Como as empresas brasileiras
estão enfrentando os desafios
da internacionalização
Introdução
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Durante muitos anos as empresas brasileiras
lutaram bravamente para colocar seus
produtos no mercado internacional a partir de
suas fábricas no Brasil.
O caminho tradicional da internacionalização,
então era o da evolução natural, de meros
fornecedores de mercados “além fronteiras”.
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Entretanto, ser internacional é bem mais do que
simplesmente alargar a visão de mercado. É,
principalmente, ser capaz de entender a diversidade
dos vários ambientes de atuação, de interpretar
corretamente as mais variadas realidades e de
econtrar o modelo de negócios adequado que
assegure capacidade competitiva para enfrentar os
concorrentes do jogo global, qualquer que seja o
local onde ele aconteça, até mesmo nos mercados
locais.
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Os principais pontos fracos das empresas
brasileiras sempre foram a sua baixa
capacidade competitiva e a pouca experiência
dos seus dirigentes para atuar em ambientes
desconhecidos.
O crescimento da indústria de manufatura
brasileira é menor, até mesmo, que o da
média da América Latina.
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Investimento direto no exterior (IDE) tem-se tornado
mais importante do que as exportações para a
manutenção dos mercados de bens e serviços.
As empresas têm cada vez mais, a opção estratégica
de montar seu portfólio de ativos distribuindo
plataformas de produção e combinando núcleos de
competências, a fim de obter várias fontes de
eficiência e, assim, construir vantagens competitivas.
Investimentos diretos externos do Brasil
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Não há sinais claros de que o movimento é
consistente e de que há consiciência da
sociedade sobre os benefícios do processo de
internacionalização. De um lado, não há
movimento organizado no setor governamental.
Não há medidas liberalizantes necessárias ainda
não ocorreram, como não existe movimento de
coordenação para definição de prioridades e
discussão dos objetivos nacionais.
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Não
há
exemplo
de
sucesso
de
internacionalização de empresas sem a
internacionalização do país. Ou seja, é
impossível
esse
movimento
sem
a
participação do governo como elemento de
coordenação e suporte, além do provimento
de políticas de desenvolvimento tecnológico e
educacional.
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As empresas ainda enfrentam sérios
problemas de gestão no seu caminho
para a internacionalização, como:
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Falta de pessoas preparadas;
Mudanças no modelo de governança;
Criação de mindset apropriado;
Aceitação do compartilhamento de poder;
Competências para transformar vantagem
comparativa em vantagens competitivas.
As principais motivações para a
internacionalização das empresas
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Crescimento – busca de novos mercados,
contornando os limites ao crescimento
impostos por alta particiação no mercado
local.
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Risco – redução do risco cambial e
minimização da exposição provocada
por dívidas ou custos em moedas
fortes, e redução do custo de capital.
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Custo – aproveitamento de economias
de escala de produtos e processos para
redução dos custos.
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Vantagens locacionais – acesso a
insumos ou proximidade a mercados
consumidores.
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Barreiras de entrada – minimização
de barreiras de acesso a mercados
desejados ou já cativos.
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Cadeia de suprimento – manter-se
na cadeia em que já se está inserido.
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Estratégia Corporativas de internacionalização a abosoluta maioria das empresas brasileiras adotam a
“estratégia global”, isso significa:
 maior padronização de produtos;
 maior centralização e controle;
 maior poder da matriz.
Consequências:
menor
aproveitamento
do
conhecimento disseminado, das oportunidades locais e
reduzido aprendizado do processo.
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Estratégias
Competitivas
de
Internacionalização – a maioria das empresas
buscam transferir a “liderança em custos” conseguida
nas suas operações locais.
Dificuldade: é que as vantagens competitivas estão
fortemente
concentradas
no
Brasil,
baixa
padronização
de
processos
das
operações
internacionais e pequena base de fornecedores
globais.
Verticalização da WEG abre caminho
para sua internacionalização
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É a empresa brasileira líder no
setor de motores elétricos, mono
trifásicos;
Umas das maiores empresas do
mundo;
Surgiu em 1961, em Joinville;
Atualmente produz 45 mil motores
por dia, empregando mais de 13
mil pessoas
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Tem seis fábricas no Brasil, e
está presente em mais de 100
países;
Tem 18 filiais de vendas e 5
fábricas no exterior.
O processo de internacionalização
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O processo de internacionalização havia começado
em 1971, um ano após o lançamento da nova linha
de motores, provocado por pedidos inesperados do
exterior.
Em 1973, chegava a 25 o número de países
importadores dos produtos WEG.
Em 1989, eram 41, alcançando 100 países nos
primeiros anos da presente década.
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Até 1989, a WEG seguia estratégia de penetração no
mercado externo de forma gradual, enquanto ganhava
mais espaço no mercado brasileiro. Neste mesmo ano,
com a mudança de comando na empresa, a
internacionalização passou a ser uma das prioridades
para manutenção do crescimento.
Identificadas as barreiras e começado o trabalho para
derrubá-las, a empresa passou a preparar seu pessoal,
estabelecendo plano de ação para atuar no exterior de
forma mais ativa.
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Ainda na década de 1970, a WEG entre no mercado
alemão de motores elétricos;
Em 1991, a WEG abriu sua filial de distribuição nos
Estados Unidos, já contava, há anos, com um
representante no mercado americano.
Em 1996, a empresa passou a operar diretamente no
mercado americano, por meio de uma filial de
propriedade integral.
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Em 1998, entrada da WEG no México, foi uma
decorrência da necessidade de se aproximar do
mercado americano. A fábrica mexicana é vista como
o fortalecimento da posição estratégica da WEG na
região.
Em 2000, a WEG adquiriu duas fábricas na Argentina
e com isso alcançou a liderança no mercado local de
motores monofásicos.
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Em 2001, entrada em Portugal teve como objetivo de
defender o acesso da WEG ao mercado europeu e,
também, de melhorar os aspectos logísticos, já que
sempre existiu pressão do mercado para a redução
dos prazos de entrega.
No final de 2004, a WEG adquiriu o controle acionário
total da Nantong Electric Motor Manufacturing,
pequena empresa estatal chinesa.
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Os investimentos na China, servirão para introduzir a
plataforma mundial de produção da WEG.
Em 2004, foi inaugurada uma filial de vendas na
Índia;
No início de 2006, foi inaugurada uma filial de vendas
em Cingapura.
Desafio da Empresa
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Passar um novo patamar, com a
ampliação de sua atuação no mercado
asiático e maior exposição no jogo
global, o que, com certeza, exigirá nova
organização, competências adicionais e
mindset apropriado.
Colaboradores
Faturamento R$ milhões
Exportação US$ milhões
Natura usa como característica
a diferenciação
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Adota a estratégia da diferenciação;
Vantagem competitiva baseia-se na
oferta de linha de produto associada às
pecuuliaridades e especificidades únicas
do Brasil;
A marca está associada a pontos
positivos do país e de suas reservas
naturais de flora e fauna, assim como a
ações ambientais e de desenvolvimento
sustentável.
História da Natura
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Em 1969, abre um pequena loja de cosméticos em
São Paulo;
Em 1974, sua iniciativa de direcionar a empresa para
vendas diretas foi decisiva para o sucesso;
Década de 1980, para a Natura foi o período no qual
o faturamento cresceu mais de 30 vezes.
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Em 1982, a Natura lançou-se no mercado
internacional, começando no Chile, por meio de
distribuidor terceirizado;
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Em 1988, na Bolívia;
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Em 1994, na Argentina e Peru;
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Em 1996, havia nesses quatro países
consultoras vendendo produtos da Natura.
9.500
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A rapidez em reagir com as mudanças de mercado
permitiu que a empresa se preparasse para a abertura
dos anos 90, adaptando seus produtos para incoporar
matérias-primas importadas e prosseguindo na sua
expansão interncional.
Em 1999, a empresa direcionava-se para a expansão
mais agressiva na América Latina.
Em 2000, deu mais um passo para estabelecer como
grupo empresarial de grande porte: inaugurou o Espaço
Natura.
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A partir de 2002, lançaram-se fundações para a
internacionalização
da
empresa,
havendo
preocupação com a localização dos produtos e com o
desenvolvimento dos recursos locais;
A grande mudança inciou-se em 1999, com o
deslocamento de um executivo de peso na
organização. Paradoxalmente, a recuperação se deu
em 2002, com a desvalorização do peso.
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Em 2003, a Natura dobrou suas receitas brutas no
país, e no final de 2004, já contava com 13 mil
consultoras.
No Chile, as operações da Natura foram atendidas
nos primeiros 12 anos, por um distribuidor;
No Peru, a empres atingiu o ponto de equilíbrio em
2003.
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Em 2005, a Natura abriu um flagship store – a Maison
Natura – em Paris, como o objetivo de construir a
marca na França e buscar o desenvolvimento
apropriado de modelo de negócio.
Estratégia adotada promove a diferenciação dos
produtos, baseada na mensagem de que os recursos
utilizados provêm da rica biodiversidade brasileira, e é
inspirada no conhecimento tradicional das propriedades
e dos usos das plantas nativas.
A cadeia de valor global da Embraer
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A empresa tem um modelo de
negócios que mobiliza recursos
e competências numa ampla
rede global de fornecedores,
clientes, subsidiárias, parceiros
e núcleos de tecnologia. Não
há fronteiras nem qualquer
tipo de restrição.
O processo de criação de valor
da Embraer
Inovação
Conhecimento
• Tecnológico
• Mercado
Embraer
• Produto
• Desenvolvimento do
projeto
Eficiência
• Sistema de Produção
• Financiamento
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A Embraer foi fundada em 1969 como empresa de
capital misto e foi privatizada em dezembro de 1994.
Com sua criação o governo pretendia promover a
aeronáutica, uma prioridade para um país de grandes
dimensões territoriais. Esse esforço começou em 1941,
com o estabelecimento do Ministério da Aeronáutica,
para supervisionar a aviação militar e civil.
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Desde o início, o Ministério da Aeronaútica determinou
que a Embraer fabricasse aeronaves militares e
comerciais e, para isso, o governo concedeu alguns
incentivos fiscais e comerciais.
Em 1971, a Embraer lançou uma aeronave de defesa, o
Xavante, adquirido pela Força Aérea Brasileira.
Em 1972, a Embraer apresentou o Ipanema, um avião
para uso agrícola.
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Em 1973, o Bandeirante, aeronave turboélice de 19
lugares;
Os primeiros pedidos do exterior vieram do Uruguai e
Chile, mas a Embraer logo começou a olhar mais além;
A Embraer convenceu uma empresa da Flórida a
comprar três aeronaves e a entrar com o processo de
certificação no Federal Aviation Administration (FAA).
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Após conseguir a certificação, a Embraer passou de
cinco aviões vendidos nos Estados Unidos em 1979 para
39 em 1981, quando estabeleceu uma subsidiária
naquele país.
Em 1985, lança a aeronave turboélice de 30 lugares. Até
1999, a Embraer vendeu 350 dessas aeronaves, elas
foram adotadas como avião base por uma série de
companhias regionais dos Estados Unidos, o que fez
com que a produção mensal aumenttasse de três para
cinco, em 1988.
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A Embraer enfrentou dificuldades financeiras com o
declínio das vendas do modelo Brasília;
Primeiro jato comercial fabricado em 1989 no Brasil,
ERJ 45, só começou a voar em 1995, e se tornou o
maior sucesso de vendas da Embraer, que em 2001 já
era a quartta maior empresa aeronáutica do mundo.
Com a privatização em 1994, a empresa mudou
completamente o seu modelo de negócios.
Nova visão de mercado
Gap de oferta de
equipamentos
Os principais fornecedores eram:
• Bombardier (50 – 90 passageiros);
• Embraer (30 – 50 passageiros);
• Airbus (110 – 130 passageiros);
• Boeing (100 – 130 passageiros).
Gap da oferta de
assentos
Havia um enorme espaço desocupado no
mercado para equipamentos de 70 – 110
assentos
Idade da frota
Mais de 30% da frota em uso no final de
2002 tinha acima de 20 anos.
Rentabilidade
Maior capacidade maximiza rentabilidade.
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A Embraer desenvolveu o seu modelo
com duas abordagens de mercado:
1.
Os network carriers;
2.
Empresas Regionais.
O produto: a família “E-Jets”
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A partir da nova visão de mercado, o produto
desenvolvido tem características especiais e
altamente inovadoras;
A estratégia de posicionamento do produto também
foi inovadora. Não foi colocado apenas como uma
expansão da “Família ERJ”, mas como uma nova
família de produtos – E-Jets –, com características
dos grandes equipamentos, embora com um número
menor de lugares.
Rede de parcerias
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Empresas dos Estados Unidos;
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Empresas da Alemanha;
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Empresas da Espanha;
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Empresas do Japão;
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Empresas da Bélgica;
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Empresas da França.
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A Família ERJ
fornecedores ;
tinha
quatro
parceiros
e
350
A Família E-Jets tem 16 parceiros e 22 fornecedores;
Nesse contexto, ser global era a única alternativa
para ser competitiva, e as operações da Embraer
foram alocadas no Brasil, nos Estados Unidos, em
Portugal, na França, na China e em Cingapura
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Além das plataformas distribuídas globalmente, foi
necessária a adoção de estratégia única que
possibilitasse a retenção do controle das ações
relacionadas com o longo prazo e o sistema de
inteligência, que incluísse a competência para
coordenar e liderar uma vasta rede compartilhada de
conhecimento.
No passado as vantagens competitivas sustentáveis
eram construídas pelo domínio de todas as áreas
críticas no negócio.
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Operar globalmente significa compartilhar , receber e
também disponibilizar tecnologias. O passo tomado
com a instalação da joint venture na China traz a
certeza da construção de um negócio com o melhor
sócio no melhor mercado. Por outro lado, traz a
dúvida e o desafio da manutenção do negócio em um
ambiente ainda meio desconhecido e com um sócio
que pode ter em mente construir sua própria
indústria aeronáutica.