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Teoria Clássica

A rendibilidade é objectivo final e o planeamento racional a
forma de a atingir. Segundo Alfred Sloan:
 “O objectivo estratégico de um negócio é obter a máxima
rendibilidade e, se num caso particular, o retorno de longo prazo
não é adequado, há que corrigir a deficiência ou abandonar a
actividade”
 “A geração e e desenvolvimento de estratégias construtivas e
avançadas são de importância vital para a estabilidade e
progresso de um negócio”
 “Deverá haver uma especialização relativa à geração de
estratégias, independente da sua implementação”


Teoria fundada em raciocínios militares (de grande
centralismo na decisão) e economicistas, designadamente
ligados a processos de optimização.
Ideal do ser económico racional, que actua com perfeita
racionalidade para aumentar a sua vantagem económica –
um só decisor, sem restrições de foro interno inerentes a uma
organização.
W_2 - 2
Teoria Clássica

Premissas base:
 A formação da estratégia deverá ser um processo consciente e
controlado (noção do ser económico racional)
 A responsabilidade é do CEO – O Estratega (idem processo de
decisão militar)
 A implementação segue a formulação estratégica

Toda a confiança é depositada na capacidade dos gestores
de topo adoptarem estratégias de maximização do lucro
através de um planeamento de longo prazo.
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Teoria Evolucionista





Menor confiança na capacidade da gestão planear e actuar
racionalmente. São os mercados que asseguram a
maximização do lucro através de um processo de selecção
natural, minimizando a importância do planeamento de longo
prazo.
Os gestores não necessitam de ser optimizadores racionais a evolução se encarregará de definir as melhores relações
custo-benefício.
Paralelismo entre a concorrência e a lei de selecção natural.
Desde muito cedo se percebeu que os gestores não
maximizam rendibilidade a partir de um volume adequado de
produção, como nem sequer imaginam quais são as curvas
de custos e proveitos marginais do seu negócio.
Só os que possuem melhor desempenho sobrevivem, sendo
mais importante ter melhor desempenho actual como forma
de sobreviver no longo prazo.
W_2 - 4
Teoria Evolucionista





São os mercados que ditam as estratégias vencedoras.
O principio de que a competição corrige o mercado,
eliminando os menos bons, falha na medida em que há
várias situações de empresas que dominam os mercados,
com base num poder oligopolista.
Desenvolvimentos mais recentes da teoria dirigem-se para
outros mercados – trabalho, gestão, financiamento, etc.
Partindo do principio biológico que é impossível a
coexistência de dois organismos se estes actuarem de forma
igual, a teoria aponta no sentido da sobrevivência ser
conseguida à custa da diferenciação.
Muitos teóricos da escola duvidam da sustentabilidade de
uma estratégia de diferenciação – como na Natureza, as
organizações (organismos) são mais lentas a evoluir que a
envolvente.
W_2 - 5
Teoria Evolucionista





O ajuste à envolvente aparece assim fruto do acaso e não
como intenção deliberada.
O sucesso surge muitas vezes por estar no lugar certo na
hora certa.
Investir no longo prazo pode ser contra produtivo – a
probabilidade de sobrevivência aumenta atingindo um
perfeito ajuste com a envolvente no curto prazo.
A flexibilidade é ineficiente, sendo demasiado cara. O
investidor de longo prazo em inovação e diferenciação pode
ser sempre atingido pelo inflexível produtor de baixo custo.
Os mercados são demasiado competitivos para despender
recursos na definição estratégica e demasiado imprevisíveis
para serem antecipados. São também demasiado eficientes
para permitir uma vantagem sustentável – esta será sempre
temporária.
W_2 - 6
Teoria Evolucionista





A única vantagem competitiva é a eficiência relativa. Os
gestores têm de se concentrar nos custos.
A eficiência global é assegurada à custa da entrada
sistemática de novos players, que acarretam a saída de
outros tantos, menos eficientes.
A diferenciação é uma solução estratégica possível mas os
teóricos têm dúvidas quanto à sua intencionalidade e à sua
sustentabilidade.
A definição de estratégias de longo prazo é vã. Os gestores
devem preocupar-se com fazerem, no momento presente, da
forma mais eficiente possível.
Não devem apostar num só grande plano, antecipador do
futuro. Devem experimentar pequenas iniciativas, reforçando
e apostando nas que vingarem. “O Mercado escolhe por si!”
W_2 - 7
Teoria Processualista


Cépticos quanto ao planeamento racional e quanto ao poder
depurador dos mercados.
Abordagem psicológica do processo de decisão:
 Apenas conseguimos tratar um conjunto limitado de informação
de uma só vez.
 Somos naturalmente relutantes em realizar pesquisas
intermináveis
 Estamos enviesados na interpretação dos dados.
 Tendemos a aceitar a primeira opção satisfatória que se nos
depara, não continuando em procura da solução ideal.

Visão micro-política:
 Os interesses individuais estão representados na empresa
 As organizações não têm interesses comuns no seu interior,
antes são coligações de interesses diversos, obtendo
compromissos
W_2 - 8
Teoria Processualista




A combinação da negociação/equilíbrio político com uma
racionalidade limitada, favorece o conservadorismo.
A mudança gera uma nova guerra interna até se alcançar um
novo equilíbrio suportado numa nova coligação.
Em vez de estratégias “racionais” teremos uma
“racionalidade adaptada” através de uma gradual adaptação
da rotinas.
Estes pequenos ajustes são aceitáveis porque os mercados
não são eficientes e são bastante tolerantes com a fraca
performance, tanto mais que os próprios accionistas também
não são racionais e não detectam a ineficiência. As
organizações e os gestores tendem a “satisfazer
suficientemente” em vez de “maximizarem o lucro”.
W_2 - 9
Teoria Processualista

Implicações para a Estratégia:






Minimiza a importância da análise racional
Limita a procura de flexibilidade estratégica
Reduz expectativas de sucesso
Os gestores preocupam-se menos com a procura da estratégia
óptima e mais com o seguir as rotinas e as heurísticas da
organização. A escolha estratégica está normalmente
enquadrada ou filtrada pelas rotinas e pela cultura da empresa,
que a condicionam.
A estratégia é um processo de simplificação e modelação de
uma realidade demasiado complexa e caótica para ser
apreendida. Os procedimentos tradicionais da formulação
estratégica constituem, fundamentalmente, rituais de conforto
e segurança para os gestores.
“O importante é mover-se”, nem que a direcção não seja a
mais correcta. As oportunidades aparecerão.
W_2 - 10
Teoria Processualista





A ordem Clássica é invertida: a estratégia é descoberta na
acção. A distinção Clássica entre formação da estratégia e a
sua implementação esbate-se.
O princípio do “artesão” aplica-se à gestão (Mintzberg): num
mundo tão complexo é necessário manter a proximidade,
sensibilidade e capacidade de adaptação à realidade, em vez
de elaborar grandes planos, normalmente estéreis.
O processo estratégico é assim contínuo e adaptativo, com a
geração estratégica e a implementação intrincadas.
É um processo de pequenos passos, envolvendo criteriosa
comparação das opções sucessivas e manutenção do
consenso.
O incrementalismo lógico reconhece as limitações humanas,
recomendando a experimentação e a aprendizagem.
W_2 - 11
Teoria Processualista



Para os teóricos da estratégia baseada na análise dos recursos,
as imperfeições dos mercados inibem a maximização do lucro
proposta pelos Clássicos. Nem todos os recursos são
transaccionáveis. Estes representam a vantagem competitiva
nuclear. As fontes de vantagem são assim a capacidade da
organização explorar e renovar recursos distintivos, mais do que
simplesmente posicionar a empresa nos mercados.
A estratégia, a esta luz, corresponde a construir competências
chave e não em aproveitar toda a nova oportunidade. O que
conta é a construção e consolidação a longo prazo de
competências internas distintivas.
A estratégia aparece assim mais virada para dentro e não como
na teoria Clássica, em que é virada para o exterior.
W_2 - 12
Teoria Processualista

Há então 4 dimensões radicalmente distintas da teoria
Clássica:
 A estratégia pode representar um processo heurístico, e uma
ferramenta para simplificar a percepção do gestor.
 Os planos podem ser simples segurança, suportes e guias para
os gestores
 A estratégia não tem de preceder a acção, mas pode emergir
retrospectivamente.
 Estratégia não é só seleccionar posicionamentos, mas também
cultivar e desenvolver competências internas.

Os gestores devem, para maximizar a performance
(satisfação):
 Incorporar as imperfeições do mundo real.
 Dar atenção à implementação, explorando a imperfeição dos
mercados para construir competências distintivas
 Cultivar flexibilidade para adaptações incrementais
W_2 - 13
Teoria Sistémica



Convicção de que as organizações têm capacidade de
planeamento consequente, embora a racionalidade
estratégica se suporte num contexto sociológico. A interacção
social condiciona os decisores actuando sob diversas formas:
a família, o Estado, a formação profissional, a cultura e
valores, a raça ou a religião.
O que aparenta ser irracional à luz dos Clássicos, surge
assim como perfeitamente razoável num determinado
contexto social.
As empresas variam a sua actuação de acordo com o
contexto em que se inserem, não perseguindo
necessariamente a maximização do lucro, conforme é
advogado pelos Clássicos, nem são obrigadas a tal, como
sugerem os Evolucionistas, nem são, nem têm de ser, tão
pouco, distintas de todas as restantes, conforme sugerem os
Processualistas.
W_2 - 14
Teoria Sistémica

O que rege o comportamento não são os limites individuais
mas os do meio, através da sua cultura, o que a torna um
elemento relevante em termos estratégicos (atente-se nas
estruturas familiares, estatizadas, etc.).

Esta dimensão afecta mesmo as grandes empresas globais,
cuja cultura se encontra muito ligada às suas raízes ou
origens.
Cariz Internacional das
Multinacionais dos EUA
IBM (1989)
General Motors (1989)
Du Pont (1989)
General Electric (1989)
Outras Multinacionais* (1988)
* Amostra não incluindo bancos
% Fora dos EUA
Activos
Empregados
46
44
24
31
35
24
9
17
22
26
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Teoria Sistémica




A Nestlé tem 96.5% empregados fora da Suíça embora limite
estatutariamente a 3% os votos de não residentes. A Philips
tem 85% dos empregados fora da Holanda, mas 40% da I&D é
aí efectuada. Tradicionalmente multinacionais japonesas não
têm estrangeiros na administração. Mesma a região de origem
influencia comportamentos organizacionais.
Os próprios conceitos de livre iniciativa e auto-controlo, não
encaixam em diversas culturas. Estes conceitos, inerentes à
teoria Clássica, sedimentaram-se no pós guerra, num contexto
particularmente favorável ao planeamento de longo prazo.
Os negócio nos EUA assentam numa cultura baseada no lucro,
nos procedimentos técnicos e na regulação do mercado. O
gestor que não aceitar estas regras, de conotação Clássica,
corre riscos de credibilidade.
Se toda a gente se comportar de uma “forma Clássica” a teoria
ganha aplicabilidade (vg. Análise Técnica na análise de preços).
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Teoria Sistémica


Há quem defenda que a Teoria Clássica tem ramificações
políticas, não sendo apenas neutral, objectiva e científica,
servindo para normalizar as estruturas actuais da sociedade
americana, universalizando os objectivos da sua elite
dominante e reproduzindo a hierarquia organizada da
sociedade capitalista.
As formas de financiamento das economias também
influenciam fortemente as estratégias disponíveis – EUA e
UK vs. Alemanha vs. França vs. Japão. Nos EUA, com
accionistas “voláteis”, é fundamental satisfazê-los, dandolhes o máximo retorno, o que condiciona a estratégia.
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Teoria Sistémica
Ranking dos Objectivos das Empresas
(Anos 80)
ROI
Cotação acções
Quota de Mercado
Crescimento do portfolio de produtos
Racionalização prod. e dist.
Capitais próprios
% novos produtos
Imagem empresa
Condições de trabalho
1 (min) - 10 (máx.) importância
Japão: 291 empresas / EUA: 227 empresas
EUA
8.1
3.8
2.4
1.7
1.5
1.3
0.7
0.2
0.1
Japão
4.1
0.1
4.8
2.3
2.4
2
3.5
0.7
0.3
Inv. de longo prazo
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Teoria Sistémica




Também a mão de obra pode influenciar fortemente a
condução estratégica (caso do Japão industrial), desde
logo visível na atitude paradoxal dos gestores
“Clássicos” da era moderna.
A disciplina estratégica enquanto ferramenta ideológica
de suporte e legitimação (cientifica e objectiva) de uma
(nova) classe social.
Nem todas as empresas têm de se comportar da mesma
forma se inseridas num mesmo contexto social, dado
que a complexidade desse mesmo meio e o
individualismo de cada um acomodam estratégias e
posturas diferenciadas.
A abordagem sistémica alerta precisamente para os
elementos chave do meio envolvente. O gestor passa a
possuir mais armas com que jogar e com que analisar o
comportamento dos concorrentes.
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Teoria Sistémica


Os objectivos da estratégia e a forma de a levar a cabo,
dependem, assim, das características sociais dos
estrategas e do contexto social em que se inserem –
nesta perspectiva a teoria Clássica, surge como muito
específica (ter em atenção que a sua estruturação tem
origem em duas grandes empresas, controladas por
uma só família).
A estratégia tem de ser sensível à dimensão sociológica
do meio envolvente.