Liderança:
autoridade e legitimidade
A atuação do Diretor
como líder do processo
pedagógico da escola
“O líder é um agente de institucionalização
que oferece orientação a um processo
que, de outra maneira, ocorreria mais
casualmente ou estaria mais sujeito aos
acidentes e circunstâncias da história"
(SELZNICK, 1971)
Um pouco de teoria
não faz mal a ninguém...
Modelos de liderança
Max Weber
Autoridade tradicional
Autoridade Carismática
Autoridade Racional/legal
Autoridade tradicional
O modelo tradicional baseia-se na consideração
de procedimentos como legítimos uma vez que
sempre teriam existido e aceitos em nome de
uma tradição reconhecida como válida. São
exemplos de autoridade tradicional as práticas
hereditárias judaicas e islâmicas.
Autoridade Carismática
Esse modelo se assenta nas relações pessoais entre um
grupo e um indivíduo considerado exemplar. O líder,
neste modelo, é considerado legítimo por seus
seguidores e, em certo sentido, é sempre revolucionário,
na medida em que se coloca em oposição consciente a
algum aspecto estabelecido na sociedade em que atua.
Os costumes tradicionais são derrubados e a lógica da
ordem existente é descartada. Exemplo de autoridade
carismática Jesus ou Maomé.
Autoridade Racional/legal
Esse modelo se fundamenta na crença da
legalidade das normas e no direito dos que
ocupam os cargos (SENNETT, 2001). A
autoridade, neste modelo, mantém-se segundo
uma ordem impessoal e universalista, ou seja,
qualquer um que seja capaz de cumprir as
obrigações de um cargo está apto a ocupá-lo.
Este último modelo identifica-se com a forma de
provimento de cargo de diretor de escola no
estado de São Paulo. Avaliado em provas, que
demonstrem a sua capacidade técnica, o diretor
é investido no cargo e considerado o líder da
equipe. Ele possui a autoridade racional/legal
estabelecida, mas pode carecer da autoridade
legítima que influencia pessoas e as mobiliza na
prática de ações conjuntas.
Autoridade e
legitimidade
Autoridade
[...] sempre podemos saber quando existe
o sentimento de autoridade numa
sociedade: é quando as pessoas obedecem
voluntariamente a seus governantes. Se
têm que ser coagidas, é porque não
consideram legítimos esses governantes.
(Richard Sennett 2001, p.36) grifo do
autor).
Legitimidade
Podemos dizer que uma autoridade é legítima
quando há obediência incondicional às diretrizes
que provêm de uma determinada fonte, ou seja,
quando um grupo acata as proposições do líder,
tendo-o como altamente capacitado para o
exercício de suas funções e por entender essas
proposições como o melhor para todos (BALL,
1994; SENNETT, 2001).
Autoridade legítima
X
Controle autoritário
Liderança escolar: os diferentes estilos de
atuação
Para Stephen Ball (1994) o papel do diretor é
fundamental para a compreensão da
micropolítica da escola e sua atuação se dá de
diferentes maneiras, as quais classifica como
"estilos de liderança", sendo eles:
o interpessoal, o administrativo, o político
antagônico e o político autoritário.
Segundo o autor, um estilo é a maneira de
agir frente a situações corriqueiras ou
inusitadas; é um processo ativo que se dá
mediante a ação conjunta e não um
conjunto de deveres, funções e
responsabilidades.
Atividade
Estilos de Liderança:
estudos de caso
De chefe a líder
De Organização
a Instituição
VOCÊ É UM CHEFE
OU UM LÍDER?
Vídeo
Diferença entre chefiar e liderar
Gestores e líderes...
“não estamos diante de conceitos
sinónimos; vários são os líderes (efectivos)
em contexto escolar que não exercem
funções de gestão organizacional, bem
como inúmeros serão os gestores escolares
(absorvidos e dependentes das tarefas
administrativas e técnicas) que ‘não fazem
ideia’ do que significa liderar.”
(Jorge Adelino da Costa, 2000)
“Idealmente, um gestor devia ser um líder.
[...] Os lideres funcionam em acção, os
gestores quase sempre em reacção. Os
objectivos destes são definidos pela
necessidade de fazer executar normas; os
daqueles pelo desejo de novas abordagens
e novas opções.”
(Abílio da Fonseca, 2000)
Organização
Instituição
Philip Selznick (1971)
Silva Júnior (2013)
Organizações – caráter provisório; estruturas que
podem ser alteradas apenas por determinação legal;
restrita às questões internas; eficiência técnica
Instituição – supõe permanência e transcendência;
orientações e interesse concentrados em assuntos
sociais importantes; voltada às questões sociais,
eficiência política.
Da Teoria à Prática
Ferramentas de Gestão
SWOT (F.O.F.A), Ciclo PDCA, Folhas
de Verificação, Fluxograma,
Diagrama de Causa e Efeito,
Histogramas, Programa 5S,
entre outros.
PDCA
“Ciclo de Aprendizado” (PQGF, 2004) ou “Ciclo de
Deming” ou PDCA, sigla em inglês que significa
Planejar, Desenvolver (executar), Controlar (checar,
avaliar) e Agir (inovar, aperfeiçoar ou
padronizar) (SEBRAE, 2003).
planejamento - execução de
ações - avaliação do executado - recondução de
ações.
O PDCA foi
introduzido nas empresas para
superar a deficiência entre o rigor
no planejamento e o
descuido na execução
(ausência de acompanhamento).
O que temos na rede:
(P) Planejar
(D) Desenvolver
Elaborar planos de ação e
colocá-los em prática
(C) Checar/controlar
Como temos feito isso?
Observar que:
O que não se pode medir não pode ser
gerenciado.
Os indicadores são fundamentais no
sucesso de gestão.
Como vamos saber se estamos melhor do
que ontem, em determinado aspecto se
não possuímos dados concretos?
(A) Agir
É preciso possuir ações
corretivas para garantir
que os desvios detectados
sejam corrigidos.
Que registros temos?
Prêmio Gestão Escolar
Plano de Gestão quadrienal
PAP – Plano de Ação Participativo
Cinco Dimensões da Gestão
Gestão Pedagógica
Gestão de Resultado Educacionais
Gestão Participativa
Gestão de pessoas
Gestão de Serviços e Recursos
Planilhas de Ações
Planilha 1
Gestão
Gestão
pedagógica
Prioridade ou
problema
Objetivos
Trabalhar as
Sanar as
habilidades com
dificuldades
maior dificuldade
detectadas e
detectadas nas
melhorar o
avaliações
desempenho dos
Internas e em
alunos
Processo (SEE)
Metas ou
resultados
Ações
Aumentar em
100% o
desempenho dos
alunos nas
Avaliações
Internas e em
Processo
Intervenções
específicas para
alcançar as
habilidades não
dominadas
Planilha 2
Ações
Gestão
Pedagógica
Intervenções
específicas
para alcançar
as
habilidades
não
dominadas
Período
Público Recursos
Alvo
Ano letivo Alunos Avaliações
periódicas e
simulados e
avaliações em
processo com
recursos da
APM/DMPP e
verba
específica.
Responsáveis
Equipe
gestora e
professores
Avaliação
Acompanham
ento e
divulgação
dos resultados
para toda
equipe
escolar, pais e
alunos através
de gráficos e
planilhas
Atividade: análise e reflexão
sobre os registros das Planilhas
do Plano de Gestão
Analisando a planilha
reflita se você acrescentaria
algum item que facilite
o acompanhamento
das ações
A importância dos
registros como
apoio à rotina
de trabalho
PROGESTÃO – MÓDULO III
(2007)
“Ao assumirmos o papel de
gestores de uma escola, nos
defrontamos com uma série
de situações conflitantes e
imprevisíveis que, na maioria
das vezes, nos fazem perder a
direção, pois passamos o dia
tentando resolver problemas
de diversas naturezas.
Lembrando-se disso, veja
como a ação de um gestor de
escola é relatada no
fragmento a seguir”:
7h05min – Organizei a entrada
do turno, busquei o microfone e
o equipamento de som para
cantarmos uma canção (o que
se repete todos os dias) e
ajudei a organizar as filas para
ir com as professoras para as
salas de aula.
7h15min – No final da canção,
quatro filas permaneceram no
pátio porque as professoras
ainda não haviam chegado.
7h20min – Uma professora
chega, mas tem de passar
suas matrizes de textos no
mimeógrafo. Pedi que ela fosse
com a turma para a sala de
aula, porque que eu resolveria
o problema
7h30min – Chega mais uma
professora. Ainda tive de
providenciar atividades para duas
outras turmas, levando-as para
assistir, na biblioteca, a um vídeo
sobre ecologia.
8h – Estavam me aguardando três
pais de alunos para conversar, mas
eu ainda tinha que rodar as matrizes.
Enquanto atendia os pais, chegaram
várias correspondências, as quais eu
deveria assinar. Num dos envelopes
estava escrito projeto pedagógico.
9h – A professora manda um aluno
pegar as folhas mimeografadas.
Explico a ela que, tão logo consiga
rodar as matrizes, eu levaria as
cópias à classe.
9h30min – Após o intervalo,
seis alunos são encaminhados
para conversar com a direção,
devido a um problema de
disciplina gerado durante o
intervalo. Ainda tenho que ver
o que fazer com as duas
turmas que continuam sem
professora.
10h – Deixo que as duas
turmas fiquem jogando bola
no pátio, mas sem perturbar
os professores. Ainda tive que
redigir, rodar e distribuir, antes
do final do horário, um bilhete
avisando sobre o recesso que
se aproxima.
11h – Distribuo nas salas de
aula os bilhetes sobre o
recesso. Volto para ver a
correspondência, abro o
envelope e leio: "Como
promover a construção coletiva
do projeto pedagógico?" Ouço
um tumulto no pátio: os alunos
que terminaram as avaliações
estão sendo dispensados pelos
professores antes do término
do horário (mesmo sabendo
que isso não é permitido). Sigo
com as turmas sem
professores para a sala de aula
e ficamos aguardando o sinal.
Quase me esqueci de que hoje
é o meu dia de dar o sinal...
Amanhã espero poder fazer
alguma coisa...
Tendo em vista o exemplo de rotina
citado, como você, Diretor de escola,
inclui em sua agenda de trabalho o
acompanhamento do processo
pedagógico?
Orientações de como acompanhar o
processo pedagógico da escola
- Reunião semanal com o PC;
- Alinhamento do ATPC;
- Discutir dificuldades dos professores a partir do
acompanhamento de uma ou mais situações completas de
aprendizagem;
- Discutir com o PC os resultados/indicadores de cada classe
confrontando-os com as Planilhas do Plano de Gestão;
- Discutir com o PC o Plano de Ensino de cada docente e a
porcentagem de cumprimento do Currículo;
- Discutir os conceitos de avaliação
TAREFA PARA A PRÓXIMA REUNIÃO
Visando efetivar o acompanhamento sistemático do diretor, na
condução do processo pedagógico da escola e do trabalho do PC,
propomos:
1- Durante o mês de julho, reunir-se semanalmente com o PC
para refletir/alinhar as ações;
Analisar as planilhas do Plano de Gestão e do PAP para verificar
quais ações deram certo, quais deixaram de acontecer, quais
necessitam de ajustes;
Promover ações de replanejamento para encaminhamentos
necessários junto a toda equipe escolar.
2- Construir uma Agenda da rotina do diretor, para continuidade
das reuniões semanais com o PC e vice-diretor da escola, a partir
da primeira semana do mês de agosto, conforme segue:
Descrever a rotina de seu trabalho do início ao término do seu
expediente escolar durante três dias;
Após os três dias elaborar a agenda.
Obrigada a todos!