais próximo da convergência, maior é a lucratividade da empresa. Para isso, devem existir combinações progressivas aos eixos do sistema, no sentido de baixa para alta lucratividade entre cliente e produto/serviço, para que proporcionem à empresa virtual tal posicionamento na matriz. Além de acompanhar a movimentação da empresa na matriz, é possível, ainda, perceber quando existe influência dos Stakeholders sobre o desempenho da empresa e de seus respectivos clientes.
9. Considerações finais
Destacou-se, neste trabalho, que o cliente virtual não deve ser considerado como um simples
visitante eventual na Home Page da organização, vale entender, que efetue uma determinada
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compra de um produto e não retorne. Como no mundo real, na Internet, a qualidade do serviço
é o elemento fundamental para fazer o cliente voltar, conquistando assim sua fidelidade. Com
as possibilidades quase infinitas de personalização, que abrangem desde um visual atrativo e
eficiente, até estratégias de comercialização e promoções, o limite para criar uma proposta de
valor imbatível é de inesgotável imaginação.
Ao adaptar-se a Matriz BCG para o cliente virtual, procurou-se visualizar alguns acontecimentos que levam este consumidor à migrar de um quadrante a outro. Assim como existe a
facilidade de efetuar o pedido na Web, há a mesma facilidade de o cliente migrar para outra
organização virtual, ou deixar de comprar no Web Site da empresa.
Identificar a causa e estabelecer a ação corretora, imediatamente, trará menores dissabores
para as empresas de comércio eletrônico, além de fidelizar o cliente, principal responsável
pelo objetivo básico das organizações virtuais ou não: o lucro.
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MCCARTHY, S. P. A arte do .comBate. Rio de Janeiro: Record, 2002.
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SHAPIRO, B.P. & SVIOKLA, J.J. Mantendo clientes. São Paulo: Makron Books, 1994.
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