FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PARA EQUIPES VIRTUAIS
Alexandre Waimer Spinola¹
Caroline Peixoto Pilletti²
RESUMO:
Este artigo tem por objetivo apresentar os conceitos e tecnologias de gerenciamento de projetos, contextualizando equipes virtuais em projetos de Tecnologia da Informação, processos e ferramentas que auxiliem a gestão de equipes distribuídas geograficamente. Equipes virtuais representam uma solução ótima para redução de
custos e aumento de produtividade, considerando o seu fundamento que é o trabalho colaborativo, beneficiando
assim o desenvolvimento de produtos de melhor qualidade. O estudo apresentado identifica alguns dos principais fatores críticos de sucesso para projetos, baseando-se na experiência e conhecimento dos autores referenciados.
Perspectiva Amazônica - Santarém v.1 n.1 p.94-105 jan 2011
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Equipes Virtuais, Fatores Críticos de Sucesso.
ABSTRACT:
This paper aims to present the concepts and technology of project management, contextualizing Information
Technology projects in virtual teams, processes and tools to assist the management of teams geographically
distributed. Virtual teams represent one optimal solution to reduce costs and increase productivity, considering
is merits that is the collaborative work, thus benefiting the developing of better quality products. The presented
study identifies some critical success factors for projects, based on the experience and knowledge of the referenced authors.
Key words: Project Management, Virtual Times, Critical Success Factors.
¹Bacharel em Sistemas de Informação (ULBRA - PA). MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos (FGV - SP). Especialista em
Metodologia do Ensino Superior (ULBRA - PA). Mestrando em Gestão (Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias – Lisboa - Portugal)
²Bacharel em Sistemas de Informação (ULBRA - PA). MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos (FGV - SP). Mestranda em Gestão
(Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias – Lisboa - Portugal)
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1 INTRODUÇÃO
A solução vem com a utilização das equipes virtuais, uma nova forma de trabalhar e até mesmo de pensar. Os projetos se tornam mais dinâmicos e a quantidade de conhecimento gerado, principalmente pela diversidade cultural empregada por estas equipes, diminui o longo caminho percorrido pelos gerentes de projetos na
busca de um projeto de sucesso. Entretanto, para que efetivamente as equipes virtuais possam representar o diferencial nos projetos, é necessário que os gerentes conheçam os conceitos, processos e tecnologias. Portanto,
entender estes elementos pode determinar a diferença entre sucesso e fracasso e mitigar os riscos do projeto,
além de reforçar o uso das práticas de sucesso, fundamentais para a obtenção de resultados competitivos duradouros (BRANSFIELD, ET.AL., 2010).
Apesar de tantas vantagens, trabalhar virtualmente é um processo que requer uma gerência especializada, de liderança e de comunicação eficaz. As habilidades desenvolvidas para este novo ambiente requerem uma
busca contínua por novos conceitos, definições de fatores críticos de sucesso, ferramentas e processos que aperfeiçoem as atividades e elevem o potencial, tanto da equipe quanto do produto que está sendo desenvolvido.
Utilizam-se as equipes virtuais por estas serem uma tendência que tem crescido rapidamente de forma
global, utilizadas por empresas líderes mundiais, pelas vantagens que estas equipes empregam nos projetos,
como por exemplo, retenção de pessoas talentosas e a redução de custo e tempo (BUCHTIK, 2008). A própria
realidade colaborativa do ambiente de mercado atual, cercada por fatores como a globalização, o crescimento da
importância dos sistemas de informação nas empresas, e os processos de terceirização (outsourcing), impulsionam este tipo de trabalho.
Este artigo é parte de um estudo maior sobre gestão de equipes virtuais em ambientes distribuídos de
desenvolvimento de software e tem como objetivo apresentar uma nova abordagem sobre os conceitos existentes e demonstrar os fatores críticos de sucesso que atualizam a idéia de trabalho colaborativo.
2 EQUIPES VIRTUAIS
Além de fazer parte das ferramentas e técnicas utilizadas para contratação e mobilização da equipes de
um projeto (PMBOK, 2008), as equipes virtuais representam uma revolução na forma de pensamento e execução de trabalho, podendo até mesmo ser definida como uma nova ideologia3 para pesquisa e desenvolvimento
das atividades, norteada pelos conceitos de trabalho colaborativo4 e desenvolvimento das relações humanas,
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A dispersão geográfica das pessoas envolvidas em um projeto não representa mais uma barreira para o
sucesso de um empreendimento, ao contrário, é vista atualmente pelas organizações como vantagem competitiva a frente dos desafios quanto aos riscos inerentes aos projetos, por exemplo, à indisponibilidade de profissionais, principalmente em regiões distantes dos grandes centros tecnológicos.
principalmente no aspecto da comunicação.
Quando uma pessoa está trabalhando com alguém que não está fisicamente próximo, se torna muito mais
difícil desenvolver uma conversação.Anecessidade de melhorar esse processo direciona a equipe a fazer ajustes
nos processos e hábitos de trabalho para aumentar a produtividade em um ambiente virtual, e como conseqüência, novos processos gerenciais são criados.
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Entretanto há um fator contraditório que envolve uma equipe virtual, podendo representar um dos maiores desafios para os gestores de projetos, ou uma oportunidade única de geração de conhecimentos e garantia de
evolução das técnicas: o fator cultural. Diferentes pensamentos, vivências, hábitos de trabalho e muitos outros
elementos que completam a diversidade existente entre os integrantes das equipes virtuais, ampliam a criatividade e a inspiração na organização; cria-se uma sinergia cultural, onde surgem novas formas de resolver problemas, de projetar produtos ou pensar sobre os processos de desenvolvimento (AUDY E PRIKLADNICKI,
2008).
O conhecimento, para as organizações, é a informação relevante, acionável, compreendendo elementos
tácitos surgidos da experiência, sendo muitas vezes subjetivo (LIEBOWITZ E BECKMAN 1998, apud Zimmer, 2009)5. No ambiente dos projetos, em que novos desafios surgem a cada iteração das atividades e o conhecimento surge, espontânea ou obrigatoriamente, como diferencial competitivo, a sinergia cultural inerente às
equipes virtuais amplia a capacidade de aprendizado dos indivíduos da organização, possibilitando o desenvolvimento de uma gestão do conhecimento6 mais eficaz para a equipe.
Apesar dos benefícios gerados, o processo de implantação das equipes virtuais necessita de muitas informações sobre gestão de projetos e todas as áreas do conhecimento que se integram, além da superação, pela própria equipe do projeto, da resistência ao trabalho à distância. Apesar dessa resistência por organizações que
ainda não tiveram a oportunidade de desenvolver um trabalho virtual, Brown et. al. (2007) apresenta um recente
estudo realizado pela American Business Collaborative7 (ABC) que constatou que mais de 80% dos trabalhadores entrevistados são envolvidos, de alguma forma, com equipes que executam trabalhos virtuais, incluindo
membros que trabalham em casa (tele-trabalho) ou que estão em qualquer outra localização geográfica (cidade,
país ou mundo). A pesquisa também constata que o fator cultural, em todos os casos pesquisados, foi o principal
desafio encontrado.
Para que os riscos impostos pela dispersão geográfica sejam mitigados e transformados em oportunidades, Brown et. al. (2007) recomenda que no ambiente virtual os processos devam ser mais explícitos, pois os
habituais locais para conversação – bebedouros ou o local do cafezinho – ocorrem com menor freqüência. Devido ao diversos níveis de dispersão dos membros e equipes, esses encontros provavelmente não acontecerão, por
isso, é importante que ocorra, sempre que possível, revisões e ajustes na infra-estrutura e políticas de TI, tornando o uso destas mais efetivas.
3
Os autores Costa e Costa (2009) apresentam ainda outro conceito: é o estudo dos ideais e idéias aplicadas às situações sociais. Um paradigma pode ser uma
ideologia e as pesquisas podem ser influenciadas pela ideologia.
4
Segundo Michaelis (2009), as palavras cooperar e colaborar possuem o mesmo significado, que é agir ou trabalhar junto com outro ou outros para um fim
comum.
5
Conhecimento, neste caso, é apenas a informação relevante, importante e de utilidade para a organização.A informação é gerada constantemente pelas bases
de dados que são atualizadas frequentemente pelos sistemas utilizados, entretanto, nem toda informação gerada é absorvida pela gerência.
6
Definição segundo Perillo (2009): Knowledge Management refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do
conhecimento dentro da empresa.
7
http://www.abcdependentcare.com/docs/index.htm
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É importante entender que a visão dos níveis de dispersão geográfica de equipes virtuais pode variar
consideravelmente, dependendo principalmente do tipo de projeto ao qual está relacionada. A gestão dessas
informações capacita os gerentes na definição de novas estratégias para o projeto, elaboradas visualizando o
contexto e ambiente de cada tipo de projeto. A correta identificação dos níveis de dispersão, por exemplo, pode
facilitar a definição de processos específicos para a comunicação com os stakeholders (partes interessadas).
Todo o volume de informação gerado pela equipe do projeto tende sempre a crescer e desenvolver o aspecto inovador de cada projeto é uma tarefa árdua para os gerentes.
Equipes virtuais como vantagem competitiva se deve à maior abertura, flexibilidade, diversidade e acesso às informações em comparação às equipes tradicionais (NEMIRO, 2004)8. As diferenças entre as equipes
tradicionais e virtuais são inúmeras e crescem proporcionalmente ao nível das tecnologias utilizadas. Algumas
características continuam as mesmas, mas nos últimos dez anos o avanço tecnológico reformulou os conceitos
de equipes e trabalhos virtuais. Novos modelos, metodologias, processos colaborativos de desenvolvimento de
produtos, ferramentas tecnológicas, outros elementos e idéias surgiram para auxiliar a gestão dos projetos com
equipes distantes fisicamente e a incentivar a utilização destas equipes, seja em projetos pequenos ou de grande
complexidade.
No caminhar constante pela superação de desafios e busca crescente pelo inovador e o criativo, o sucesso
de projetos inseridos no ambiente empresarial cada vez mais competitivo dependerá da correta interação entre
gerentes e equipe, e da utilização desses novos conceitos e práticas que evoluem com a mesma velocidade com
que surgem as novas tecnologias. As equipes virtuais podem representar o caminho mais curto para se atingir
esses objetivos.
2.1 Conceito
Equipes, de uma forma geral, são compostas por pessoas, com funções e responsabilidades atribuídas
para o término do projeto (PMBOK, 2008). Podem-se diferenciar as equipes naquelas em que os integrantes
estão fisicamente próximos e naquelas em que os integrantes estão fisicamente separados. Entretanto, com a
evolução das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs), essa diferenciação recebeu outros sentidos.
Basta mencionar que, mesmo em uma equipe face a face, muitas informações são trocadas através de emails ou
comunidades digitais, ferramentas que caracterizam um trabalho virtual e, através das videoconferências, é possível se estabelecer uma comunicação “face a face”, mesmo que a distância.
Sendo um conceito dinâmico e evolucionário, poucas definições conseguem abranger a complexidade e
importância das equipes virtuais. Jessica Lipnack e Jeffrey Stamps, pesquisadores há vinte anos sobre redes de
8
O autor expressa nesta afirmação que devido à estrutura e a própria metodologia de trabalho das equipes virtuais (flexibilidade, diversidade, trabalho
colaborativo, e outros) as empresas se beneficiam com as vantagens oferecidas por esta forma de trabalho, como diferencial às tradicionais.
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As equipes virtuais começaram a se estabelecer aos poucos, até se configurar como se conhece atualmente e prover ferramentas que ajudam as atividades de gerência e estímulo à criatividade do grupo. Nemiro
(2004) afirma que as equipes virtuais permitem às empresas explorar os melhores talentos para criar alta qualidade e resposta mais rápida às necessidades dos clientes.
comunicação, conceituam equipes virtuais como um grupo de pessoas que trabalham de forma interdependente
com um objetivo comum através do espaço, tempo e limites da organização, utilizando-se da tecnologia. O
PMBOK (2004) também define equipes virtuais, porém, focando na importância destas na etapa de contratação
da equipe:
O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de
membros da equipe do projeto.As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas
com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na
maior parte do tempo.A disponibilidade de comunicação eletrônica, como e-mail e videoconferência, viabilizou a existência dessas equipes.
Além da tecnologia, outros pilares elevam a qualidade dos trabalhos desenvolvidos nestas equipes. Cossulin (2007) afirma que as pessoas, os objetivos e as conexões, são os fatores determinantes para o sucesso das
equipes virtuais.
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Um projeto de sucesso9 deve incorporar uma equipe de projeto focada em selecionar os processos adequados para satisfazer os objetivos e usar uma abordagem definida a ser adotada para atender as exigências de
requisitos, tanto de produto quanto de projeto, e também as necessidades e desejos dos stakeholders (PMBOK
2008).
Apesar de grandes responsabilidades impostas à equipe do projeto, é o gerente quem direciona a equipe
por meio da determinação dos processos adequados e do rigor de cada um, seja no cumprimento de tarefas ou no
monitoramento da documentação. O desenvolvimento da equipe depende também da motivação aplicada, do
estimulo à criatividade individual e do grupo, do aperfeiçoamento do pensamento quanto ao trabalho coletivo e
outras habilidades que são aplicadas através da experiência e prática dos gerentes.
Agerência precisa, então, desenvolver e compreender como lidar com as pessoas, definir os objetivos e escolher
as melhores tecnologias para o desenvolvimento do produto. As considerações a respeito de cada um destes elementos:
 Pessoas: Tratamento das pessoas como membros independentes, ou partes isoladas, de uma equipe, cada
pessoa tendo, portanto, determinada autonomia fundamentada em confiança mútua; Compartilhamento
da liderança, tendo em vista que, pela diversidade técnica e administrativa dos membros, cada indivíduo
assume naturalmente um papel de liderança em algum momento do trabalho em equipe; A integração
dos indivíduos visando à formação de uma consciência de totalidade da equipe através de seus membros,
para atingir um objetivo final.
 Objetivos: É o motivo pelo qual um grupo de indivíduos se dispõe a trabalhar em equipe, constituindo-se no
principal fator de envolvimento das pessoas. Um objetivo comum é imprescindível para a equipe virtual,
deve ser definido de forma clara e coerente e estar bem compreendido por todos os participantes da equipe.
9
O sucesso, na visão de BARCAUI (2009), está além do atendimento tradicional de escopo, tempo, custo e qualidade. O autor afirma que a medição de
sucesso “não é trivial e depende muito de quem esteja analisando o projeto” e, além disso, “o sucesso pode ser visto de maneira diferente em função do
tempo e do momento em que se estiver sendo analisado” (CLELAND, 1999 apud BARCAUI, 2009).
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 Conexões: Utilização intensa da tecnologia de comunicação em substituição da interação face a face. Os
múltiplos meios e canais de comunicação, em rápida expansão e cada vez mais disponíveis às corporações, permitem a transferência de mensagens, relatórios, imagens conduzindo a um viável acesso às
informações e a novas formas de interação entre as pessoas. A tecnologia de comunicação não é a única
forma de conexão entre as pessoas.A relação de confiança e entendimento das diferenças pessoais e culturais também é necessária para suprir a escassez da interação face a face.
Quando as equipes estão co-localizadas, basta uma sala de conferências para executar o trabalho colaborativo que necessita de coordenação, cooperação, comunicação e percepção sobre as idéias que estão sendo geradas sobre um problema ou questões do projeto, mas com as equipes virtuais, esse método é impraticável, se não
impossível (BROWN ET.AL., 2007).
Por isso, o gerenciamento é indispensável para o direcionamento das equipes virtuais, que necessitam do
rigor e formalismo que apenas processos bem definidos e documentados podem prover, principalmente em
ambientes de constantes mudanças, como são os projetos de TI.
3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O progresso nos estudos sobre os elementos que levam ao sucesso de um projeto aconteceu quando
foram feitas avaliações sobre os diversos aspectos do projeto, aumentando assim o entendimento sobre os fatores críticos de sucesso e propiciando a continuidade na melhoria da compreensão destes fatores e critérios, bem
como da satisfação dos stakeholders com os resultados do projeto e das causas das falhas nos projetos
(ANBARI, 2008). Dentre os alvos desses estudos estão: Relação entre o sucesso do projeto e a sua missão, o
apoio da alta direção; Cronograma e o plano do projeto; Envolvimento dos clientes e a liderança; Relação entre o
sucesso do projeto e o emprego de softwares de gerenciamento de projetos, de processos para a colaboração
entre equipes, das habilidades de liderança em projetos e da comunicação entre o gerente do projeto e o sponsor
(patrocinador) do projeto.
Existe uma diferença entre os termos Critérios de Sucesso de Projetos e Fatores de Sucesso de Projetos.
De acordo com Anbari et. al. (2008 apud ANBARI, 2008), o primeiro define as medidas através das quais o
resultado de um projeto é julgado, ou seja, variáveis dependentes que medem o sucesso do projeto. Barcaui
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A essência do trabalho virtual está na colaboração. O desenvolvimento pessoal, o conhecimento agregado durante as fases do projeto, a produção dinâmica, a contribuição inerente das diversidades de estilo de trabalho, comunicação e costumes, são algumas das vantagens do trabalho colaborativo. Também em um ambiente
fisicamente próximo, a colaboração contribui na criação de produto de maior qualidade, através da contribuição
pelo potencial de cada indivíduo e pela capacidade emergente do grupo. Segundo Brown et. al. (2007) trabalhar
colaborativamente pode significar coisas diferentes para diferentes equipes – trabalho individual em um componente e integração com os demais durante os estágios do ciclo do projeto; o trabalho coletivo em um mesmo
componente até sua entrega, para seguir com o ciclo; ou ainda a combinação dessas duas formas de ações.
(2009) define os quatro fatores primários a serem analisados relativos ao sucesso do projeto: Escopo: projeto
entregou ou não toda a especificação prevista; Custos: projeto dentro ou não do orçamento previsto;Tempo:
projeto dentro ou não do cronograma previsto; Qualidade: projeto entregue ou não com qualidade esperada.
Por outro lado, os Fatores de Sucesso são elementos de um projeto que podem ser influenciados para
aumentar a probabilidade de seu sucesso, ou seja, variáveis independentes que tornam o sucesso do projeto mais
provável (ANBARI ET. AL., 2008 apud ANBARI, 2008). Dependendo do tipo de projeto e do ambiente onde
será executado o desenvolvimento do produto, a visão destes fatores pode significar uma gerência mais eficaz.
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Nos projetos de TI, por exemplo, “as falhas são especialmente epidêmicas” e ainda, elas “têm se tornado
geralmente esperadas e até mesmo aceitas”, como afirma Anbari (2008). De fato, os estudos realizados ao longo
dos anos pela Standish Group comprovam isso. Os estudos classificam os projetos em três tipos: Bemsucedidos: concluídos dentro do prazo de conforme o budget, com todas as características e funções conforme
especificado originalmente; Duvidosos: concluído e operacional, mas estourou o budget e ultrapassou a estimativa de prazo, oferecendo menos características de funções do que especificado inicialmente; Falhos: cancelado
antes de sua conclusão.
Evidentemente que falhas não são favoráveis ao cumprimento do projeto. Cossulin (2007) sugere que os
fatores críticos de sucesso da equipes sejam analisados pela perspectiva do cliente interno e pela perspectiva dos
processos internos. Pela perspectiva do cliente interno, analisam-se os objetivos do grupo sob a ótica de satisfação do cliente, ou seja, como o cliente visualiza o trabalho do grupo, qual a imagem e o grau de satisfação com o
serviço prestado e com os resultados do trabalho.
Já pela perspectiva dos processos internos, o foco está no controle dos processos e como os objetivos do
grupo são afetados por eles, e ainda, como controlar os principais processos a fim de criar valor para o cliente e
em quais processos precisa-se ter excelência para satisfazer continuamente às expectativas do nosso cliente
(COSSULIN, 2007).
Sauer e Cuthbertson (2004, apud ANBARI, 2008) apresentam outro estudo, um pouco mais otimista de
uma forma geral, sobre os projetos de TI, revelando melhorias significativas, apesar de orçamento ainda ser um
grande problema para esse tipo de projeto. A pesquisa englobou organizações de setores públicos e privados no
Reino Unido e constatou, além dos dados apresentados na figura 1, que 9% de todos os projetos foram abandonados antes ou durante sua implementação.
As preocupações nos projetos de TI que envolvem equipes e trabalhos virtuais redobram. De acordo com
a experiência em projetos com equipes virtuais, Buchtik (2008) resume em quatro princípios de lições aprendidas, as condições para se ter sucesso nestes ambientes.
O primeiro princípio refere-se à necessidade de entender as diferenças entre um ambiente local e outro
virtual, com seus prós e contras. Essa necessidade deve ser entendida desde o início, procurando aprender e compreender como trabalhar virtualmente e quais as ferramentas e os suportes necessários, evitando assim discussões desnecessárias, impactos sobre o desempenho do projeto ou sobre a motivação da equipe. Buchtik (2008)
afirma que há sempre mais para ser aprendido, e por isso é importante que se busque novos conhecimentos através da literatura existente sobre o assunto ou conversando com outras pessoas experientes que já passaram ou
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O segundo princípio baseia-se na compreensão de que trabalhar virtualmente não é nem melhor nem pior, apenas diferente. Sem dúvida é um novo desafio para as organizações e os gerentes precisam desenvolver cada vez
mais as habilidades de alta gerência. Portanto é necessário saber quais as condições que tornam o ambiente virtual bem sucedido. Uma destas condições é garantir que o treinamento sobre como trabalhar virtualmente seja
feito com stakeholders. Outros elementos também devem ser revistos, como adotar um código de conduta, uma
matriz de responsabilidades, um plano de comunicação, sistemas de relatórios formais para assegurar reportes
de desempenho adequados e na hora certa, identificação das pessoas chaves que devem dar apoio ao time virtual, dentre outros (BUCHTIK , 2008).
O terceiro princípio afirma que “gerenciar virtualmente não pode ser feito sem utilizar consistentemente
as ferramentas adequadas”. Neste contexto dois aspectos precisam ser enfatizados: um time virtual é um time
que, ao invés de interagir presencialmente, interage eletronicamente e; assim como a empresa tem a responsabilidade de assegurar que as ferramentas adequadas estejam disponíveis e sendo empregadas, a autora explica
que:
[...] é responsabilidade do gerente de projetos assimilar como ser mestre no uso destas ferramentas e comunicar à equipe quais ferramentas devem ser utilizadas em cada situação, a fim de
estabelecer normas para a equipe que incluam estas especificidades ao time virtual
(BUCHTIK , 2008).
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Figura 1: Resultados da pesquisa de Sauer e Cuthbertson (2004, apud Anbari, 2008), representados em gráficos.
Por fim, o quarto princípio conclui que é fundamental o apoio da empresa e da alta gestão com relação ao
desenvolvimento dos trabalhos virtuais, ou seja, o comprometimento e o suporte necessário, por meio de ações
específicas, de mensagens corporativas e da equipe de gestão. Estes podem facilitar as atividades virtuais através dos suportes necessários, como políticas e ferramentas que podem ser implantadas na organização, proporcionando uma experiência importante para funcionários e, posteriormente, refletindo essa maturidade no desenvolvimento dos projetos.
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Os quatro princípios conseguem resumir, de forma clara e objetiva, toda a complexidade de se identificar
com precisão o que realmente é importante para que os projetos de TI em ambientes virtuais tenham sucesso. O
alinhamento do objetivo geral e estratégico da equipe diante da missão e da visão corporativa da organização
também deve ser verificado, no intuito de elevar, cada vez mais, a forma de desenvolvimento dos produtos.
No desenvolvimento de produtos de software, o sucesso é medido pela forma como ele realiza a tarefa
para qual foi proposto, ou seja, todo o esforço de desenvolvimento pode ser total ou parcialmente desperdiçado
se o software, por melhor que seja a qualidade de sua codificação, não executa as tarefas para qual foi destinado.
Assim como, se a tecnologia necessária ao software não for compatível com a existente no ambiente onde ele
será integrado, todo ou parte do trabalho de desenvolvimento tornar-se-á inútil (LOPES EAUDY, 2009).
Portanto, é fundamental que se identifique e documente todas as necessidades e propósitos do produto,
tarefa que exige a compreensão do domínio da aplicação (ambiente, características de negócio, modificações
futuras, necessidades do processo, dentre outros). Em especial na engenharia de requisitos, o sucesso dessa
etapa pode ser influenciado fortemente pelo ambiente virtual de desenvolvimento e, portanto, a cautela é redobrada.
A conclusão do estudo realizado por Lloyd et. al. (2002, apud Lopes e Audy, 2009) afirma que, para uma
engenharia de requisitos mais efetiva em ambientes distribuídos, os stakeholders devem participar mais ativamente das atividades síncronas do processo de requisitos, desde a coleta até a documentação final. Sobre o resultado da prototipação, a estimativa realizada, do mesmo estudo, é problemática porque os engenheiros de requisitos não a utilizaram, e como os participantes não criaram protótipos, então a interpretação do resultado não é
clara. Por isso a Prototipação ainda é altamente recomendada.
Audy e Prikladinicki (2008) definem outra visão dos fatores críticos de sucesso em projetos de TI, através de quatro categorias principais que facilitam o entendimento da dinâmica dos ambientes virtuais e, a compreensão delas, facilita o alcance do sucesso do projeto.As categorias e seus aspectos relevantes são:

Comunicação: idioma, diferença de fuso horário e o meio de comunicação. Atenção à
ausência das características da comunicação face a face nas conversações virtuais, e com os
níveis de interação entre os membros.

Cultura: contexto, atitude e valores. Atenção à relação de hierarquia, pontualidade e
outros aspectos de valores pessoais da cultura organizacional.
102

Gestão do Conhecimento: informações, awareness10 e papéis. Atenção à distribuição de
atividades, conhecimento sobre todas elas e o processamento e disponibilização das informações.

Aspectos Técnicos: gerência de configuração, groupware11, padrões e processos. Atenção à padronização de documentação gerada, processos equivalentes para toda a organização
Porém a busca pelo conhecimento não é fácil porque a cada momento novas teorias e práticas surgem e
em muitos momentos a definição dos fatores críticos de sucesso podem se confundir em termos de importância
para o projeto. Deve-se então discutir e julgar sobre o que é necessário para alcançar as metas da equipe e quais
os fatores terão maiores efeitos sobre o resultado final, ou seja, os mais críticos classificá-los em ordem de prioridade e agir conforme o necessário. Anbari (2008) recomenda que se utilizem fluxogramas para representação
gráfica dos fatores encontrados e que a interação entre os participantes do projeto é sem dúvida o melhor caminho para essa atividade.
Portanto, a visão do gerenciamento dos projetos necessita de expansão e integração a um amplo ambiente dentro do qual os projetos são executados, “a fim de solidificar seu papel como instrumento de desenvolvimento da estratégia e considerar seus resultados e impactos sobre clientes, cidadão e sociedade como um todo”,
como afirma Anbari (2008). Afigura 3 expressa essa nova visão de gerenciamento, em que o feedback redireciona o fluxo das informações, gerando resultados e impactos sobre o projeto, garantindo assim sua excelência.
Figura 2: Vista dos sistemas
expandidos do Gerenciamento de
Projetos, segundo Anbari (2008)
10
Definição segundo Audy e Prikladinicki (2008): ter consciência, percepção e conhecimento das atividades. Distinguem-se os tipos de awaress em atividade
(tarefa), processo, disponibilidade (presença) e ambiente.
11
Tecnologia utilizada para auxiliar os grupos de trabalhos envolvidos no projeto.
103
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Analisando os autores citados neste capítulo, conclui-se que a busca contínua por novas tecnologias,
processos e formas de integração dos membros da equipe são fatores essenciais e que de fato levam ao sucesso
do projeto. A busca constante dos gerentes pelas melhores práticas, lições aprendidas e desenvolvimento das
competências de gestão caracteriza uma liderança eficiente, elemento fundamental para as equipes. Segundo
Anbari et. al. (2008; CRAWFORD, 2007; GAREIS E HUEMAN, 2007; PMI, 2002; TURNER E MULLER,
2006), as pesquisas mais recentes afirmam que quanto mais competentes e maduros forem os gerentes de projetos, as equipes e as organizações, tanto mais eficientemente será a atuação deles, tanto mais efetivo será o
desempenho dos projetos e tanto mais bem-sucedida será a organização.
4 CONCLUSÕES
Definir o sucesso dos projetos está intimamente conectado ao entendimento do produto que está sendo
projetado. Em projetos de Tecnologia da Informação (TI), por exemplo, as necessidades diferenciam-se em
larga escala, comparadas aos projetos da construção civil ou de produtos industriais.
Produtos de TI são complexos, repletos de definições e documentação, difíceis de serem gerenciados e
imprecisos em sua descrição de usuário, ou seja, são produtos que requerem um trabalho redobrado durante as
primeiras fases de definição. Para solucionar estes problemas e outros problemas discutidos no artigo são utilizadas as equipes virtuais
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Nesse contexto conclui-se que para uma gestão mais eficaz das equipes virtuais é necessário que o gerente de projetos conheça os conceitos e os processos necessários para a implantação eficaz deste tipo de equipe. Os
benefícios apresentados pelas equipes virtuais são inúmeros, entretanto serão alcançados com a gestão orientada ao conhecimento e à busca contínua por melhorias dos processos de gestão utilizados.
Definir os fatores críticos de sucesso é apenas um dos passos necessários para o sucesso do projeto. O
gerente precisa também desenvolver as habilidades de liderança e de busca contínua pelo conhecimento, estar
aberto às novas tendências de gerenciamento e de realização dos trabalhos, bem como aprimorar uma comunicação que integre os membros da equipe aos objetivos do projeto, respeitando as diferenças culturais e de opiniões, e as experiências vividas por cada um deles extraindo assim o melhor de sua equipe.
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