PLANO DIRETOR DA ATENÇÃO
PRIMÁRIA À SAÚDE
Oficina IX
Monitoramento e Melhoria Contínua de Procesos
FATORES QUE GARANTEM
RESULTADOS EM UMA
ORGANIZAÇÃO
Fonte: Falconi, 2009
FATORES QUE GARANTEM
RESULTADOS EM UMA
ORGANIZAÇÃO
Fonte: Falconi, 2009
LIDERANÇA
• Ser um bom líder é conseguir
resultados por meio de pessoas
• Portanto,o líder deve investir uma parte
substancial do seu tempo no
desenvolvimento de sua equipe
(Falconi, 2009)
LIDERANÇA
• Alcançar metas:
– Atribuir metas, promover domínio do método, promover
conhecimento do processo
• Com o time:
– Treinar, inspirar, desenvolver pessoas, avaliar
desempenho, promover meritocracia, contratos de
gestão
• Fazendo o certo:
– Promover cultura única: alto desempenho, fatos e
dados, honestidade intelectual, valores institucionais
(Falconi, 2009)
FATORES QUE GARANTEM
RESULTADOS EM UMA
ORGANIZAÇÃO
Fonte: Falconi, 2009
PROCESSO: CONCEITO
• Para a Fundação Nacional da Qualidade
(2008), processo é qualquer ação ou
atividade que transforme uma entrada
numa saída e agrega valor para o cliente
PROCESSO
Tarefas ordenadas, interligadas
1
e sucessivas, com início e final
2
definidos, através das quais se
objetiva um resultado, e que, a
partir de insumos e
informações, se elaboram
determinados
produtos/serviços
Ñ
4
3
S
5
GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS
Em geral, organizações estruturadas por função
apresentam dificuldades de ver os vários processos que
são desenvolvidos para atender às necessidades dos
Clientes
Visão
de
Processo
Visão
Funcional
GERENCIAMENTO POR
PROCESSOS
MATURIDADE DOS
PROCESSOS
O conceito básico de maturidade é de
que as organizações maduras fazem as
coisas de modo sistemático e de que as
imaturas atingem resultados graças aos
esforços heróicos de indivíduos, usando
abordagens que eles criam mais ou
menos espontaneamente
MATURIDADE DOS
PROCESSOS
Organizações maduras atingem seus
objetivos, prazos e custos de forma
consistente e eficiente
Têm processos sistematizados e
métodos documentados de realizar suas
atividades
MATURIDADE DOS
PROCESSOS
MELHORIA DO DESEMPENHO
Pessoas talentosas e motivadas só podem melhorar o
desempenho organizacional na medida em que os
processos permitam.
No confronto entre um bom profissional
e um processo deficiente o processo
prevalecerá
FATORES QUE GARANTEM
RESULTADOS EM UMA
ORGANIZAÇÃO
Fonte: Falconi, 2009
MELHORIA DO DESEMPENHO
Os grandes saltos de desempenho ocorrem quando nos
concentramos no sistema, transferindo o foco gerencial dos
esforços individuais para a eficácia organizacional
80%
Método
15 a 20%
Qualificação e
Conhecimento
1%
Deficiência nas
aptidões individuais
MÉTODO
Método = Meta + Hodos
Meta = Resultado a ser atingido
Hodos = Caminho
Método = Caminho para o resultado
Método = seqüência de ações necessárias para
se atingir um certo resultado
(Falconi, 2009)
MÉTODO
• Gerenciar é resolver problemas
• Portanto, gerenciar é perseguir resultados
• Não existe gerenciamento sem método
(Falconi, 2009)
MÉTODO
• O método é a essência do gerenciamento
• O método provê uma maneira organizada e
racional para a participação natural de
todas as pessoas no gerenciamento da
organização
(Falconi, 2009)
MÉTODO
Responsabilidades básicas de um gerente:
• Garantir que os processos tenham
consistência – estabilidade e confiabilidade
• Levantar, priorizar e resolver problemas de
sua área de responsabilidade
(Falconi, 2009)
ETAPAS DO
GERENCIAMENTO
Tratar as
Anomalias
Controlar
Padronizar
Definir
Processos
• Mapeie as falhas dos
processos
• Registre e trate
• Defina prioridades
• Defina Objetivos e Metas
• Mensure-os
• Audite-os
• Crie Padrões de Trabalho, defina os
requisitos do cliente
• Entenda seus processos
• Faça o mapeamento
REFLEXÃO
Se você não mede,
você não gerencia!
Joseph Juran
REFLEXÃO
"Não é possível gerir o que não se pode
medir ...e, se não se pode gerir, não se
poderá melhorar "
(William Hewlett)
MELHORIA CONTÍNUA
MELHORIA CONTÍNUA
Apresenta quatro elementos fundamentais:
• o estabelecimento de metas específicas e medíveis
• a definição de medidas de melhoria que podem ser
monitoradas no tempo
• as mudanças-chave que resultarão nas melhorias
desejadas
• uma série de ciclos de mudanças durante as quais
as equipes de saúde aprendem
(Associates in Process Improvement, 2008)
MELHORIA CONTÍNUA
Apresenta duas partes:
• Na primeira parte: serão feitas três questões
para identificar as mudanças necessárias
• Na segunda parte: será utilizado o ciclo
PDCA para facilitar a implantação das
mudanças identificadas
MELHORIA CONTÍNUA
• Os propositores do modelo afirmam que nem todas
as mudanças conduzem a melhorias nos sistemas
de atenção à saúde
• Contudo, todas as melhorias exigem mudanças por
isso a capacidade de desenvolver, implementar e
avaliar as mudanças é essencial para qualquer
indivíduo, grupo ou organização que deseja
melhorar
(Associates in Process Improvement, 2008)
MELHORIA CONTÍNUA
As questões-chave são:
• O que se quer alcançar com as mudanças (o
objetivo)?
• Como se sabe que se as mudanças representam
uma melhoria na atenção à saúde (a medição)?
• Que mudanças podem ser feitas que resultarão na
melhoria da atenção à saúde (as ações / os
processos)?
MELHORIA CONTÍNUA
• A pergunta o que se quer alcançar com as
mudanças implica uma definição, por escrito, dos
objetivos que desejam alcançar em relação a uma
determinada população
• da expressão desses objetivos em indicadores
medíveis
• da montagem de um sistema de monitoramento
desses indicadores para verificar se as mudanças
implantadas levaram aos resultados desejados
MELHORIA CONTÍNUA
As mudanças vão se executando de forma cíclica:
• as equipes de saúde planejam detalhadamente as
mudanças, considerando as características
culturais e organizacionais
• introduzem as mudanças nos seus procedimentos
padrões
• monitoram as mudanças utilizando indicadores
quantitativos
• avaliam os resultados do trabalho para dar
sustentabilidade às mudanças.
MELHORIA CONTÍNUA
• Todo gerenciamento de processos consta em
estabelecer a manutenção nas melhorias dos
padrões na organização, que servem como
referências para o seu gerenciamento
• Introduzir o gerenciamento dos processos
significa implementar o gerenciamento
repetitivo via PDCA
(Sousa, 2006)
O PDCA
• Na Melhoria, a finalização de cada ciclo do PDCA
leva, imediatamente, ao início de um novo ciclo
pela equipe que está conduzindo as mudanças
que deve responder a questões como:
• O que funcionou e o que não funcionou?
• O que deve ser introduzido, o que deve ser
mudado o que deve ser descartado?
• Freqüentemente, uma equipe testa mais de uma
mudança ao mesmo tempo, o que exige a
implantação de vários ciclos simultaneamente
CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA
FASE 5
FASE 6
A P
C D
A P
C D
FASE 4
FASE 7
……….
MELHORIA CONTÍNUA
• A Melhoria Contínua parte do princípio educacional
que “todos ensinam, todos aprendem”
• Tem sido aplicado em vários países , com
resultados positivos:
– redução de efeitos adversos de medicamentos, controle da
hipertensão, controle de gestantes de alto risco, controle glicêmico
em portadores de diabetes, redução do tempo de espera na atenção
primária à saúde, tratamento do câncer, controle da tuberculose,
cuidados intensivos, redução de custos da atenção à saúde etc
(Berwick, 1994; Plsek, 1997; Berwick, 1998; Flamm et al., 1998; Kilo
et al., 1998; Bevan et al., 2000; Leape et al., 2000; Lynn et al., 2000;
Bate et al., 2002; Ovretveit et al., 2002; Wilson et al., 2004)
desempenho
LÓGICA DE MELHORIAS
A
“melhoria
contínua”
A
“melhoria
radical”
tempo
EXPOSIÇÃO DIALOGADA 2:
PDCA
O PDCA
• O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A.
Shewart na década de 20, mas foi
reconhecido como ciclo de Deming, em
1950, por ter sido amplamente difundido por
este autor
• É uma técnica simples que visa controle dos
processos, podendo ser usado de forma
contínua para o gerenciamento das
atividades de uma organização
O PDCA
Compõe-se de um conjunto de ações numa
seqüência dada pela ordem estabelecida
pelas letras que compõem a sigla:
• P - plan: planejar
• D - do: fazer, executar
• C - check: verificar, controlar
• A - act: agir, atuar corretivamente
PDCA
P – Planejar (Plan)
D – Executar (Do)
C – Monitorar (Check)
A - Avaliar (Act)
PDCA
O PDCA é um método de gestão de processos. É um
método gerencial de tomada de decisões para garantir o
alcance das metas necessárias à sobrevivência da
organização.
Método é uma palavra que vem do grego. É a junção de
META e HODOS. HODOS quer dizer caminho, portanto
método quer dizer “caminho para a meta”. O PDCA é o
caminho para atingir as metas
PLAN, DO, CHECK e
ACTION
A
P
C
D
GERENCIAR, significa percorrer o ciclo
do P,D,C,A de forma contínua e persistente
em ordem e sem saltar nenhuma etapa
P D C ? = Estratégia do Desperdício
P D ? A = Displicência e Estagnação
P ? C A = Perda de Tempo
? D C A = Improvisação
P D C A = Aprimoramento Contínuo
O PDCA
Planejar (PLAN):
• Ter claros os objetivos da organização
• Realizar o diagnóstico
A P
• Identificar o problema e suas causas
C D
• Identificar a causa prioritária
• Elaborar o plano para a solução da causa prioritária
• Definir as metas a serem alcançadas
• Definir o método para alcançar as metas propostas
• Conseguir uma forma adequada de executá-las e
considerando-se as restrições existentes.
Executar (DO):
A
P
C
D
O PDCA
• Gerenciar a mudança para a execução do plano
• Informar e mobilizar os profissionais para a
mudança
• Capacitar os profissionais
• Estabelecer normas e rotinas
• Disponibilizar os recursos necessários para a
execução do plano
• Executar as ações exatamente como foi previsto na
etapa de planejamento
Verificar, checar (CHECK):
A
P
C
D
O PDCA
• Verificar se o executado está conforme o
planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro
do método definido
• Identificar os desvios na meta ou no método
• Ações de acompanhamento e de análise de
tendências durante a execução, que visam
conduzir as atividades na forma estabelecida pelo
planejamento, prevenindo eventuais desvios.
O PDCA
Agir corretivamente (ACTION):
• Caso sejam identificados desvios, é necessário
definir e implementar soluções que eliminem as
suas causas
• Caso não sejam identificados desvios, é possível
realizar um trabalho preventivo, identificando quais
os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, além
de medidas para a melhoria contínua
A
P
C
D
PDCA e PDAPS
PDCA na solução de problemas
PDCA
FLUXO
P
1
ETAPA
OBJETIVO
2
Identificação
do
Problema
Observação
Definir claramente o problema/processo
e reconhecer sua importância.
3
Análise
4
Plano de ação
Conceber um plano para bloquear a
causa fundamental.
D
5
Execução
Bloquear a causa fundamental.
C
6
Verificação
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
A
7
Padronização
Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
8
Conclusão
Recapitular todo o método de solução
do problema para trabalhos futuros.
Investigar as características específicas
do problema/processo com uma
visão ampla e sob vários pontos de
vista.
Descobrir a causa fundamental.
1-
Identificação do Problema
•
•
Alinhamento Conceitual
Instrumento de diagnóstico do Estágio de
Desenvolvimento da APS
2 e 3 - Observação e Análise
•
•
4-
Compreender a situação atual da Equipe e do município
Identificar - a partir das prioridades locais, da estratégia
municipal, da necessidade da população - onde se quer
chegar e onde é prioritário atuar para melhoria de
resultados
Plano de ação
•
Elaborar um plano para a implantação das mudanças
desejadas
5 – Execução
• Agir de acordo com o Planejamento.
• Identificar experiências exitosas e aprender com elas
• Fazer Benchmarking
6 – Verificação
• Verificar o andamento do processo, tendo como
referência o benchmark
• Avaliar os resultados alcançados
• Identificar possíveis desvios e suas razões
7 e 8 – Padronização e Conclusão
• Estabelecer as novas rotinas para corrigir os desvios e
solidificar as conquistas
• Gerenciamento da rotina
• Iniciar novo ciclo do PDCA
Ciclo PDCA para melhorias:
O PDCA
• O PDCA pode ser utilizado na realização de
qualquer atividade da organização, sendo
ideal que todos utilizem esta ferramenta de
gestão no dia-a-dia de suas atividades
O PDCA
• Mais recentemente, está sendo utilizado nas
organizações de saúde, em diversos países, na área
clínica, pelas equipes de saúde na redução de
efeitos adversos de medicamentos, controle da
hipertensão, controle de gestantes de alto risco,
controle glicêmico em portadores de diabetes,
redução do tempo de espera na atenção primária à
saúde, tratamento do câncer, controle da
tuberculose, cuidados intensivos, redução de custos
da atenção à saúde, entre outras (Mendes 2009)
MATRIZ: 5W 2H
MATRIZ 5W 2H
• É um tipo de lista de verificação utilizada
para informar e assegurar o cumprimento
de um conjunto de ações para solucionar a
causa do problema
• São 7 palavras em inglês, sendo 5 delas
iniciadas com "W" e 2 iniciadas com "H"
MATRIZ 5W 2H
• Why (Porquê): justificativa da ação
• What (O quê): a ação ou meta
• Who (Quem): é a pessoa responsável por executar
a ação
• How (Como): é o método para desenvolver a ação
• When (Quando): é o prazo limite para executar a
ação
• Where (Onde): é o local onde se executa a ação
• How much (Quanto): quantificação dos recursos
envolvidos
MATRIZ 5W2H
PROBLEMA: baixa qualificação dos funcionários do
Departamento de Marketing
O quê
Quem
Quando
Onde
Por quê
Como
Custo
Dar
Departa-
05/11/2009
Sala de
Capacita-
Através
R$ 400 /
treinamen-to
mento de
treina-
ção para
de
funcionári
ao pessoal
Recursos
mento
nova
apostilas
o (40
do Departa-
Humanos
atividade
com
horas)
mento de
casos
marketing
práticos
MATRIZ 5W 2H
• No sistema de saúde, a utilização da
matriz 5W2H é comum, quando da
realização dos planos operativos
• Possivelmente, das ferramentas de
gestão da qualidade, esta matriz seja a
mais utilizada