PARTE II
COMPORTAMENTO E
CULTURA ORGANIZACIONAL
Profa. Renata de Oliveira Silva
1
Abordagem cultural à organização
Características
ANTES...
As teorias clássicas de organização
faziam crer que toda a atividade
organizacional era racional e previsível.
Esta posição ignorava totalmente a
importância da atividade simbólica na vida
em sociedade, grandemente influenciadora
dos comportamentos individuais.
... E DEPOIS
A metáfora da cultura remete-nos para a capacidade de,
coletivamente, os membros da organização criarem o seu próprio
sistema de significados.
A linguagem, os valores ou as normas de atuação são sistemas de
significados construídos e reconstruídos, no dia-a-dia da organização.
As organizações constroem, coletivamente, um sistema de
significados, para interpretar as suas envolventes.
Assim, a envolvente externa é construída à imagem da envolvente
interna e como se fosse uma extensão da cultura da organização.
Como o cliente
descreve
Como o líder de
projeto entende
Como o analista
desenha
Como é feito o
programa
Como o
consultor vê
Como o projeto
é documentado
Como é
instalado
Como o cliente é
cobrado
Como é dado o
suporte
O que o cliente
de fato precisa
Tradicionalmente pensava-se que o problema da mudança tinha a
ver com mudança da tecnologia ou da estrutura ou das
competências ou do nível de motivação dos colaboradores.
Atualmente, sabe-se que se não houver mudança nos símbolos, nos
valores ou nas crenças embebidas na cultura, a mudança
organizacional não será possível.
As duas formas de ver o organização
segundo a analogia do iceberg
VISÃO
FUNCIONALISTA
VISÃO
CONSTRUTIVISTA
HIERARQUIA,
NORMAS e
REGRAS
decorrentes da
ESTRUTURA
FORMAL
CULTURA,
PODER e
MUDANÇAS
EMERGENTES
que constituem
a ESTRUTURA
INFORMAL
Profa. Renata de Oliveira Silva
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Características e Definição
FORMAL
INFORMAL
CULTURA ORGANIZACIONAL É, PORTANTO, UM
CONCEITO “SOFT” COM CONSEQUÊNCIAS “HARD”
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2. Níveis De Cultura
Organizacional
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Cultura – Níveis de análise
NÍVEIS DE ANÁLISE
OBJETO DE ESTUDO
Transcultural
Valores nacionais
Organizacional
Valores e normas
organizacionais
Grupal ou Sub-Cultural
Normas de grupo
Individual
Percepção individual da
cultura organizacional
Nível transcultural
De grande importância dado que as diferenças inter-culturais
devem ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor uma
técnica de gestão para um contexto cultural diferente daquele onde
emergiu e/ou se revelou eficaz .
Esta tônica transcultural não desmente as especificidades das
culturas organizacionais, mas procura enquadrá-las na cultura da
sociedade em que as organização se inserem.
Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido
por Geert Hofstede (1980). Este ex-diretor da IBM sugeriu que as
diversas culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo
com quatro dimensões:
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Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
1) Distância
hierárquica
Reflete o grau
de deferência que os indivíduos projetam
sobre os seus superiores hierárquicos, assim como a
necessidade de manter e respeitar um afastamento (social)
entre um líder e os seus subordinados. Nos países e regiões
de elevada distância (ex., Portugal, Espanha, América Latina,
Ásia e África), superiores e subordinados consideram-se
desiguais por natureza. A distância emocional entre chefias e
subordinados é elevada. Detecta-se uma grande reverência
pelas figuras de autoridadee atribui-se grande importância
aos títulos e status. Ao contrário, em países com baixa
distância hierárquica (ex.: EUA, Grâ-Bretanha e países não
latinos da Europa), a dependência dos subordinados
relativamente aos chefes é limitada. Os primeiros não sentem
desconforto considerável por contradizer os segundos. Uns e
outros consideram-se iguais por natureza.
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Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
2)
Caracteriza o grau em que a identidade individual é definida
Individualismo
com base nos objetivos
Versus
e realizações pessoais ou
em função dos interesses coletivos dos grupos aos
Coletivismo
quais o indivíduo se encontra ligado. Nos países fortemente
individualistas (e.g. América do Norte, Austrália, GrâBretanha, Países Baixos), espera-se que as pessoas atuem
sobretudo em prol do seu próprio interesse e dos interesses
da sua família mais próxima. Em culturas tipicamente
coletivistas (ex. Colômbia, Paquistão, Africa), as pessoas
tendem a colocar os interesses do grupo e da comunidade
em lugar primordial, esperando em troca receber lealdade.
Existe uma certa tendência para que os países mais
individualistas sejam, também, os caracterizados por menor
distância hierárquica.
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Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
3) Controle
Reflete o grau de desconforto que as pessoas sentem
da incerteza
perante o risco e as incertezas, o nível de
aceitação/rejeição da novidade e da diferença, assim como o
grau de importância conferida à estabilidade e ao
planejamento. Nos países onde esta característica existe em
elevado grau (ex. Grécia, Portugal, Japão, Uruguai) este
sentimento exprime-se em stress, em necessidade de
previsibilidade, em busca de regras e de segurança. Nos
paises com baixo Índice de evitamento (ex., Singapura, HongKong, Dinamarca, Suécia) parece existir uma aversão
emocional às regras formais, só se estabelecem normas em
caso de absoluta necessidade e toleram-se mais facilmente
os comportamentos desviantes.
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Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
4)
Masculinida
de versus
Feminilidade
Representam os extremos de uma dimensão que tem, num
pólo, o alcance
de objetivos e a ambição e, no outro,
a ênfase na harmonia
interpessoal. Nas sociedades
mais masculinas (ex., Japão, Áustria, Venezuela, Suíça) os
homens e mulheres têm papéis bem distintos: o homem ser
forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material,
enquanto se espera que a mulher seja modesta, terna e
preocupada com a qualidade de vida. Nas sociedades mais
femininas (ex., Suécia, Dinamarca, Noruega, Países Baixos)
espera-se que tanto homens como mulheres sejam
modestos, ternos, preocupados com a qualidade de vida, a
preservação do ambiente e a ajuda aos outros.
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Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
Pais•.
Distância
hierárquica
Individualismo
Masculinidade
Controle da
incerteza
Alemanha
B
A
A
B
Brasil
A
M
M
M
China
A
B
M
M
Espanha
M
M
B
A
EUA
B
A
A
B
França
A
A
M
A
Grâ-Bretanha
B
A
M
B
Japão
M
M
A
A
Portugal
M
M
B
A
Rússia
A
M
B
A
A = Alto (situado no terço superior da amostra)
M = Médio (no terço intermédio)
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B = Baixo (no terço inferior)
Níveis de Cultura Organizacional
Nível Organizacional: Definição
(Segundo SCHEIN, 1985)
É um conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu no processo de
aprender
a lidar com
os desafios da adaptação à envolvente externa e da integração na
envolvente interna e que funcionaram suficientemente bem para
serem considerados válidos e, portanto, para serem
ensinados
aos novos membros do grupo, como a forma correta de pensar, sentir
e atuar.
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Níveis de Cultura Organizacional
Nível Organizacional: Definição (Segundo
HOFSTEDE, 1991)
É o “software da mente” ou a programação mental coletiva
distingue
que
os membros de uma organização de outra (...) Esta
programação começa na família e continua na escola, no bairro, no
local de trabalho e na comunidade (...) A cultura é
aprendida
e
não herdada; ela deriva da nossa envolvente social e não dos nosso
genes.
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Níveis de Cultura Organizacional
O nível organizacional
• Ao nível da organização, a cultura é entendida como uma estrutura
de referência comum e partilhada por uma quantidade significativa
dos membros dessa mesma organização.
• É conceitualizada como sendo composta por várias camadas, umas
mais periféricas e visíveis e outras mais profundas e invisíveis.
• O modelo mais significativo é o modelo da cebola. A analogia
com a cebola significa que a parte interior é a menos acessível,
sendo as camadas exteriores as mais fáceis de mudar.
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Níveis de Cultura Organizacional
O modelo da cebola
Atributos Organizacionais
Atributos Individuais
Práticas
Organizacionais
Simbolos/ Artefatos
Padrões/ Normas
Valores
VALORES
Pressupostos
Básicos
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Clima
Organizacional
Níveis de Cultura Organizacional
O modelo da cebola
ATRIBUTOS
ORGANIZACIONAIS
Representados pelas seguintes categorias descritivas da
organização: contexto, estrutura e processo
ATRIBUTOS
INDIVIDUAIS
A forma como cada indivíduo percebe e descreve a sua
organização. Esta camada e a anterior constituem aquilo que é
conhecido por “clima organizacional”
SIMBOLOS/
ARTEFATOS
Palavras, gestos, gravuras ou objectos que contêm um certo
significado, só reconhecível por aquelas pessoas que partilham da
mesma cultura. As palavras das línguas nacionais pertencem a
este grupo
PADRÕES/
NORMAS
Regras de comportamento social, profissional, religioso ou político.
Práticas de gestão que modelam o comportamento (“a forma como
as coisas se fazem por aqui”). Inclui rituais (atividades
tecnicamente supérfluas mas socialmente importantes)
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Níveis de Cultura Organizacional
O modelo da cebola
VALORES
Indicam a forma como as pessoas devem atuar – com
honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com
espírito de igualdade e de forma a dar segurança ao outro
PRESSUPOSTOS
BÁSICOS
Têndencias ou crenças relativamente a alternativas dicotómicas
(ex. Certo-Errado; Bom-Mau; Sujo-Limpo; Feio-Bonito; NormalAnormal). Os primeiros valores são adquiridos muito cedo na vida,
pelo que se tornam inconscientes e não podem ser observados
diretamente. Os valores tornam-se o cerne de uma cultura
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3. O Relativismo Cultural: estilos
de cultura organizacional
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O Relativismo Cultural
Claude Lévi-Strauss, um dos pais da antropologia cultural
criou a expressão “relativismo cultural”, dizendo que
nenhuma cultura detem critérios absolutos, que lhe
permitam julgar as atividades de uma outra cultura como
“baixas e pobres” ou “nobres e ricas”.
O mesmo se passa em relação às organizações.
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O Relativismo Cultural
As quatro culturas de Charles Handy (1978)
Formalização alta
APOLLO
ATHENA
Cultura de
Tarefas
Metáfora: rede
Metáfora: templo
ZEUS
DIONYSUS
Cultura de
Pessoas
Cultura de
“Club”
Metáfora: teia
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Metáfora: grupos
Formalização baixa
Centralização
baixa
Centralização
alta
Cultura de
Funções
O Relativismo Cultural
Uma tipologia clássica de culturas organizacionais
APOLLO = CULTURA
BUROCRÁTICA
Orientação: interna
Atributos: Ordem, regras e regulamentos,
uniformidade
Estilo de liderança: Coordenador,
administrador
Ligações: Regras, políticas, procedimentos
Ênfase estratégica: Estabilidade,
previsibilidade, funcionamento regular
ZEUS = CULTURA
TIPO CLÃ
Orientação: interna
Atributos: Coesão, participação, trabalho em
equipe, sentimento de familia
Estilo de liderança: Mentor, facilitador, figura
parental
Ligações: Lealdade, tradição, coesão
Ênfase estratégica: Desenvolvimento humano,
moral, implicação/empenhamento
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ATHENA = CULTURA DE
REALIZAÇÃO
Orientação: externa
Atributos: Competitividade, alcance de objetivos
Estilo de liderança: Decidido, orientado para a
realização
Ligações: Foco nos objetivos, produção,
competição
Ênfase estratégica: Superioridade no mercado,
vantagem competitiva
DIONYSUS = CULTURA
DO TIPO ADAPTATIVO
Orientação: externa
Atributos: Empreendorismo, criatividade,
renovação
Estilo de liderança: Empresário, inovador
Ligações: Flexibilidade, espirito
empresarial
Ênfase estratégica: Inovação, crescimento,
novos recursos
4. A TEIA CULTURAL DA
ORGANIZAÇÃO
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A teia cultural da organização
Porque é difícil mudar a cultura?
Porque a cultura
organizacional tem
um guardião ...
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A teia cultural da organização
Guardião da cultura: a teia
... não um gorila
mas uma teia
complicadíssima
que cria um
paradigma à
prova de
mudança
MECANISMOS
E SISTEMAS
DE CONTROLE
ESTRUTURAS
TIPOS DE
LIDERANÇA
O paradigma
cultural
da nossa
organização
HISTÓRIAS
E MITOS
SIMBOLOS
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ROTINAS E
RITUAIS
A teia cultural da organização
A teia cultural
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS





Hierarquica
Autocrática
Formalismo na comunicação
Escalas salariais rigidas
"Top heavy"
ROTINAS E RITUAIS





Receio de criticar
Multiplicidade de assinaturas
Forma de recrutamento e promoções
Controle de horarios
Forma de comunicação "top down"
SIMBOLOS
HlSTORIAS E MITOS








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Instalações da Administração
Diferenciação no mobiliario
Titulos hierarquicos/academicos
Tipo de linguagem
Rivalidades/conflitos no topo
Resolução de questões disciplinares
Conflitos laborais
Despedimentos
A teia cultural da organização
A teia cultural
TIPOS DE LIDERANÇA
MECANISMOS E SISTEMAS DE
CONTROLE
•Gestão de topo
•Gestão de primeira linha
•Performance dos conformistas
•Performance dos criticos
•Inspectores
•Rigidez de procedimentos
•Excepções às regras
•Manuais
•Controle pesado
PARADIGMA CULTURAL = VALORES FUNDAMENTAIS
(exemplos)
Empregador para toda a vida
Organização indestrutivel
Estatuto da empresa
Não correr riscos
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Conclusão
Resumindo, a cultura organizacional:
 É um fenômeno holístico
 É determinada historicamente
 É ligada a rituais e simbolos




É criada por interação social
É constituída por valores partilhados
Prescreve o relacionamento entre individuos e a organização
Descreve o que é comportamento legítimo e ilegítimo
 Dita a forma como os membros da organização se devem tratar uns
aos outros
 É dificil de mudar
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CASO PRÁTICO PARA
DISCUSSÃO: ???
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Abordagem cultural à organização
Características
Novos imperativos estratégicos e desafios organizacionais
Imperativos
Aumentar a velocidade estratégica:
compreender, antecipar e responder às forças
externas que alteram a dinâmica competitiva e as
fontes de valor.
Desafios
Aumentar a velocidade organizacional
monitorando o ambiente competitivo e desenvolvendo
processos mais eficientes, acelerando a tomada de
decisão e redefinindo a arquitetura organizacional.
Focalizar portfólios, com vários modelos de
negócios: concentrar esforços em negócios que
possam gerar valor e sejam coerentes com as
competências centrais, administrando a diversidade.
Projetar divergência estrutural: criar e garantir a
coordenação de diferentes negócios, que usam
diferentes arquiteturas organizacionais, de forma a
obter máximo foco e sinergia.
Gerenciar ciclos de vida estratégicos: cada
industria evolui a partir de um ciclo de vida
previsível; diferentes etapas do ciclo conduzem a
diferentes estratégias.
Promover modularidade organizacional garantindo
a evolução constante e rápida do design e sua
adequação às necessidades específicas da empresa.
Desenvolver flexibilidade na distribuição:
diferentes segmentos de mercado exigem
diferentes abordagens estratégicas.
Estruturar canais de distribuição híbridos criando
mecanismos para gerenciar a diversidade interna.
Desenvolver inovação competitiva: o conceito de
inovação deve ser ampliado para envolver todas as
capacidades organizacionais: produtos, processos,
distribuição, desenvolvimento estratégico e
arquitetura organizacional.
Projetar pesquisa e desenvolvimento
assimétricos que atendam os diferentes requisitos
de negócios, operando em distintos contextos
competitivos.
Gerenciar canibalismo intra-empresa:
gerenciando o desenvolvimento de distribuição e a
substituição de antigos negócios, linhas de
produtos e canais de fluxos de rendimento.
Desenvolver processos de gestão de conflitos: a
gestão em ambientes turbulentos cria zonas e
situações de conflito; a solução passa pelo
reconhecimento do conflito e pelo desenvolvimento
de processos de gestão.
Adaptado de: Nadler e Tushman, 1999
Fonte: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero
PERGUNTAS?
Indice
1. Características e definição de cultura organizacional
2. Níveis de cultura organizacional

Nível transcultural

Nível organizacional
3. O relativismo cultural: estilos de cultura
4. A teia cultural das organizações
5. Caso prático
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