Segundo Michael Porter, há 5 forças que
influenciam a concorrência: a ameaça de novos
entrantes, a ameaça de produtos ou serviços
substitutos, o poder de barganha dos
fornecedores, o poder de barganha dos
compradores e a rivalidade competitiva entre os
atuais membros da indústria. A pressão de uma
dessas forças pode reduzir a lucratividade.
Eles trazem aumento de oferta, desejo de
ganhar participação e posição no mercado e
novas maneiras de atender às necessidades do
consumidor. A decisão de se tornar um novo
entrante é, muitas vezes, acompanhada de um
grande comprometimento de recursos. Eles
empurram os preços para baixo e apertam as
margens, reduzindo a lucratividade.
•Economias de escala
•Diferenciação do produto
•Exigências de capital
•Custos de mudança
•Acesso aos canais de distribuição
•Política governamental
•A reação esperada dos concorrentes
A disponibilidade de produtos substitutos
impõe limites aos preços que os líderes de
mercado podem cobrar em uma indústria,
pois altos preços podem induzir os
compradores a preferir o substituto.
Ex.: O surgimento de livrarias on-line.
Se os fornecedores tiverem poder suficiente
sobre as empresas de uma indústria, poderão
elevar os preços a níveis que influenciem a
lucratividade da indústria, quando forem
grandes e em número pequeno, quando os
produtos forem diferenciados ou representarem
custos de mudança, e não forem ameaçados por
produtos substitutos. Ex.: Opep.
O objetivo dos compradores é pagar o preço
mais baixo possível para obter os produtos e
serviços que usam em seu processo produtivo.
Eles exercem esse poder quando compram em
grandes quantidades, de modo que as empresas
fornecedoras dependam das vendas daquele
comprador para sobreviver , e quando os
produtos do fornecedor são considerados
commodities (comuns ou sem diferenciação).
Refere-se a todas as ações que elas tomam para
melhorar suas posições e obter vantagens umas
sobre as outras. A rivalidade manifesta-se em
competição por preço, campanhas de propaganda,
posicionamento de produto e tentativas de
diferenciação. Quando a rivalidade as força a
inovar e/ou a reduzir custos, pode ser uma força
positiva. No entanto, quando força os preços, criase a instabilidade e influencia-se negativamente.
A concorrência global expande a gama de
produtos e aumenta a probabilidade dos
consumidores receberem o que desejam.
Ex.: Automóveis nos EUA.
Mas ela tira consumidores de fornecedores
nacionais. Ex.: detergentes – 3 empresas
(Colgate, Unilever e Procter e Gamble)
dominam o mercado mundial.
Recursos humanos: a quantidade de
trabalhadores disponíveis, suas habilidades, seus
níveis salariais e a ética geral da força de trabalho.
Países com suprimento abundante de mão-deobra barata tem vantagens na produção.
Contudo, o custo do trabalho braçal está se
tornando um fator cada vez menos relevante
(representa 1/8 dos custos). Mas países de baixos
salários ficam em desvantagem quando se trata
de produção de produtos sofisticados.
Recursos físicos: a disponibilidade, a
quantidade, a qualidade e o custo da terra, da
água,de minérios e de outros recursos
naturais; além do tamanho e localização do
país, pois a proximidade de mercados e fontes
de suprimento, assim como custos de
transporte, são considerações estratégicas.
Recursos de conhecimento: a disponibilidade
de pessoas com conhecimento científico,
técnico e relacionado ao mercado. A presença
desses fatores é resultado da orientação
educacional da sociedade e do número de
institutos de pesquisa e de universidades que
operam no país. São fatores importantes para
indústrias de produtos e serviços sofisticados.
Ex.: produtos químicos na Alemanha.
Recursos de capital: os países variam na
disponibilidade, quantidade, custo e tipos de
capital disponíveis para as indústrias no país. A
taxa de poupança da nação, as taxas de juros, a
legislação tributária e o déficit público afetam a
disponibilidade de capital. As empresas
localizadas em países com baixo custo de capital
podem manter seus preços baixos e forçar as
empresas que pagam custos altos a aceitar
baixos retornos ou abandonar a indústria.
Recursos de infra-estrutura: existência,
disponibilidade e o custo de utilização de 4
grandes sistemas: bancário, atendimento à
saúde, transporte e comunicação.
Indústrias mais sofisticadas são mais
dependentes de infra-estrutura de boa
qualidade para ter sucesso.
Básicos (recursos naturais e mão-de-obra) x
sofisticados (nível de educação e escolaridade
da população e infra-estrutura moderna de
comunicação). Os básicos não levam e uma
vantagem competitiva sustentável, pois são
transitórios. Os sofisticados, que levam à
vantagem competitiva saudável, são mais
escassos e requerem investimentos contínuos.
Generalizados (ex.: sistema adequado de autoestradas) x especializados (ex.: sistemas
educacionais focalizados). Os fatores
generalizados são precedentes requeridos para a
vantagem competitiva, contudo a vantagem
sustentável requer o desenvolvimento de fatores
especializados. Ex.: a indústria robótica japonesa é
abastecida por cursos e programas universitários,
que formam estagiários habilitados.
A natureza das condições de demanda do
mercado doméstico para os produtos e serviços da
empresa determina a taxa e a natureza de
melhoramento e inovação. São importantes para
criação de vantagem competitiva: sua composição
(quando estabelece o padrão de qualidade), seu
tamanho (se for sofisticada e antecipar a demanda
estrangeira) e padrão de crescimento (se rápido,
incentiva as empresas locais a investirem e
adotarem novas tecnologias).
Clusters são concentrações geográficas de
empresas e instituições interconectadas em
um certo campo que constituem uma massa
crítica. A proximidade (distância física e de
similaridade cultural) dá oportunidades que
podem não estar disponíveis para empresas
estrangeiras. Ex.: fabricantes de hardware e
desenvolvedores de software.
As diferenças em estilos de gerenciamento,
habilidades organizacionais e perspectivas
estratégicas criam vantagens e
desvantagens: na Alemanha, a estrutura e o
estilo gerenciam tendem a ser hierárquicos.
Na Itália tendem a ser geridas como as
empresas familiares, enfatizando produtos
sob encomenda a produtos padronizados,
nichos de mercado e flexibilidade.
A competitividade dentro do país força as
empresas a desenvolver novos produtos, a
melhorar os existentes, baixar custos e preços,
desenvolver novas tecnologias e melhorar a
qualidade dos serviços. São mais intensas, pois
lutam por participação de mercado e pelos
funcionários mais talentosos. Impulsiona a
buscar mercados internacionais. Uma taxa alta
de novos negócios também é importante.
Acaso: ocorrências que estão além do
controle das empresas, indústrias e governos
também atuam sobre o ambiente
competitivo: guerras, importantes
conquistas tecnológicas, mudanças
repentinas de fatores ou suprimentos (crise
do petróleo), mudanças drásticas de câmbio,
etc.
Governo: exerce influência sobre os
determinantes da vantagem competitiva
nacional, em virtude do seu papel como
comprador de produtos e serviços e de
criador de políticas de trabalho, formação de
capital, recursos naturais e padrões de
produtos, e como regulador de comércio.
Grupos de interesse, ativistas e o público:
são parte de um sistema estratégico nãoeconômico que opera na base de forças
sociais, políticas e legais que interagem no
ambiente não-mercadológico da empresa. A
compreensão dessas forças é complicada e
fundamental para o sucesso de estratégias
globais implementadas em países e culturas
muito diferentes. Ex.: pesquisas genéticas.
A estratégia é ação integrada em busca de
vantagem competitiva. Uma estratégia bemsucedida requer a compreensão do valor
singular que será a fonte da vantagem
competitiva da empresa. Muitas empresas têm
obtido sucesso divido a sua capacidade de
realizar tarefas específicas, ou um conjunto de
atividades, melhor que seus concorrentes. Mas
o valor depende da percepção do cliente.
Além do modelo das 5 forças de concorrência
na indústria, Porter desenvolveu uma estrutura
de estratégias empresariais genéricas, baseada
no baixo custo e diferenciação:
Vantagem competitiva
Custo mais baixo
Diferenciação
Escopo Alvo amplo Liderança em custo Diferenciação
competitivo Alvo estreito Foco em custos
Diferenciação focalizada
Vantagem de liderança em custos: é quando
o valor exclusivo entregue por uma empresa
se baseia em sua posição com produtora de
mais baixo custo da indústria, em mercados
definidos de maneira abrangente ou ao
longo de um amplo mix de produtos.
Diferenciação: é quando o produto é visto
como único devido a uma singularidade real
ou percebida em um mercado amplo.
Diferenciação focalizada: capacidade de gerar
valor para o cliente em um segmento
estreitamente visado, que resulta de uma melhor
compreensão das necessidades e desejos do
consumidor. Ex.: Empresas alemãs de médio
porte. Foco de custo: ex.: estaleiros poloneses e
chineses, que oferecem embarcações simples e
padronizadas a preços baixos.
Posicionamento baseado em variedade: é
realizar um nº limitado de atividades
relacionadas a entregar um produto ou serviço
limitado. Ex.: Southwest Airlines e Gol.
Posicionamento baseado em necessidades: é
atender a um segmento específico de
consumidores, visando satisfação. Ex.: IKEA.
Posicionamento baseado em acesso ao
consumidor: é a capacidade de atingir de
maneira exclusiva ou preferencial um mercado
específico. Para isso, a empresa tem que lidar
com as barreiras de acesso e deve estabelecer
um valor percebido singular para seus clientes.
Que posição assumir? Deve-se definir o fator
impulsionador da estratégia: atividade,
necessidade ou acesso.
Camadas de vantagem: uma empresa correrá
menos risco se tiver um amplo leque de vantagens.
Empresas bem-sucedidas os constroem, sem se
fiarem em uma só vantagem. Ex.: indústria de tv
japonesa – na década de 70, sua principal
vantagem eram os baixos custos de mão-de-0bra.
Mas como sabiam que era temporário, investiram
em canais de distribuição e na franquia global de
marcas – uma carteira global de clientes.
Pontos fracos: tira vantagem dos pontos fracos
das defesas dos concorrentes cuja atenção está
direcionada para um segmento de mercado ou
uma área geográfica.
Ex.: a atenção da Caterpillar estava voltada para
outros mercados quando a Komatsu entrou no
mercado do Leste Europeu.
Mudando as regras: recusar-se a seguir as regras
estabelecidas pelos líderes da indústria. Ex.: no
mercado de copiadoras, a IBM e a Kodak imitaram
as estratégias da líder, a Xerox, enquanto a Canon
escreveu novas regras. Enquanto a Xerox fabricava
uma ampla gama de copiadoras, a Canon fabricava
máquinas e componentes padronizados, reduzindo
custos de produção. A Xerox empregava uma
grande força de vendas diretas, e a Canon preferiu
comercializar por meio de revendedores de
produtos para escritório.
Colaboração: usar o know-how desenvolvido por
outras empresas, como contratos de
licenciamento, joint-ventures ou parcerias. Os
japoneses primaram por usá-la. Como exemplo
recente, temos a indústria de aeronaves. A
Mitsubishi Heavy Industries e outras empresas
japonesas fabricam aviões sob licença para
empresas norte-americanas. Muitos observadores
temem o futuro da indústria aeronáutica norteamericana possa ser prejudicado à medida que os
japoneses ganham perícia tecnológica.
Hiperconcorrência: D´Aveni diz que o modelo de
Porter já não trata a dinâmica de competição do
séc. XXI, que a estabilidade de mercado é minada
por curtos ciclos de vida de produto, novas
tecnologias e globalização. Afirma que hoje
nenhuma ação ou vantagem pode ser sustentada
por muito tempo, que a empresa deve manter
uma posição relativa de força em: custo x
qualidade, timing x know-how, barreiras de
entrada ou reservas financeiras; mudando sempre
de estratégia.
ISO-9000: outra estratégia para atingir a vantagem
competitiva é a incorporação das normas ISO9000 às políticas de desenvolvimento e fabricação
de produto. Em 1987, a Organização Internacional
para a Padronização (ISO) publicou uma série de 5
padrões internacionais de qualidade de produtos e
serviços: Padrões de gerenciamento de qualidade e
de garantia de qualidade: diretrizes para seleção e
uso. Foram originalmente projetados para alcançar
a conformidade no relacionamento fornecedorcliente. Agora ela é requerida por alguns clientes.