Prof. Vitor Colli
EPA – EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ADMINISTRATIVO I
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍCIA
Livro Base: Introdução à
Teoria Geral da Administração,
de Idalberto Chiavenato
É assim chamada a Administração por
tentar utilizar-se dos métodos da
ciência aplicados à
Administração.
Sua preocupação original foi tentar
acabar com o desperdício e elevar
os níveis de produtividade.
Frederic Winslow Taylor (1856-1915)
Considerado pai da Administração Científica
 americano, que foi operário,
capataz, contramestre, chefe de
oficina e engenheiro em uma
mesma empresa: a Midvale Steel
Company.
 Taylor iniciou seus estudos pelo
trabalho do operário (caminho
de baixo para cima e das partes
para o todo), generalizando, após,
para toda a administração.
O estudo da contribuição de
Taylor para a Administração é
dividido em dois períodos
Administração de Oficinas (1903)
Princípios de Administração Científica (1911)
Administração de Oficinas (1903)
Aborda as técnicas de racionalização
do trabalho, através do estudo dos
tempos e movimentos.
Taylor defendia o seguinte:
 O objetivo de uma boa administração
era pagar salários altos e ter baixos
custos de produção;
 Motivação do trabalhador
 Menor custo operacional
 Resultado = Maior lucratividade
 Era necessário aplicar métodos
científicos de pesquisa e
experimento para o seu problema
global, para formular princípios e
processos padronizados que
permitam o controle;
 Pensando estrategicamente
 Processos padronizados
 Maior controle
 Os empregados deveriam ser
cientificamente colocados em serviços
ou postos em que os materiais e as
condições de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para
que as normas pudessem ser
cumpridas;
 Condições de trabalho adequada
 Melhor acompanhamento dos processos
 Os empregados deveriam ser
cientificamente adestrados para
aperfeiçoar suas aptidões e executar
serviços ou tarefas de modo que a
produção normal fosse cumprida;
 Treinamentos
 Extração do potencial
 Êxito no processo produtivo
 Teria que ser cultivada uma
atmosfera de íntima e cordial
cooperação entre a Administração
e os trabalhadores, para garantir a
continuidade do ambiente
psicológico e possibilitar a
aplicação dos outros princípios.
 Bom ambiente de trabalho
Princípios de Administração
Científica (1911)
Taylor conclui que a racionalização do
trabalho do operário deve ser
acompanhada de uma estruturação
geral da empresa, tornando coerente a
aplicação dos princípios.
Nesta obra, Taylor afirma que as
indústrias da época padeciam de
males que eram agrupados em
três grupos:
 Vadiagem sistemática dos
operários, que reduziam a
produção a um terço do normal,
para evitar redução das tarifas de
salários. A vadiagem baseava-se
também em três pressupostos:
1. na crença de que o maior
rendimento do homem e da
máquina resultaria no
desemprego de grande número
de operários;
2. O sistema defeituoso de
administração, que força os
operários à ociosidade no trabalho,
para proteger os seus interesses;
3. Os métodos empíricos1 ineficientes,
com os quais os operários
desperdiçam grande parte do seu
esforço e do seu tempo.
1Que
só se guia pela experiência e não pelo estudo.
 Desconhecimento, pela gerência,
das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para sua realização.
 Como produz?
 Quanto produz?
 Falta de uniformidade das técnicas
ou métodos de trabalho.
 Critérios
PLANEJAMENTO
Apesar de sua atitude pessimista a respeito
da natureza humana, já que considera o
operário como irresponsável, vadio e
negligente, Taylor se preocupou em criar um
sistema educativo, baseado na intensificação
do ritmo de trabalho em busca da eficiência
empresarial, ressaltando a perda que o
país vinha sofrendo com a vadiagem e a
ineficiência dos operários em quase
todos os atos diários.
Para Taylor, a improvisação deve dar
lugar ao planejamento, acabando
com o "achômetro". Ele foi o
primeiro a fazer uma análise
completa do trabalho, bem como dos
tempos e movimentos, estabelecendo
padrões precisos de execução,
especializando o pessoal.
As máximas de Taylor na
Administração Científica
Ciência, em lugar de empirismo;
Harmonia em vez de discórdia;
Cooperação, não individualismo;
Rendimento máximo, em lugar de
produção reduzida;
 Desenvolvimento de cada homem no
sentido de alcançar maior eficiência e
prosperidade.




Os elementos de aplicação da
Administração Científica
a) estudo de tempos e padrões de
produção;
b) supervisão funcional;
c) padronização de ferramentas e
instrumentos;
d) planejamento de tarefas e cargos;
e) princípio da exceção;
f) utilização da régua de cálculo e
instrumentos para economizar tempo;
g) fichas de instruções de serviço;
h) idéia de tarefa associada a prêmios de
produção pela sua execução eficiente;
i) classificação dos produtos e do
material utilizado na manufatura;
j) delineamento da rotina de trabalho.
A Administração Científica afirma que os
verdadeiros interesses dos empregados e
do empregador são um único:
“a prosperidade do empregador não pode
existir por muito tempo se não for
acompanhada da prosperidade do
empregado e vice-versa. É preciso dar ao
trabalhador o que ele mais deseja: altos
salários e ao empregador, também, o que ele
realmente deseja: baixo custo de produção.”
ORGANIZAÇÃO RACIONAL
DO TRABALHO (ORT)
Taylor verificou que a maioria dos
operários aprendia seu ofício
observando os companheiros
vizinhos, consequentemente uma
mesma tarefa poderia ser
realizada de várias maneiras. Fato
que exigia uma infinidade de
instrumentos e ferramentas para tal.
Dentre diferentes métodos de se
realizar um trabalho sempre há o mais
ágil, bem como, o instrumento mais
adequado. Pode se deduzir então que
eles possam ser encontrados e
aperfeiçoados através de uma análise
científica e um estudo de tempos e
movimentos bem feito, ao invés de ficar
a critério de cada operário.
Essa substituição dos métodos
empíricos e rudimentares por
métodos científicos recebeu o nome
de Organização Racional do Trabalho.
Com a chegada da ORT, a gerência
fica com o planejamento e a
supervisão e o trabalha-dor fica
somente com a execução do trabalho
PRINCIPAIS ASPECTOS
DA (ORT)
1. Análise do Trabalho e Estudo
dos Tempos e Movimentos
 o trabalho pode ser melhor executado
através da divisão e subdivisão de
todos os movimentos necessários
para a execução de cada operação de
uma tarefa.
 Os movimentos inúteis são
descartados e os úteis são
simplificados e racionalizados para
economizar tempo e esforço do
operário.
 Após este estudo, cada movimento
útil e racionalizado foi cronometrado
através da observação da realização
por um operário comum,
determinando-se o tempo médio de
execução. Somavam-se os tempos
mortos para chegar-se ao tempo
padrão.
Outras vantagens do estudo
dos tempos e movimentos
1. eliminou os movimentos inúteis e os
substituiu por outros mais eficazes;
2. tornou mais racional a seleção e
treinamento do pessoal;
3. melhorou a eficiência do operário e o
rendimento da produção;
4. distribuiu uniformemente o trabalho, para
não ocorrer falta ou excesso de trabalho;
5. ter uma base uniforme para salários e
prêmios para aumento de produção;
6. calcular com mais precisão o custo unitário
e o preço de venda dos produtos.
Frank Gilbreth, que auxiliou
diretamente Taylor
chegou à conclusão de que todo
trabalho manual pode ser
decomposto em movimentos
elementares. Para a lista a seguir, ele
deu o nome de Anagrama de
Gilbreth:
Anagrama de Gilbreth
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
procurar
escolher
pegar
transportar vazio
transportar cheio
posicionar
preposicionar
unir (ligar ou anotar)
separar
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
utilizar
soltar a carga
inspecionar
segurar
esperar inevitavelmente
esperar qdo evitável
repousar
planejar
Com esses movimentos elementares
pode-se decompor e analisar qualquer
tarefa. Como exemplo temos a tarefa de
colocar parafusos, que pode representar
sete movimentos elementares: pegar o
parafuso, transportá-lo até a peça,
posicioná-lo, pegar e transportar a
chave de fenda até o parafuso, utilizá-la
e posicioná-la na situação anterior.
2. Estudo da Fadiga Humana
As três finalidades do estudo de Gilbreth:
a) evitar movimentos inúteis na
execução de uma tarefa;
b) executar o mais economicamente
possível, do ponto de vista
fisiológico, os movimentos úteis;
c) dar aos movimentos selecionados
uma seriação apropriada (economia
de movimentos).
Engenheiro, Gilbreth estudou os efeitos
da fadiga sob o ponto de vista estatístico.
Os principais são:
• Diminuição da produtividade e da
qualidade do trabalho;
• Perda de tempo;
• Aumento da rotação de pessoal;
• Doenças;
• Acidentes;
• Diminuição da capacidade de esforço.
Após os estudos, conclui-se que a
fadiga era um redutor de eficiência,
e seu direcionamento deveria ser o da
eliminação dos movimentos que a
causavam nos trabalhadores.
3. Divisão do Trabalho e
Especialização do Operário
Com a análise do trabalho e as melhorias
decorrentes dos estudos:
 Economia de tempo e energia
 Divisão do trabalho e especialização dos
operários
 Aumento de produtividade
 Agilidade na execução das tarefas
Concluiu-se que o trabalho de cada pessoa
deveria ser limitado à execução de uma
única tarefa dominante.
Resultados e consequências...
 Linha de produção (ou linha de
montagem).
 Aumenta-se a produção e
consequentemente se perde a
liberdade e iniciativa dos
operários em determinarem suas
maneiras próprias de execução de
serviços.
Como Charles Chaplin no filme
Tempos Modernos...
A idéia básica da especialização do
operário é quanto mais especializado
maior a sua eficiência no
desenvolvimento das tarefas.
4. Desenho de Cargos e Tarefas
 Tarefa é toda e qualquer atividade
executada por alguém no seu trabalho
dentro da organização. É a menor unidade
possível na divisão do trabalho nas
organizações.
 Cargo é o conjunto de tarefas executadas
de maneira cíclica ou repetitiva. Um
conjunto de cargos forma uma seção, um
conjunto de seções formam um
departamento, um conjunto de
departamentos forma a organização.
ORGANIZAÇÃO
departamento
departamento
seção
seção
cargo
tarefas


cargo
cargo
tarefas
tarefas

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seção
cargo
tarefas
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tarefas
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seção
cargo
cargo
tarefas
tarefas
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cargo
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cargo
tarefas


Desenhar um cargo é
especificar...
 seu conteúdo (tarefas)
 métodos de executar as tarefas
 relações com os demais cargos
existentes
O objetivo básico do desenho de cargos e
tarefas é proporcionar ao operário um número
limitado de tarefas, de forma a que ele possa
fazer as atribuições, não se preocupando em
pensar ou decidir.
Algumas vantagens do
desempenho de cargos e tarefas
a) admissão de empregados com qualificação
mínima e salários menores, o que reduz o
custo de produção
b) minimização dos custos de treinamento
(aprendizagem do método de trabalho)
c) redução da possibilidade de erros na
execução, diminuindo os refugos e
rejeições
d) facilidade à supervisão, permitindo que
cada supervisor possa controlar um
número maior de subordinados
e) aumento da eficiência do trabalhador,
permitindo-lhe uma produtividade maior
5. Incentivos Salariais e
Prêmios de Produção
Após os aspectos anteriores surge o
desafio de fazer com que o operário
trabalhe dentro dos padrões de tempo
previstos.
Para Taylor e Gilbreth a remuneração por
tempo (mês, horas ou dias) não era tão
estimulante sendo necessário a mudança
para remuneração por produção (por
peças). Instituindo assim produção
padrão e produção extra.
 padrão recebia o pagamento fixo
 extra recebia o fixo mais adicional
 O operário americano (onde Taylor
desenvolvia suas teorias) passa a ser
o mais bem pago do mundo
 porém, esse operário de bom salário
e bom padrão de vida, teve que
suportar durante décadas o trabalho
simples, repetitivo, padronizado,
robotizado.
6. Conceito de Homem
Econômico
 Para Taylor, toda pessoa é influenciada
por recompensas e sendo motivadas a
trabalhar pela necessidade do dinheiro
para sobrevivência
 A visão de um indivíduo limitado,
mesquinho, preguiçoso, culpado pela
vadiagem e desperdícios da empresa e
que deveriam ser controlados pelo
tempo padrão, deixou margem para
críticas ferrenha à Administração
Científica
7. Condições de Trabalho
principais preocupações da
Administração Científica neste campo:
 A adequação dos instrumentos e
equipamentos de produção para
diminuir o esforço do operador e a
perda de tempo na execução da tarefa.
 arranjo físico das máquinas e
equipamentos para racionalizar o fluxo
da produção.
 A melhoria do ambiente físico, de forma
que os ruídos, ventilação, iluminação, o
conforto geral no trabalho não reduzam
a eficiência do trabalhador.
 Equipamentos e instrumentos especiais
para cargos específicos, para reduzir
movimentos desnecessários.
As melhorias são executadas não porque
os operários merecem e sim porque elas
geravam a eficiência do trabalhador.
8. Padronização
 Foi dado ênfase na padronização
global, envolvendo máquinas e
equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matériasprimas e componentes, para reduzir
a variabilidade e a diversidade.
 Com tal preocupação, esperava-se
alcançar o desempenho desejado (o
padrão).
9. Supervisão Funcional
 Taylor concluiu que o melhor sistema de
supervisão é o sistema funcional, que
consiste na existência de vários
supervisores, cada qual especializado em
determinada área.
 Neste caso, os especialistas é que
transmitem a cada operário o
conhecimento específico e a orientação.
Críticas: Um operário poderia ter mais de
um "chefe", fato contraditório aos anseios
da Administração Científica.
Apesar das críticas, vale ressaltar que foi possível antecipar às
necessidades das empresas que seguiram à teoria.
Charles Chaplin – Tempos modernos
Parte I, II e III
Desenvolver uma resenha crítica sobre o
filme, tendo como parâmetro
argumentativo à Administração Científica
proposta por Taylor.
Texto: no mínimo uma lauda
Em dupla
Henry Ford
Gigante da indústria automobilística
norte-americana, iniciou sua vida
como simples mecânico, chegando
a engenheiro-chefe de uma fábrica.
Sua tragetória
 1899 - Fundou, com alguns
colaboradores, a sua primeira fábrica
de automóveis, que foi fechada logo a
seguir. Fundou a Ford Motor Co.,
fabricando um carro a preço popular,
dentro de um plano de vendas e de
assistência técnica de grande alcance.
 1913 - fabricava 800 carros por dia.
 1914 - repartiu com seus próprios
empregados uma parte do controle
acionário da empresa.
 Estabeleceu o salário mínimo de cinco
dólares por dia.
 e a jornada diária de oito horas de
trabalho (nos outros países variava de
10 a 12 horas).
 1926 - possuía 88 usinas e
empregava 150.000 pessoas,
fabricando 2.000.000 de carros por
ano.
Forma de atuação da Ford
 Utilizou um sistema de concentração
vertical, produzindo desde a matériaprima inicial ao produto final
acabado, atuando na distribuição
comercial com agências próprias.
 aperfeiçoava constantemente seus
métodos, processos e produtos.
 Utilizava-se da simplicidade da produção
em linha (produção em série) e alcançou
o sucesso.
Os três princípios básicos de
Henry Ford (que o seguiram durante toda a sua vida)
 Princípio da intensificação:
diminuir o tempo de duração com o
emprego imediato dos equipamentos
e da matéria-prima e a rápida
colocação do produto no
mercado.
 Princípio da economicidade: reduzir
ao mínimo o volume de estoque de
matéria-prima em transformação,
conseguindo fazer com que a
produção seja paga antes do
pagamento da matéria-prima e dos
salários. Ford dizia: O minério sai da
mina no sábado e é entregue sob a
forma de um carro, ao consumidor, na
terça-feira, à tarde.
 Princípio da produtividade:
aumentar a capacidade do homem no
mesmo período de tempo por meio da
especialização da linha de montagem.
CRÍTICAS À TEORIA DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Por ser a primeira escola a sistematizar o
estudo da Administração, a Administração
Científica teve diversos críticos ferrenhos,
que baseavam seus ataques a pontos
específicos da Teoria,
Tais como:
1. Mecanicismo da
Administração Científica
 Pouca importância ao elemento homem
(como se fosse uma máquina que se limita
em receber comandos e executá-los)
 Incoerência do estudo de tempos e
movimentos (o tempo morto seria
fundamental para repor as energias)
 Não há clareza se a melhor performance
dos operários se dava por conta do sistema
salarial ou devido à premiação.
 Houveram diversas greves no período
2. Superespecialização
do Operário
 A especialização extrema do operário
torna supérflua sua qualificação
 insatisfação no trabalho
 violação da dignidade humana
 Resultado: altos lucros a curto prazo
 Consequências: baixo nível salarial,
tensões sociais e sindicais e
robotização dos operários
3. Visão Microscópica do Homem
 O homem como um operário (ausência
das características humana e sociais)
 Excesso da industrialização,
desqualificação e (a mercê de
obediência às ordens)
 o trabalho humano como acessório ao
trabalho da máquina
 Fadiga: vista apenas como um
fenômeno muscular e fisiológico
(desconsiderando a fadiga psicológica)
4. Ausência de
Comprovação Científica
 Ciência sem comprovação científica
 O empirismo do anti-empírico:
 baseavam-se em fatos isolados
concluindo para a totalidade da
administração
 dava maior importância ao “como fazer?”
ao invés de o “porquê fazer?”
5. Abordagem Incompleta
da Organização
 É considerada incompleta por não
analisar a organização informal e nem
os aspectos humanos da organização,
restringindo-se aos aspectos formais
 Não aborda, em tempo algum, os
conflitos existentes em qualquer
organização
6. Limitação do Campo
de Aplicação
 Abordava-se apenas os problemas de
fábrica sem ênfase aos problemas
financeiros, comerciais e etc
 Exigia-se que nada se alterasse nos
estudos de tempos e movimentos para
que o desenho dos cargos se legitimasse
 em tempos modernos tais fatos seriam
complicadores visto que o dia-a-dia exige
mudanças e adaptações
7. Abordagem Prescritiva
e Normativa
 Administração Científica como uma
abordagem voltada para receitas
antecipadas
 aponta o como fazer, porém, na prática
não ocorria da maneira que se propunha
8. Abordagem de
Sistema Fechado
 A organização era analisada
unilateralmente sem considerar
variáveis fundamentais como: clientes,
fornecedores, órgãos normatizadores,
concorrentes, outras organizações e etc
 O sistema fechado, proposto por Taylor,
é mecânico, previsível e determinístico,
o que nunca ocorre em nenhuma
organização
TEORIA CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Livro Base: Introdução à
Teoria Geral da Administração,
de Idalberto Chiavenato
Livro Auxiliar: Administração,
de Stoner & Freeman
Baseado na estrutura das organizações,
em 1916 surgia na França a Teoria
Clássica da Administração. Ambas as
escolas buscavam a eficiência das
organizações, porém na Teoria Clássica,
o ponto de partida das análise era o todo
organizacional e a estrutura, como forma
de garantir a eficiência a todas as partes
envolvidas.
Henri Fayol
(1841-1925)
Idealizador da Teoria Clássica da Administração
 Viveu na França por toda sua vida
 Iniciou aos 19 anos como engenheiro
de minas, foi promovido gerente de
minas e posteriormente gerente geral
da empresa, recuperando-a de difícil
crise financeira
 Em 1916 publicou sua principal obra,
Administração Industrial e Geral
 Dedicou os últimos anos de sua vida
em demonstrar que com previsão
científica e métodos adequados
de gerência, resultados satisfatórios
eram inevitáveis.
 Seus estudos permitiram a dividir as
empresas em seis grupos:
1. funções técnicas: produção de bens
ou de serviços da empresa;
2. funções comerciais: relacionadas
com a compra, venda e permutação;
3. funções financeiras: relacionadas
com a procura e gerência de capitais;
4. funções de segurança: relacionadas
com a proteção e preservação dos
bens e das pessoas;
5. Funções contábeis: relacionadas com os
inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas;
6. Funções administrativas: relacionadas com
a integração da cúpula com as outras
cinco funções. As funções administrativas
coordenam e sincronizam as demais
funções da empresa.
1. formular o programa de ação geral da empresa,
de constituir seu corpo social, de coordenar os
esforços e harmonizar os atos.
Fayol deu origem a uma das mais
famosas definições de Administração
Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma
estrutura organizacional PO3C.
Prever - Organizar - Comandar
Coordenar - Controlar
•Prever (visualizar o futuro e traçar o programa de ação)
• Organizar (constituir o duplo organismo material e social da
empresa)
•Comandar (dirigir e orientar a organização)
•Coordenar (unir e harmonizar os atos e esforços coletivos)
•Controlar (verificar se as normas e regras estabelecidas estão
sendo seguidas)
 Estes atos constituem o processo
administrativo em qualquer nível.
 Estas funções são diferentes da de
direção que tem o papel de conduzir,
atingir os objetivos, conquistar
vantagens dos recursos
consolidando as seis funções
essenciais
Princípios Gerais de Administração,
segundo Fayol:
1. Divisão do trabalho: consiste na
especialização das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficiência;
2. Autoridade e responsabilidade:
autoridade é o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência; a
responsabilidade é uma conseqüência
natural da autoridade. Ambas devem
estar equilibradas entre si;
3. Disciplina: depende da obediência,
aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos;
4. Unidade de comando: cada empregado
deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade
única;
5. Unidade de direção: uma cabeça e um
plano para cada grupo de atividades
que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais
aos interesses gerais: os interesses
gerais devem sobrepor-se aos
interesses particulares;
7. Remuneração do pessoal: deve haver
justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em
termos de retribuição;
8. Centralização: refere-se à concentração
da autoridade no topo da hierarquia da
organização;
9. Cadeia escalar / Hierarquia: é a linha
de autoridade que vai do escalão mais
alto ao mais baixo. É o princípio do
comando;
10. Ordem: um lugar para cada coisa em
seu lugar. É a ordem material e
humana;
11. Equidade: ambiguidade e justiça para
alcançar lealdade do pessoal;
12.Estabilidade e duração (em um cargo)
do pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da
organização. Quanto mais tempo uma
pessoa permanecer num cargo, tanto
melhor;
13.Iniciativa: a capacidade de visualizar
um plano e assegurar seu sucesso;
14.Espírito de equipe: harmonia e união
entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
 Para Taylor, o ensino da administração
nas faculdades e escolas era possível e
fundamental, porém pecava na
estrutura estática, limitada e restrita a
organização formal
 Tanto a Teoria Científica como a
Clássica apontavam para a divisão do
trabalho, porém a primeira focava no
nível do operário e a segunda preocupase com os órgãos das organizações, em
duas direções de divisão:
• Verticalmente: quando é utilizada a
autoridade de linha (hierarquia)
para promover a divisão do trabalho
e suas implicações; e
• Horizontalmente: quando divide-se as
atividades em um mesmo nível
hierárquico, dentro de um
departamento específico.
Com relação à coordenação, Fayol
destacava que era a reunião, unificação
e harmonização de toda a atividade e
esforço, sendo obrigatória. Quanto
maior a organização (empresa) e
quanto maior a divisão do trabalho,
tanto maior a necessidade de
coordenação, para assegurar a eficiência
como um todo.
Conceitos de Linha e Staff
 Organização Linear: baseado na
unidade de comando e hierarquia
 Órgãos de Staff: órgãos prestadores
de serviços especializados
 serviços que não são impostos
 são oferecidos aos órgãos de linha
 autoridade especializada e não de
comando (executar ao invés de delegar)
Escola Neoclássica
Atualmente: Processos Administrativos
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO:
Definidos por Fayol
Prever - Organizar - Comandar
Coordenar - Controlar
Outros elementos acrescentados pelos demais autores
que, em sua essência, não muda muito.
Lyndall
Urwick
Investigação – previsão – planejamento –
organização - coordenação – comando controle.
Luther
Gulick
Planejamento – organização – assessoria
– direção – coordenação – informação orçamento
CRÍTICAS À TEORIA CLÁSSICA
Dentre várias destacam-se seis principais:
1. Abordagem simplificada da
organização formal:
-
não considerava aspectos psicológicos e
sociais, apenas formais.
2. Ausência de trabalhos experimentais:
-
mesmo baseado na cientificidade Fayol
utilizava métodos empíricos (sem
comprovação da teoria)
3. Extremo racionalismo na concepção
da administração:
-
-
perda da clareza de alguns princípios
prejudicando o desenvolvimento
integrado das organizações
utilização de experiências diretas e não
representativas
aplicações imetiatas
eficiência máxima em aspéctos técnicos
4. Teoria da máquina:
-
as organizações funcionando como
máquina
todas as ações teriam uma correlação
entre a causa e o efeito
priorizando-se que os operários
(tratados como peças) soubessem muito
sobre pouca coisa
5. Abordagem incompleta da
organização:
-
-
priorizava a forma e a estrutura sem
considerar aspectos informais
mesmo se preocupando com problemas
humanos ignorava a interação entre as
pessoas e os conflitos
estudou a "anatomia" da organização,
ignorando os aspectos "fisiológicos“
6. Abordagem de sistema fechado:
-
preocupou-se somente com alguns
aspectos conhecidos e previsíveis
principalmente os manipuláveis pelos
"princípios gerais da administração“.
as demais variáveis, por encontrarem-se
fora do sistema analisado, não tem sua
análise efetivada.
Modelo ideal para iniciantes
Apesar das críticas grande parte dos
teóricos consideram a Teoria Clássica
como modelo ideal para os iniciantes na
administração. As complexidades
futuras poderão ser sanadas a partir da
experiência com arte da administração.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 O cientista social George Elton Mayo
(1880-1949) é considerado o Pai da
Teoria das Relações Humanas.
 Deu origem a partir de trabalhadores
e sindicatos em contraposição a TCA.
 humanização, democratização da
atividade administrativa e
desenvolvimento das ciências humanas.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
 Em 1924, a convite da Academia
Nacional de Ciências dos EUA,
George Elton MAYO deu início a
pesquisa sobre a correlações
existentes entre a produtividade e a
iluminação das fábricas
 O estudo aconteceu em uma fábrica
no bairro de Hawthorne em Chicago
 Mayo, fez testes na linha de
produção, na busca por variáveis que
influenciassem, positiva ou
negativamente, a produção. E dividiu
a pesquisa em 4 fases
 O primeiro teste foi realizado para
encontrar a relação entre a
intensidade da luz e a produtividade e
detectou uma variável difícil de ser
isolada, o fator psicológico dos
trabalhadores
 Considerando o fator psicológico
inoportuno mudou-se o foco da
pesquisa, observando o (fisiológico)
comportamento dos trabalhadores a
cada pequena mudança (ex: lanches,
intervalos, mudança nos incentivos e
nos horários de trabalho)
 As Experiência de Hawthorne geraram
um novo paradigma para os
administradores mundiais
Principais conclusões de Mayo
1. Nível de produção é resultante da
integração social:
-
-
quanto maior sua integração social no
grupo maior será sua vontade de
produzir
ao contrário do que dizia a Escola
Clássica, que coloca fatores físicos como
determinantes
2. Comportamento social dos
empregados:
-
baseado no comportamento dos grupos
e organizações informais
cada empregado não age isoladamente
3. As recompensas e sanções sociais:
-
necessidades psicológicas e sociais
atenção para novas formas de
recompensa e sanções não-materiais
aspéctos: econômicos < sociais
4. Grupos Informais:
-
-
o despertar para as relações humanas
dentro das organizações
comportamento social, crenças, atitudes e
expectativas
5. As relações humanas:
-
ênfase nos aspectos emocionais e nãoracionais do comportamento das pessoas
6. A importância do conteúdo do cargo:
-
trocas de posição para evitar a monotonia
mesmo que provocassem queda na
produtividade aumentavam a moral do
grupo
7. Ênfase nos aspectos emocionais: os
aspectos emocionais não-planejados
e mesmo os irracionais tiveram uma
grande atenção dos teóricos da
Escola de Relações Humanas, dandolhes o nome de sociólogos da
organização por tal atenção
Funções Básicas da Indústria
Para os pesquisadores da Escola de Relações Humanas
 Função econômica: produção de bens e
serviços que buscava o equilíbrio externo
da organização
 Organização Técnica - Organização Formal
 Função social: distribuição de satisfação
entre os participantes que busca o
equilíbrio interno da organização, só
alcançável pela cooperação do pessoal
 Organização Humana – Organização Informal
Comparação entre a Teoria Clássica
e a Escola das Relações Humanas
Teoria Clássica
Escola das Relações Humanas
trata a organização como uma
máquina
trata a organização como grupos de
pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia
inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada
delegação plena de autoridade
linhas claras de autoridade
autonomia do empregado
especialização e competência técnica
confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho
ênfase nas relações humanas entre as
pessoas
Confiança nas regras e nos
regulamentos
Clara separação entre linha e staff
confiança nas pessoas
dinâmica grupal e interpessoal
NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS
1. Necessidades biológicas: relacionadas
com a sobrevivência
-
satisfação periódica (constante)
2. Necessidades Psicológicas: exclusivas
do ser humano, segurança,
participação, auto-confiança, afeição
-
raramente satisfeitas em sua plenitude
3. Necessidades de auto-realização:
educação e cultura
-
raramente satisfeitas em sua plenitude
FILME: A META
A partir do filme A Meta, desenvolver
uma análise em forma de texto
comentando sobre aspectos de caráter
“formal” e “informal” (conforme as
teorias da Administração Científica,
Clássica e das Relações Humanas).
•Grupos com quatro membros
•Mínimo de uma lauda (página)
FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO
 Frustração: obstáculos para o alcance
da satisfação no ciclo motivacional
 Compensação: tentativa de satisfazer
necessidades impossíveis de ser
satisfeitas, através de necessidade
complementar ou substitutiva
 Assim, conclui-se que: toda
necessidade pode ser satisfeita,
frustrada ou compensada
REAÇÕES DA FRUSTRAÇÃO
 Algumas reações que podem ocorrer
com a frustração:
a)
b)
c)
d)
desorganização do comportamento
agressividade
reações emocionais
alienação (loucura) e apatia (indiferença)
MORAL
 Decorrência do estado motivacional,
uma atitude mental provocada pela
satisfação ou não-satisfação das
necessidades.
 Necessidades satisfeitas: eleva o moral
(interesse, identificação, aceitação fácil,
entusiasmo e impulso positivo)
 Necessidades frustradas: reduz o moral
(desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e
apatia com relação ao trabalho)
LIDERANÇA
As escolas anteriores destacavam a
importância da autoridade formal. A
escola de Relações Humanas ressalta
a importância da liderança informal
sobre o comportamento das pessoas.
Liderança é a influência interpessoal exercida
numa situação e dirigida por meio do processo
da comunicação humana à consecução de um
ou de diversos objetivos específicos.
R. Tannenbaum
 O líder deve inspirar confiança, ser
inteligente, perceptivo e decisivo para
ter melhores condições de liderar com
sucesso.
 Liderança: natural (influencia os demais)
 Autoridade: imposição (determina)
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
 São as relações organizacionais que
não aparecem no organograma
(organização formal)
 amizades e desavenças;
 identificações pessoais;
 interações diversas motivadas por uma
infinidade de fatores (variando quanto à
forma, conteúdo e duração) que fogem
completamente ao controle da
empresa.
Organizações Informais
Quatro fatores básicos:
1. Interesses comuns
2. Interação provocada pela
organização formal
3. Flutuação do pessoal dentro da
empresa
4. Os períodos de lazer
Características normalmente
apresentadas pelos grupos informais:
a)
b)
c)
d)
Relação de coesão ou de antagonismo
Status
Colaboração espontânea
Possibilidade da oposição à organização
informal
e) Padrões de relações e atitudes
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos
informais
g) A organização informal transcende a
organização formal
h) Padrões de desempenho nos grupos informais
DINÂMICA DE GRUPO
 Dinâmica de grupo é a soma de
interesses dos seus componentes,
podendo ser ativada por meio de
estímulos e motivações.
 Desafio das Empresas: saber lidar
com pessoas (em grupo ou
isoladamente) visando sempre obter
o maior rendimento, dentro do
máximo de satisfação dos
operários e mínimo de desgaste.
 É dever do administrador influenciar e
orientar o sentido das relações entre
os indivíduos na empresa
 clima positivo e favorável às boas
relações humanas
 possibilitar que a empresa possa realizar
suas funções principais
CRÍTICAS À TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS
1. Oposição cerrada à Teoria
Clássica: ignora fatores
considerados fundamentais pelas
teorias anteriores (maximização
da produtividade e incremento
no pagamento)
-
focada apenas em solucionar conflitos
entre interesses humanos e da
organização
2. Inadequada visualização dos
problemas das relações industriais:
interpretação inadequada dos problemas
na industria
-
-
omite os principais problemas e se volta para
questões secundárias (status do operário,
descarga emocional e outros)
voltou-se para solução intermediária dos
problemas de integração em vez de atuar sobre
as causas de alienação (controles formais, subutilização das aptidões)
desenvolve a cultura do trabalho como um
mal necessário
3. Concepção ingênua e romântica
do trabalho: relacionava a
satisfação com a produtividade,
sendo que:
-
há trabalhadores infelizes e produtivos e
felizes e improdutivo
supervisão complacente causava mais
problemas do que soluções
4. Limitação do campo experimental:
somente analisaram as instalações fabris,
não levando em consideração bancos,
escolas, hospitais e outros.
5. Parcialidade das conclusões: restringiuse à organização informal, relegando a
organização formal a um plano bastante
inferior. Mayo adotou uma atitude
empírica, de observação e de descoberta
de dados
6. Ênfase nos grupos informais: é
atribuído à coesão grupal resultados,
tais como: auto-estima, maior
eficiência, entre outros. Críticas:
-
-
a administração participativa, não
necessariamente, esta relacionado com
a produtividade
muitas vezes até atrapalha influenciando
ao confronto com a direção
7. Enfoque manipulativo das
relações humanas: condiciona o
indivíduo a pensar e agir de acordo
com os anseios da administração.
-
tira o foco de outros anseios como o
aumento salarial e vende a idéia de
símbolos baratos como prestígio e
afeição
TEORIA NEOCLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Livro Base: Introdução à
Teoria Geral da Administração,
de Idalberto Chiavenato
Livro Auxiliar: Administração,
de Stoner & Freeman. Teoria
Geral da Administração, de
Eunice Lacava Kwasnicka
TEORIA NEOCLÁSSICA
 Tem como características básicas:
 a ênfase na prática da administração,
 a reafirmação dos princípios clássicos (de
Taylor e de Fayol),
 ênfase nos princípios gerais de
administração, nos resultados e
objetivos e no ecletismo
Resposta às teorias do
comportamento
 Foi uma resposta à influência da
psicologia, sociologia e outras ciências do
comportamento, fazendo prevalecer os
aspectos econômicos e concretos que
defendia
 maior estabilidade dos princípios da
administração
 não como leis, mas sim como bases para as
soluções administrativas práticas
 abordagem dos princípios não rígida e
absoluta, mas sim relativas e flexíveis
Principal diferença para com as
Teorias anteriores
 A Teoria Neoclássica preza mais os
resultados (eficácia) que os meios
para alcançá-los (eficiência)
 eclética: absorve o que de melhor foi
pesquisado pelas teorias anteriores e
engloba as boas pesquisas das escolas
posteriores
 possui uma apresentação aceitável na
atualidade
Nesta escola espera-se do
administrator…
 que possibilite ao grupo alcançar seus
objetivos com o mínimo dispêndio
(despesa, gasto) de recursos e de
esforços e com menos atritos com
outras atividades úteis.
Todas as instituições são organizações,
tendo em comum três aspectos principais:
 Objetivos: as organizações voltadas para
os indivíduos e sociedade e não para si
-
julgamentos de valor, escalas de prioridades das
necessidades da comunidade
 Administração: reunião de varias pessoas
atuando em conjunto e promovendo a
integração em prol de um objetivo em
comum
-
equilíbrio dos objetivos das organizações com
os objetivos individuais cuidando de suas
estruturas e buscando a eficácia
 desempenho individual: é a
eficácia do pessoal que trabalha
dentro das organizações
- é sempre os indivíduos que fazem,
decidem, planejam e não as
organizações
OBS: Estes aspectos referem-se a
eficiência e à eficácia
Eficiência e Eficácia
Algumas diferenças básicas
Eficiência
ênfase nos meios
fazer corretamente as coisas
resolver problemas
salvaguardar os recursos
cumprir tarefas e obrigações
treinar os subordinados
manter as máquinas
Presença nos templos
Rezar
Jogar futebol com arte
Eficácia
ênfase nos resultados
fazer as coisas corretas
atingir objetivos
otimizar a utilização dos recursos
obter resultados
proporcionar eficácia aos
subordinados
máquinas disponíveis
prática dos valores religiosos
ganhar o céu
ganhar as partidas
CENTRALIZAÇÃO E
DESCENTRALIZAÇÃO
 Taylor defendia a organização funcional
(com grande descentralização de
autoridade)
 Fayol pregava a centralização da
autoridade através da organização linear
 A Teoria Clássica não determina o
melhor estilo, apenas destaca as
vantagens e desvantagens de cada um
Vantagens da centralização
1. as decisões são tomadas por
administradores que possuem uma
visão global da empresa
2. tomadores de decisão situados no
topo são geralmente melhor
treinados do que os que estão nos
níveis mais baixos
3. as decisões são mais consistentes
com os objetivos empresariais globais
4. elimina esforços duplicados e reduz
custos operacionais com a
descentralização
5. em certas funções promovem maior
especialização e aumento de
habilidades com a centralização
Desvantagens da centralização
1. as decisões são tomadas por
administradores que estão
distanciados dos fatos
2. tomadores de decisão situados no
topo raramente têm contato com as
pessoas e as situações envolvidas
3. administradores nos níveis inferiores
estão distanciados dos objetivos
globais
4. as linhas de comunicação mais
distanciadas provocam demoras e
maior custo operacional
5. pelo envolvimento de muitas
pessoas, cresce a possibilidade de
distorções e erros pessoais no
processo
 A descentralização é regida pelo
seguinte princípio:
 A autoridade para tomar ou iniciar a
ação deve ser delegada tão próxima
da cena quanto possível
Vantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais
rapidamente pelos próprios
executores da ação
2. Tomadores de decisão são os que
têm mais informação sobre a
situação
3. Maior participação no processo
decisorial promove motivação e
moral elevado entre os
administradores médios
4. Proporciona excelente treinamento
para os administradores médios
Desvantagens da Descentralização
1. Pode ocorrer falta de informação e
coordenação entre os departamentos
envolvidos
2. Maior custo pela exigência de melhor
seleção e treinamento dos
administradores médios
3. Risco da sub-objetivação, pois os
administradores podem defender
mais os objetivos departamentais do
que os empresariais
4. As políticas e procedimentos podem
variar enormemente nos diversos
departamentos
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Conforme a Teoria Neoclássica
 Com base na Teoria Clássica da
Administração, a Teoria Neoclássica
estipula quatro funções básicas do
Administrador:
PLANEJAR DIRIGIR
-
ORGANIZAR
CONTROLAR
OBS: A função DIRIGIR congrega as
antigas funções Comandar e Coordenar
 Estas funções formam um processo
sequencial, influindo diretamente nas
funções seguintes, formando o
chamado ciclo administrativo
 Este ciclo permite uma contínua
correção e ajustamento,
possibilitando auxiliar os ciclos
seguintes
 Planejamento:
- Decisão sobre os objetivos
- Definição de planos para alcançá-los
- Programação de atividades
 Organização:
- Recursos e atividades para atingir os
objetivos: Órgãos e cargos
- Atribuição de autoridade e
responsabilidade
 Direção:
- Preenchimento dos cargos
- Comunicação, liderança e motivação do
pessoal
- Direção para os objetivos
 Controle:
- Definição de padrões para medir
desempenho, corrigir desvios ou
discrepâncias
- Garantir que o planejamento seja realizado
DECORRÊNCIAS DA TEORIA
NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
 Características sob o ponto de vista
de uma organização formal




divisão do trabalho
especialização
hierarquia
distribuição da autoridade e da
responsabilidade
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Para melhor compreensão do processo
departamentalização, é necessária a
compreensão inicial da especialização
vertical e horizontal
 Vertical: ocorre quando há necessidade de
aumentar a qualidade da supervisão,
aumentando os níveis hierárquicos
 Horizontal: melhoria na qualidade do
trabalho, aumentando o número de órgãos
no mesmo nível hierárquico
 A especialização horizontal recebe o
nome de DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 quando ocorre a departamentalização,
em geral, ocorre simultaneamente a
especialização vertical
 O nome departamento pode aparecer
também como divisão, setor, seção,
unidade entre outros
Os seis tipos de departamentalização
mais indicados pela Teoria Neoclássica
Agrupamento das atividades e tarefas
1. Funções:
•
•
conforme as funções principais
desenvolvidas na empresa
Ex: produção, vendas e financiamentos
2. Produtos ou Serviços: agrupamento
diferenciação
•
conforme o resultado da organização,
(produto ou serviço)
3. Geográfica:
•
conforme a localização onde o trabalho
será desempenhado, ou uma área de
mercado a ser servida pela empresa
4. Clientela: agrupamento diferenciação
•
conforme o tipo de pessoas para quem o
trabalho é executado
5. Por Processo:
•
•
•
empresas industriais
níveis mais baixos da estrutura
organizacional
áreas produtivas ou de operações
6. Por Projetos:
•
Conforme as saídas e resultados
(outputs) de um ou mais projetos da
empresa
ESCOLA BUROCRÁTICA
Livro Base: Introdução à
Teoria Geral da Administração,
de Idalberto Chiavenato
Livro-Base para apresentação
visual: Teoria Geral da
Administração: uma síntese.
Eunice Lacava Kwasnicka
 A Escola Burocrática foi criada para
sanar a fragilidade e parcialidade
da Teoria Clássica e da Teoria das
Relações Humanas
 eram incompletas
 não possibilitando uma compreensão
clara das organizações
 A burocracia é uma forma de
organização humana que se baseia:
 na racionalidade (anti-empírico)
 na adequação dos meios aos objetivos
pretendidos
 com a finalidade de garantir a máxima
eficiência possível no alcance desses
objetivos
 Max Weber (considerado pai da
burocracia), descrevia como ética
protestante:
 trabalho duro e árduo (como presente de
Deus)
 poupança e ascetismo (parte da moral
que não valoriza os bens do corpo)
 reaplicação das rendas excedentes
 classificada como um tipo de poder e não
um sistema social
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Caráter legal das normas e regulamentos;
Caráter formal das comunicações;
Caráter racional e divisão do trabalho;
Impessoalidade nas relações;
Hierarquia de autoridade;
Rotinas e procedimentos estandarlizados;
Competência técnica e meritocracia;
Especialização da administração que é separada da
propriedade;
9. Profissionalização dos participantes;
10.Completa previsibilidade do funcionamento;
1. Caráter legal das Normas e
Regulamentos
 normas e regulamentos previamente
estabelecidos por escrito
 procuram cobrir todas as áreas da
organização
 prever todas as ocorrências (tomando
medidas cabíveis)
 são legais: impõe a disciplina, economiza
esforços e padronização da organização
2. Caráter formal das comunicações
 As regras, decisões e ações
administrativas são formuladas e
registradas por escrito
 comprovação e documentação adequada
 evita rotinas e formulários facilitando as
comunicações e rotiniza os serviços
3. Caráter racional e divisa do trabalho
 Com vistas para os objetivos a serem
atingidos
 divisão sistemática de direito e poder
 estabelece as atribuições de cada
participante
 os meios de obrigatoriedade e as
condições necessárias
 cargo específico, funções específicas e
esfera de competência e responsabilidade
4. Impessoalidade nas relações
 A distribuição de atividades é feita
impessoalmente, em termos de cargos
e funções e não de pessoas
envolvidas, originando o caráter
impessoal da burocracia
 o poder pertence ao cargo e não a pessoa
5. Hierarquia da autoridade
 Cada cargo inferior deve estar sob o
controle e supervisão de um posto
superior. Nenhum cargo fica sem
controle ou supervisão
 A distribuição de autoridade reduz ao
mínimo o atrito
 protege o subordinado de ações
arbitrárias de seu superior
6. Rotinas e procedimentos
estandardizados
 fixão das normas e regras para o
desempenho de cada cargo
 não se faz o que quer e sim o que a
burocracia impõe
 disciplina no trabalho e desempenho no
cargo
 atividades padronizadas conforme os
propósitos da organização facilitando a
avaliação do desempenho
7. Competência técnica e
meritocracia
 A burocracia escolhe as pessoas
baseada no mérito e na competência
técnica e não em preferências pessoais
 competência, mérito e a capacidade do
funcionário em relação ao cargo ou função
 necessidade de exames, concursos, testes
e títulos para a admissão e promoção
8. Especialização da Administração
 Os administradores da burocracia não
são os seus donos ou proprietários
 separação entre propriedade e
administração
 dirigente: um profissional especializado
na sua administração
 os cargos não são patrimônios dos
ocupantes
9. Profissionalização dos
participantes
 Cabe a cada profissional:
-
-
especialista nas atividades do seu cargo
é assalariado
ocupante de cargo
nomeado por superior hierárquico
mandato é por tempo indeterminado
Não possui a propriedade dos meios de produção e
administração
fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da
empresa
o administrador profissional tende a controlar cada
vez mais completamente as burocracias
10. Completa previsibilidade do
funcionamento
 O comportamento dos membros da
organização é perfeitamente
previsível
 todos devem se comportar
rigorosamente conforme as normas e
regulamentos da organização
 a fim de se atingir a máxima eficiência
possível
TEORIA ESTRUTURALISTA
 Desdobramentos da Teoria Burocrática
 Concilia a Teoria Clássica e Relações Humanas
 Parte do pressuposto: O todo organizacional
é maior que a soma das partes
 Sociedade moderna e industrializada:
Sociedade de Organizações
 O homem depende para: nascer, viver e morrer
Etapas do Desenvolvimento
das Organizações
 Etapa da Natureza: fatores naturais
 O Papel do capital e trabalho é irrelevante
 Etapa do Trabalho:
 Fatores da natureza convertidos em trabalho
 Etapa do Capital:
 Soberania do Capital sobre natureza e trabalho
 Etapa da Organização:
 Desenvolvimento da humanidade elevando a
organização sobre a natureza, trabalho e capital
Desenvolvimento das Organizações
Natureza
Trabalho
Organização
Capital
Organização
 Unidade social onde as pessoas
alcançam relações estáveis entre si
a fim de alcançar um conjunto de
objetivos e metas.
O Homem Organizacional
 Desempenha papéis em diferentes
organizações
Características de personalidade
do Homem Organizacional
 Flexibilidade: constantes mudanças e
variedades de papéis
 Desligamentos das organizações
 Tolerância às frustrações: equilíbrio
emocional
 Necessidades organizacionais e individuais
 Capacidade de adiar as recompensas:
 Compensar trabalhos rotineiros com relação
a preferências e vocações
 Permanente desejo de realização:
 Conformidade e cooperação com as normas
a fim de alcançar recompensas sociais e
materiais
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES
Teoria Clássica  Relações Humanas
 Organização:
 Formal  Informal
 Recompensas:

Salariais e materiais  Sociais e simbólicas
 Todos os diferentes níveis hierárquicos
 Todos os diferentes tipos de organização
 Análise
 Intra-organizacional  Interorgacional
AMITAI ETZIONI
 Um dos principais teóricos da Teoria
Estruturalista define algumas tipologias
de organização
 Organização coercitiva: poder a partir
da força física
 Campos de concentração, prisões e outros
 Organizações utilitárias: poder a partir
de incentivos econômicos
 Comércio e corporações trabalhistas
 Organizações normativas: poder a partir
do consenso dos objetivos e métodos de
organização (controle moral)
 Igrejas, universidades, hospitais, políticas e sociais
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
 Tudo aquilo que envolve
externamente as organizações
 Para os estruturalistas ambiente é
constituído pelas organizações que
formam a sociedade
Estratégias das organizações
para lidar com o seu ambiente
 Competição: rivalidade entre duas ou
mais organizações
 Disputa por recursos, concorrência
 Ajuste ou negociação: barganha de bens
e serviços entre organizações
 Coopção ou cooptação: admitir a
necessidade de novos elementos
 Bancos credores ou instituições financeiras
 Coalizão: combinação de duas ou mais
organizações com um objetivo em
comum
 Redes de supermercados e farmácias