PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA PRESTADORA DE
SERVIÇOS DE TECNOLOGIA
Vanderlei Lopes Barbosa
Belo Horizonte
2011
Vanderlei Lopes Barbosa
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA PRESTADORA DE
SERVIÇOS DE TECNOLOGIA.
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração Profissional da
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
como requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientadora: Profª Drª Simone Costa Nunes
Belo Horizonte
2011
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
B238g
Barbosa, Vanderlei Lopes
Gestão do conhecimento em empresa prestadora de serviços de tecnologia /
Vandelei Lopes Barbosa. Belo Horizonte, 2011.
134f.: Il.
Orientadora: Simone Costa Nunes
Co-Orientador: Antônio Moreira Carvalho Neto
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Gestão do conhecimento. 2. Comunicação na tecnologia. I. Nunes, Simone
Costa. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de PósGraduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.011.8
“Família das flores
Existem muitas famílias de flores
Família de rosa
Família de violeta
Mas juntando todas as famílias vai ser uma linda
bela família de flor”.
Maria Gabriela Reis Barbosa, 8 anos.
À minha esposa, Tatiane, e aos meus filhos, Maria
Gabriela e Francisco, pelo amor infinito que sinto
por eles.
Aos meus pais, pelo exemplo de honestidade e
simplicidade.
AGRADECIMENTOS
Chegar até aqui não foi tarefa fácil, e talvez esta seja uma das páginas mais
difíceis de serem escritas. Muitas foram as torcidas para que chegasse este
momento, desta forma, eu o faço com todo zelo, para evitar que alguém seja
esquecido.
Ao professor Dr. João Francisco, agradeço por ter dado o “chute inicial”, ao
sugerir a minha ida para o mestrado em Administração da PUC.
Ao sempre simpático professor Toninho, coordenador deste mestrado, meu
reconhecimento, por ter colaborado desde o primeiro dia em que o procurei para
conversar sobre o mestrado.
À minha querida orientadora, professora Simone, minha imensa gratidão por
tudo; só Deus sabe o quanto com ela aprendi e, sem sua contribuição e persistência,
este trabalho não teria sido concluído.
Aos competentes professores do mestrado, sou grato pelos ensinamentos e
contribuições durante o curso.
Aos colegas do mestrado Renato, Alessandro e Deibson, agradeço a
dedicação e amizade durante o mestrado.
Ao Marquinhos e à Jaqueline, da Secretaria do mestrado, sou grato pela
disposição em ajudar, sempre que foram demandados.
À empresa Alpha e aos empregados que se dispuseram em participar desta
pesquisa.
Ao meu amigo e companheiro, Miguel Cangussu, por ser parceiro e acreditar
neste projeto.
Ao Luiz Antônio Ribeiro, o Luizinho, minha gratidão, grande professor de
pesquisa qualitativa, pessoa que sofreu ao meu lado e, nos seus ensinamentos,
sempre acreditou no meu potencial.
À PUC, pela concessão da bolsa de estudos para a realização do mestrado.
A Deus, pelo dom da vida, minha fonte de inspiração e saber.
Por último, mas o mais importante, à minha esposa Tatiane, minha princesa
Maria Gabriela e meu príncipe Francisco, que sofreram durante dias e noites com
minha ausência, mas que sabem o quanto este trabalho é importante para nossa
vida.
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo estudar a gestão do conhecimento em uma
empresa prestadora de serviços de tecnologia vinculada a uma instituição de ensino
brasileira. O estudo teve como base o modelo de gestão do conhecimento proposto
por Nonaka e Takeuchi (1997), conhecido como espiral do conhecimento, onde pode
existir a socialização, internalização, combinação e externalização do conhecimento.
Trata-se de um estudo de caso com estratégia de pesquisa qualitativa, realizado por
entrevistas com questionário semiestruturado. Foram analisadas as práticas
utilizadas pela empresa para criar, adquirir, registrar, socializar e converter o
conhecimento tácito ou explícito. Concluiu-se com o estudo que a empresa não
gerencia o seu conhecimento de forma organizada e planejada, e que a gestão do
conhecimento pode ser um importante instrumento de diferencial competitivo das
empresas no mercado.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Conhecimento. Conhecimento tácito.
Conhecimento explícito.
ABSTRACT
This work aimed to study knowledge management in a company that provides
technology services related to a Brazilian educational institution. The study was
based on the knowledge management model proposed by Nonaka and Takeuchi
(1997), known as the spiral of knowledge, where there may be socialization,
internalization, combination and externalization of knowledge. This is a case study
with qualitative research strategy, carried out by interviews with a semistructured
questionnaire. Practices employed by the company to create, acquire, record,
convert and socialize tacit or explicit knowledge were analyzed by this work. The
study concluded that the company doesn’t manage its knowledge in an organized
and planned way, and that knowledge management can be an important tool for
competitive advantage of firms.
Keywords: Knowledge
knowledge.
management.
Knowledge.
Tacit
knowledge.
Explicit
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Desenho do “ba” ...................................................................................33
FIGURA 2 Espiral do conhecimento ......................................................................38
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Definição do conceito de gestão do conhecimento .........................25
QUADRO 2 Modelos de gestão do conhecimento................................................29
QUADRO 3 Fatores desmotivadores e inibidores do gestão do conhecimento53
QUADRO 4 Codificação da amostra da pesquisa ................................................61
QUADRO 5 Organização das categorias de análise.............................................62
QUADRO 6 Processo de criação e aquisição do conhecimento.........................68
QUADRO 7 Processo de conversão do conhecimento........................................77
QUADRO 8 Processo de utilização do conhecimento .........................................89
QUADRO 9 Processo de proteção do conhecimento ..........................................96
QUADRO 10 Tendências e competências exigidas pelo mercado de tecnologia
da informação .......................................................................................................100
QUADRO 11 Resumo das práticas de gerenciamento do conhecimento ........103
QUADRO 12 Processos tecnológicos da gestão do conhecimento .................106
QUADRO 13 Avaliação da estrutura ....................................................................111
QUADRO 14 Resumo dos aspectos culturais.....................................................115
QUADRO 15 Práticas de gestão do conhecimento no modelo SECI ................118
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Unidades de observação......................................................................58
TABELA 2 Sujeitos da pesquisa ............................................................................58
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................14
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................18
2.1 Conhecimento: definição e características.....................................................18
2.2 Gestão do conhecimento: definição e características...................................23
2.2.1 Processo de gestão do conhecimento .........................................................28
2.2.2 O modelo de pesquisa: Nonaka e Takeuchi e os quatro processos para a
gestão do conhecimento ........................................................................................33
2.2.3 Fatores intervenientes na gestão do conhecimento ...................................42
2.2.3.1 A confiança no processo de transferência de conhecimento................42
2.2.3.2 Aprendizagem organizacional....................................................................46
2.2.3.3 Obstáculos no aprendizado .......................................................................48
2.2.3.4 A cultura como base para aprendizagem organizacional........................49
2.2.3.5 Fatores desmotivadores e inibidores para a geração do conhecimento
51
3 METODOLOGIA DA PESQUISA...........................................................................55
3.1 Estratégia, tipo e método de pesquisa ............................................................56
3.2 Unidades de análise e observação da pesquisa ............................................59
3.3 Estratégia de coleta de dados..........................................................................60
3.4 Estratégia de análise dos dados.....................................................................63
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS......................................................65
4.1 Processo de criação e aquisição do conhecimento ......................................65
4.2 Processo de conversão do conhecimento......................................................72
4.3 Processo de utilização do conhecimento .......................................................82
4.4 Processo de proteção do conhecimento .......................................................94
4.5 Gestão do conhecimento..................................................................................98
4.5.1 Cenário e competências exigidas no mercado de tecnologia da
informação ...............................................................................................................99
4.5.2 A gerência do conhecimento ......................................................................103
4.6 Tecnologia .......................................................................................................105
4.7 Estrutura .........................................................................................................109
4.8 Cultura..............................................................................................................114
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................119
REFERÊNCIAS.......................................................................................................124
APÊNDICE A ..........................................................................................................133
14
1 INTRODUÇÃO
A gestão do conhecimento é, na gestão organizacional, uma área que vem
merecendo uma atenção crescente. Se há pouco mais de uma década o
conhecimento não era reconhecido como um recurso valioso da organização, hoje,
ele se afirma largamente como um recurso estratégico, podendo ser considerado
como base e sustento das vantagens competitivas. A atenção que lhe é dedicada
em termos de gestão é, assim, correspondente à importância que lhe é conferida
para o sucesso empresarial (NICOLAU, 2003).
Nas organizações, a gestão do conhecimento passa, necessariamente, pela
compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e, também,
pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas aos
processos de criação e aprendizado (TERRA, 2005).
A definição de conhecimento amplamente aceita é a de Polanyi (apud
NONAKA; TAKEUCHI, 1997), que o aborda sob dois aspectos: o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito.
O aproveitamento do conhecimento explícito nas organizações é bem mais
fácil, por ser codificado ou pelo menos codificável, e transita de forma relativamente
clara nos domínios da organização. O problema colocado pelos pesquisadores do
conhecimento, como Nonaka e Takeuchi (1997) reside em como transformar o
conhecimento
tácito
em
explícito.
Notadamente,
no
aproveitamento
deste
conhecimento para o sucesso das organizações, num processo conhecido como
gestão do conhecimento.
A esse respeito, os autores Davenport e Prusak (1998) propõem que o
conhecimento deve ser alinhado e avaliado segundo a contribuição dos empregados
para a melhoria do nível de conhecimento da empresa. Apresentam como exemplo
uma grande empresa de consultoria que reformulou seus sistemas de avaliação de
desempenho para incluir contribuições para o banco de conhecimento da firma como
fator importante para decisões relativas à remuneração.
A gestão do conhecimento procura compreender, a partir dos avanços nas
tecnologias de informática e de telecomunicações, e das conclusões das teorias
sobre criatividade e aprendizado individual e organizacional, como os investimentos
15
nessa área podem de fato aumentar a capacidade de gerar, difundir e armazenar
conhecimento de valor para as empresas (TERRA, 2005).
Esta pesquisa buscou analisar os quatro modos de conversão do
conhecimento criados a partir da interação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito, definidos como: socialização, externalização, combinação e
internalização. Esses modos são os que o indivíduo experimenta. São também os
mecanismos, por meio dos quais o conhecimento individual é articulado e
“amplificado” na organização (NONAKA; TAKEUCHI 1997).
Desta forma, o objetivo geral desta pesquisa consiste em discutir se e como
uma organização que presta serviços de tecnologia da informação socializa,
externaliza,
combina
e
internaliza
o
conhecimento,
transformando-o
em
conhecimento organizacional. Dentre os objetivos específicos definidos para atingir o
principal, encontram-se: discutir se existe o processo de socialização do
conhecimento na organização; verificar quais as práticas existentes na organização,
para
externalização
do
conhecimento;
analisar
se
a
organização
utiliza
procedimentos para a combinação do conhecimento; estudar se existem
mecanismos usados para a internalização do conhecimento na organização; avaliar
se ocorre o processo de transformação do conhecimento individual em
conhecimento organizacional e sua retenção.
Autores como Terra (2005) e Stewart (1998) demonstram que, de um lado, é
evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento, onde
vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e onde
setores
de
baixa
intensidade
em
tecnologia
e
conhecimento
perdem,
inexoravelmente, participação econômica. Neste contexto, o desafio de produzir
mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos
produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das
transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais
concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.
Stewart (1998) trata desse assunto ao afirmar que, para o desenvolvimento, a
estruturação, o uso e o aperfeiçoamento das competências organizacionais
necessárias são fundamentais para que esteja presente um processo de gestão do
conhecimento na empresa.
Os desafios relacionados à adoção das práticas e modelos associados à
gestão do conhecimento não são triviais. Neste sentido, é preciso avaliar as várias
16
experiências (estudos de casos, em particular) reportadas na literatura, de empresas
que se engajaram em grandes processos de mudanças. De maneira geral, eles
apontam, antes de mais nada, para significativos esforços de conscientização e de
comunicação, bem como uma ativa participação pessoal da alta administração.
Precisam, por outro lado, ser apoiados por mudanças de processos, estruturas,
sistemas de informação e de incentivo individual e coletivo (TERRA, 2005).
Neste cenário, Stewart (1998) afirma que o capital intelectual é a soma do
conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem
competitiva.
Entretanto,
mesmo
com
a
extensa
pesquisa
em
gestão
do
conhecimento, ainda não há consenso principalmente entre os especialistas da área
de recursos humanos sobre métodos para implementação e manutenção eficiente de
um processo de gestão do conhecimento na empresa. Segundo Fischer e
Albuquerque (2001), ainda pouco aplicada e de alta complexidade, a
gestão do
conhecimento vem sendo alvo das preocupações da maioria dos profissionais e
estudiosos das organizações na atualidade.
Antes desses autores, Drucker (2001) já sinalizara que os trabalhadores do
conhecimento têm uma mobilidade nunca antes observada. Sendo assim, as
empresas e, neste caso, as de serviços em tecnologia da informação - TI, estão se
preparando para manter sua vantagem competitiva num cenário onde o
conhecimento, que é seu principal fator de diferenciação, se não for gerenciado
eficazmente, pode ser transferido facilmente ao mercado através da natural troca de
pessoas.
Subjacente ainda à maior parte destas questões, está o reconhecimento de
que
o
capital
humano,
formado
pelos
valores
e
normas
individuais
e
organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada
funcionário, é a "mola propulsora" da geração de conhecimentos e geração de valor
nas empresas. Isto significa, por sua vez, reconhecer as necessidades de se
estimularem a motivação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a
análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e para o
aprendizado através de experiências, tentativas e erros individuais (TERRA, 2005).
Johnson (2004) faz um detalhamento de tais necessidades e revela que a
maioria das organizações vem enfrentando dificuldades no desenvolvimento de
projetos de gestão do conhecimento, por algumas razões específicas, tais como:
17
a) dificuldades em identificar quem efetivamente está gerando um
desempenho excepcional e como essas forças iriam interagir em outro
departamento ou unidade;
b) ao tentar transferir o conhecimento, não há confiança que seja eficaz em
uma nova situação;
c) membros da unidade de alto desempenho não são percebidos ou não são
reconhecidos como confiáveis por outros membros da organização;
d) as pessoas não reconhecem o valor do conhecimento, ou não têm
habilidades e experiências necessárias, ou ainda, não usam o conhecimento
transferido a ponto de o incorporar no seu modo de trabalho;
e) as empresas não dispõem de sistemas e estruturas para capacitar as
pessoas, reconhecer e alavancar o conhecimento existente;
f) pessoas de diferentes unidades não têm histórico positivo de comunicação
e colaboração.
A existência de dificuldades na implantação da gestão do conhecimento deve
servir de base ao processo de planejamento e à implementação de ações que
propiciem a correção das deficiências percebidas. A busca de efetividade nos
processos de transferência e reutilização do conhecimento requer ações gerenciais
que oportunizem a transferência de conhecimento e deem utilidade em novas
aplicações (TERRA, 2005).
Diante do exposto, e considerando a dificuldade que as organizações têm
encontrado em transformar o conhecimento tácito em organizacional, esta pesquisa
buscou analisar as contribuições do modelo de Nonaka e Takeuchi para o processo
de gestão do conhecimento nas organizações, e a pergunta-chave que se buscou
responder nesta pesquisa foi: Como uma empresa de serviços do setor de
tecnologia
da
informação
socializa,
externaliza,
combina
conhecimento, transformando-o em conhecimento organizacional?
e
internaliza
o
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é apresentar os principais autores pesquisados na
literatura sobre conhecimento e gestão do conhecimento, discutindo os conceitos. O
foco principal está na compreensão do modelo de conversão do conhecimento
proposto por Nonaka e Takeuchi, que foi utilizado neste trabalho. Nonaka e
Takeuchi são os principais autores da literatura sobre a gestão do conhecimento e
discutem várias visões a respeito das empresas, tomando por base diversas teorias
já existentes e utilizam os seus pontos falhos para propor uma nova teoria a partir da
visão da empresa como uma entidade criadora de conhecimento. São também
apresentadas
conhecimento,
algumas
bem
técnicas
como
os
e
instrumentos
fatores
utilizados
intervenientes
na
na
gestão
do
transferência
do
conhecimento.
2.1 Conhecimento: definição e características
Inicialmente é necessário fazer a distinção dos conceitos de dado,
conhecimento e informação, que segundo Silva (2004), normalmente devem ser
tratados em um sentido hierárquico, em que os dados são simples fatos que se
tornam informação, se forem combinados em uma estrutura compreensível; ao
passo que a informação torna-se conhecimento, se for colocada em um contexto,
podendo ser usada para fazer previsões. Uma informação é convertida em
conhecimento quando um indivíduo consegue ligá-la a outras informações,
avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto específico.
De acordo com esse sentido, os dados são pré-requisitos para a informação,
e esta é pré-requisito para o conhecimento. Tuomi (1999) menciona que uma
hierarquia reversa a esta também faz sentido; neste caso, a informação emerge
somente após existir o conhecimento que permita compreender a sua estrutura, e os
dados são percebidos somente após a informação que permite verificar a existência
dos fatos.
19
Davenport e Prusak (1998) estabelecem diferenças básicas para dados,
informação e conhecimento:
Dados: conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Dados
descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; não fornecem julgamento
nem interpretação e nem base sustentável para a tomada de ação. Os
dados são matéria-prima para a criação de informação; Informação: tem
relevância e propósito e é organizada com uma finalidade; Conhecimento: é
uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para
avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais
(DAVENPORT; PRUSAK, 1988, p. 2).
Prusak e Davenport (1998), numa definição mais abrangente, entendem que
o conhecimento é um produto não puro, tampouco simples, misturado de elementos
formalmente estruturados, complexos e imprevisíveis, como experiência, valores,
informação contextual e insights1, que possibilita uma estrutura para evolução e
incorporação de novas experiências e informação. Para Oliveira Júnior (2001), o
conhecimento organizacional, especificamente, é fruto das interações que ocorrem
no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por meio de processos de
aprendizagem. Ainda segundo ele, o conhecimento pode ser entendido também
como informação associada à experiência, intuição e valores.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), o conhecimento diz respeito a crenças
e compromissos, “[...] um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal
com relação à verdade”. Para esses autores, o que distingue o conhecimento da
informação é que este está relacionado à ação e ao contexto relacional específico.
Para Bassani, Nikitiuk e Quelhas (2003, p. 43) o conhecimento é “[...] a própria razão
de ser da organização” e pode ter seu valor verificado quando a empresa detentora
de conhecimento é vendida por um valor superior ao seu valor contábil. O mesmo se
verifica em (PFFEFER; VEIGA, 1999), ao afirmarem que o conhecimento, que é
oriundo das pessoas, torna o gerenciamento de recursos humanos como uma das
poucas formas de vantagem competitiva que não pode ser facilmente imitada.
1
Ter insights: ter grandes ideias.
20
O conhecimento nada mais é do que um processo próprio do ser humano de
aprender e vir a conhecer algo que lhe era estranho, ou seja, é um processo de
apreensão do mundo que o rodeia. (SHIGUNOV NETO; TEIXEIRA, 2006).
Nas organizações, o conhecimento é um ativo com características especiais.
Para além de ser um ativo intangível, com as dificuldades de avaliação que tal
natureza implica, o seu nível e utilidade dependem de muitos fatores relacionados
não só aos recursos tecnológicos, mas também aos humanos, à cultura
organizacional e à mentalidade. É, portanto, um ativo cuja percepção envolve
alguma complexidade, a começar pelo entendimento do próprio conceito de
conhecimento organizacional (NICOLAU, 2003).
O conhecimento organizacional pode ser mais do que a soma dos
conhecimentos individuais ou ser menos do que isso. Os dois tipos de
conhecimento, tácito e explícito, podem mesmo ser largamente divergentes. Isto
significa que não basta que, ligado a cada indivíduo, haja um conjunto mais ou
menos vasto de saberes para que isso se transforme num ativo da organização.
Este ativo existirá na medida em que os conhecimentos individuais forem postos em
comum e integrados, com vista à criação de um saber coletivo, capaz de evoluir e
ser mobilizado para a atividade organizacional, criando novos produtos e novos
processos.
Os
conhecimentos
individuais
podem,
então,
traduzir-se
em
conhecimento coletivo mais avançado que a soma das partes, ou simplesmente
serem usados de forma fragmentada, não produzindo as sinergias necessárias à
formação e desenvolvimento de um ativo organizacional. É por isso que muitas
vezes se verifica que organizações com o mesmo tipo de atividade, os mesmos
suportes tecnológicos e com recursos humanos de qualificação de partida mais ou
menos idêntica têm capacidades diferenciadas de criar inovação (NICOLAU, 2003).
Probst et al. (2002) entendem que o conhecimento é o conjunto total,
incluindo a cognição e habilidade que as pessoas utilizam para resolver problemas.
Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia-a-dia e as instruções sobre
como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário
deles, está sempre ligado a pessoas. Essa definição mostra que o conhecimento é
construído por indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais.
Com base nas ideias de Polanyi (1966), alguns autores (ARMISTEAD,1999;
BOSE, 2004; DARROCH, 2003; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; TIWANA, 2002)
distinguiram duas formas de conhecimento: o tácito e o explícito. O conhecimento
21
tácito está intimamente ligado aos modelos mentais, às concepções e às ações de
uma pessoa, sendo, portanto, difícil de expressar, codificar e transferir. Por outro
lado, o conhecimento explícito é aquele de fácil identificação e codificação,
geralmente expresso em técnicas, métodos e padrões. Polanyi (1966) introduz o
tema do conhecimento tácito a partir da frase we can know more than we can tell2.
Com isto ele quer dizer que muito do que sabemos não pode ser verbalizado ou
escrito através de palavras.
Nonaka (1994, p. 33) afirma que “o conhecimento tácito implica em parte de
habilidades técnicas – o tipo de destreza informal e de difícil especificação,
incorporada ao termo know-how3”. O mesmo autor define que o conhecimento
explícito é aquele registrado em algum meio externo ao indivíduo, como arquivos
magnéticos, sistemas de informação e/ou impresso em papel. O conhecimento tácito
é aquele que está na cabeça dos indivíduos e dela somente saem por necessidades
contextuais, espontâneas ou dirigidas.
Isto fica mais claro a partir dos exemplos cotidianos e científicos apresentados
por Nonaka (1994). Como exemplos mais intuitivos, o autor relaciona: (i) a
capacidade do ser humano de conseguir distinguir o rosto de uma pessoa conhecida
entre tantas outras, mas não ser capazes de explicitar os particulares que compõem
o todo; daí os artifícios usados pela polícia, que, para fazer retratos falados, utiliza
uma vasta coleção de fotos de partes específicas do rosto, como narizes, bocas e
outros detalhes; (ii) fato de pianistas virtuosos tenderem a ficar paralisados, quando
fixam sua atenção ao movimento de seus dedos; e (iii) a habilidade de pessoas
cegas, que usam a bengala como uma extensão de seu corpo (POLANYI, 1966).
Além disso, vários estudos em laboratório mostram a capacidade humana de
reação intuitiva a estímulos externos não compreendidos pela mente consciente.
Nesse sentido, Polanyi (1966) cita os exemplos de testes psicológicos envolvendo
shock syllables4 e shock words5. Nesses testes, verificou-se que as pessoas eram
capazes de antecipar choques elétricos ao verem palavras e sílabas que, de fato,
como parte da lógica do experimento, estavam associadas a choques, mesmo sem
2
We can know more than we can tell: nós podemos saber mais do que nós podemos dizer.
Know-how: saber fazer
4
Shock syllables: sílabas de choque.
5
Shock words: palavras de choque.
3
22
serem capazes, a posteriori, de explicitar a lógica do experimento. Verificou-se
também, em laboratório, através de câmaras escondidas de alta resolução, que
muitos dos movimentos dos músculos, ditos "involuntários", poderiam ser, na
verdade, estimulados externamente, mesmo sem a consciência humana.
Para Polanyi (1966), o conhecimento tácito envolve, pois, uma relação entre
duas coisas: um conhecimento específico, como "tocar piano", utilizar uma
ferramenta, etc., que ele chama de distal, e outro, que ele chama de proximal, do
qual só se tem consciência na medida em que ele serve ao anterior. Para o autor,
seria o resultado de um esforço ativo e laborioso de busca de conhecimento, que
envolveria corpo humano e todos os seus sentidos. Nesse aspecto, a aquisição de
conhecimento, seja intelectual ou prático, seria resultado de envolvimento e
compromisso pessoal.
Nonaka e Takeuchi (1997) identificam ainda duas dimensões para o
conhecimento tácito. A primeira é a dimensão técnica, a qual é definida pelas
competências informais do indivíduo usadas para realização de determinada tarefa.
A segunda é a dimensão cognitiva que consiste em crenças, ideais, valores e
modelos mentais embutidos nos indivíduos. Embora difícil de ser articulada, essa
dimensão cognitiva é, para os autores, a maneira pela qual se percebe o mundo ao
redor.
Para esses autores, o conhecimento explícito formal e sistemático representa
apenas a ponta do iceberg na tentativa de uma compreensão mais profunda do
tema. Para eles, o conhecimento tácito exprime melhor a noção atual de
conhecimento como recurso principal das organizações, uma vez que está
profundamente enraizado nas ações e nas experiências de um indivíduo, bem como
em suas emoções, valores e ideais.
A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da
capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume uma forma coerente;
quando capturada de uma forma que permite que seja descrita,
compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que não
poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um
bueiro. O capital intelectual é o conhecimento útil em nova embalagem
(KLEIN; PRUSAK, 1994, p. 1).
Em adição a isso, grande parte desse conhecimento é tácito, e não explícito,
e, portanto, é difícil explicá-la ou até mesmo identificá-la. Pode inclusive estar errada
e não ter como ser corrigida pelo fato de, por definição, não ser expressa. Nonaka e
23
Takeuchi (1997), na descrição da primeira fase de seu modelo proposto para criação
do conhecimento organizacional, sugerem que esse conhecimento tácito deve ser
compartilhado e debatido entre vários indivíduos com diferentes históricos.
Na segunda fase do mesmo modelo, parte desse conhecimento é
transformada em conhecimento explícito através da criação de conceitos. Deve
haver então estímulo para que novos conhecimentos adquiridos tomem impulso e
tornem-se tácitos, fazendo com que o ciclo de criação se perpetue.
Uma terceira dimensão do conhecimento, apresentada por Choo (2000), é o
conhecimento
cultural
organizacional.
Ele
consiste
de
todas
as
crenças
consideradas verdadeiras pelos indivíduos da organização e baseadas em
observação, experiência e reflexão sobre si mesmos e sobre o ambiente em que
operam. Ao longo do tempo, uma organização desenvolve crenças compartilhadas
sobre a natureza de seu negócio principal, suas competências essenciais,
mercados, competidores e assim por diante. Essas crenças, então, formam os
critérios de julgamento e a seleção para alternativas e novas ideias, além de
formarem as bases para as avaliações de projetos e propostas.
Portanto, Choo (2000) reforça que o conhecimento cultural inclui as premissas
e as crenças usadas para descrever e explicar a realidade, além de levantar os
critérios e as expectativas que são usados para criar valor e significância às novas
informações. Nesse sentido, embora o conhecimento cultural não esteja explicitado,
ele fica na organização, mesmo com trocas de empregados e eventos de turnover.
Segundo Choo (2000), em algumas organizações o conhecimento cultural está
dissociado dos esforços para exploração dos conhecimentos tácito e explícito.
2.2 Gestão do conhecimento: definição e características
A gestão do conhecimento pode ser considerada como um conjunto de
processos que visa à criação, utilização e disseminação do conhecimento, alinhados
com os objetivos da organização. Esse conjunto de processos deve considerar tanto
os conhecimentos explícitos quanto os conhecimentos tácitos, obtidos através das
experiências, e insights das pessoas.
24
Cohen (1999) chama atenção para o fato de cada empresa ter de escolher
qual o tipo de gestão do conhecimento que irá usar: o segredo ou a cooperação, isto
é, a evolução ditada pelas leis de mercado ou pela união dos pares. Na maioria das
vezes, será necessário um misto dessas duas formas de gestão. Para Barroso e
Gomes (1999), a gestão do conhecimento inclui, na prática, identificar e mapear os
ativos intelectuais ligados à empresa; gerar novos conhecimentos para oferecer
vantagens na competição do mercado; tornar acessíveis grandes quantidades de
informação corporativas, compartilhando as melhores práticas e a tecnologia que
torna possível tudo isto.
Também Fleury e Oliveira Junior (2001) tratam dessa questão. Ao estudarem
a gestão do conhecimento, os autores concluíram que as dificuldades de identificar e
de armazenar os ativos de conhecimento de uma empresa ocorrem porque práticas
informais tornam difícil a transferência do conhecimento às pessoas.
Do mesmo modo, Sveiby (1998) afirma que a gestão do conhecimento pode
ser entendida, basicamente, como a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis
da organização. Adams e Freeman (2000) definem gestão do conhecimento como a
gestão que encara conhecimento como algo construído ativamente em um ambiente
social. Outra possível definição para a gestão do conhecimento pode ser
apresentada como o conhecimento coletivo de uma organização, e não apenas
estoque de dados ou informações. Este conhecimento coletivo inclui experiências,
habilidades, dados e informações (SHOCKLEY III, 2000). Já Silveira (2004) observa
que a gestão do conhecimento pode também ser definida como uma nova forma de
se trabalhar, uma nova cultura organizacional, na qual o ambiente e os valores
permitam gerar a motivação necessária à aprendizagem, ao compartilhamento ou
mesmo à transferência e à aplicação do conhecimento.
Bukowitz e Williams (2002) definem gestão do conhecimento como sendo o
processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou
capital intelectual. Já Teixeira (2000) mostrou um posicionamento mais pragmático
ao definir a gestão do conhecimento como uma forma de observar a organização
em busca de pontos dos processos de negócio em que o conhecimento possa ser
usado como vantagem competitiva. Nessa direção, Nonaka e Takeuchi (1997, p.12)
descrevem a gestão do conhecimento como um processo interativo de criação do
conhecimento organizacional, definindo-o como “[...] a capacidade que uma
25
empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a
produtos, serviços e sistemas”.
Fleury e Oliveira Junior (2001) reconhecem no conhecimento, um recurso que
pode e deve ser gerenciado para aprimorar a performance da empresa. Para eles, o
processo de aprendizado organizacional constitui o conhecimento da empresa.
Como desafios, indicam a descoberta de formas pelas quais o processo de
aprendizagem organizacional possa ser estimulado e a investigação de como o
conhecimento organizacional possa ser administrado para atender, de forma
superior, às suas necessidades estratégicas.
Ainda, segundo Fleury e Oliveira Junior (2001), a empresa é entendida, então,
como um repertório dinâmico de conhecimento que consiste basicamente em como
a informação é codificada e disponibilizada para aplicação, assim como no
conhecimento relacionado à coordenação das ações na organização. O que vai
determinar o sucesso da empresa é a sua eficiência nesse processo de
transformação do conhecimento existente no plano das ideias para o conhecimento
aplicado no plano das ações, em comparação com a eficiência de outras empresas.
Autores como Davenport e Prusak (1998, p. 28) definem alguns princípios
básicos da gestão do conhecimento, partindo de um estudo de caso do Programa de
Trabalho em Equipe Virtual da British Petroleum, que considerava:
a) o conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas;
b) o compartilhamento do conhecimento exige confiança;
c) a
tecnologia
possibilita
novos
comportamentos
relacionados
ao
conhecimento;
d) o
compartilhamento
do
conhecimento
deve
ser
estimulado
e
recompensado;
e) suporte da direção e recursos são fatores essenciais;
f) iniciativas vinculadas ao conhecimento devem começar com um programa
piloto;
g) aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a
iniciativa; e
h) o conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de
formas inesperadas.
26
Quando o conhecimento flui livremente, seu valor potencial torna-se real. A
produtividade aumenta, e as inovações acabam surgindo como resultado da
aplicação apropriada do conhecimento existente e da geração de novas ideias no
mercado do conhecimento. Quanto ao mercado do conhecimento, Davenport e
Prusak (1998) lhe atribuem, como principal objetivo, tornar o conhecimento
disponível quando e onde ele seja necessário.
Os mercados do conhecimento são diferentes dos mercados de produtos
porque cada venda aumenta o estoque geral de conhecimento da organização. O
vendedor mantém e dá seu conhecimento, e, o que é mais importante, a própria
transação costuma gerar um novo conhecimento. Conhecimento adquirido em
interação com o conhecimento existente pode gerar o despertar de novas ideias.
Confirmando o exposto, Davenport e Prusak (1998) esclarecem que as
organizações saudáveis geram e usam o conhecimento. O processo de interação
com o ambiente permite que as organizações adquiram informações transformandoas em conhecimento por meio de suas experiências, valores e regras internas.
A gestão do conhecimento engloba os processos organizacionais que buscam
uma combinação do conjunto da capacidade de processamento de dados e
informações pela TI com a capacidade criativa e inovadora dos seres humanos
(MALHOTRA, 1998).
Não há dúvida de que o debate conceitual sobre gestão do conhecimento é
de suma importância, pois existem várias interpretações simplistas ou distorcidas
que podem terminar em erros de implementação. A correta compreensão do que
vem a ser gestão do conhecimento evita que o tema seja tratado como um modismo
passageiro. No capítulo de apresentação de seu livro, Davenport e Prusak (1998)
alertam que, embora o “movimento” pelo conhecimento produza seus próprios
modismos e jargões, o conhecimento em si merece atenção, pois ele mostra às
empresas como devem atuar hoje e como melhorar seus produtos amanhã.
Em se tratando da preparação para desafios futuros, Probst et al. (2002)
entendem que a gestão do conhecimento está ligada à administração estratégica,
pois ambas visam proteger vantagens competitivas de longo prazo, desenvolvendo
competências organizacionais. A gestão do conhecimento deve ajudar os
administradores em geral a tratarem o conhecimento como um recurso, bem como
estimular ideias práticas que possam ser implementadas.
27
A gestão do conhecimento baseia-se em recursos existentes, com os quais a
organização pode contar. Uma boa gestão de sistemas de informação, uma gestão
de mudança organizacional e boas práticas de gestão de recursos humanos são
consideradas práticas de gestão do conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Oliveira Júnior (2001), por sua vez, entende que a administração do
conhecimento é o processo de identificar, desenvolver, disseminar, atualizar e
proteger o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja a partir
de esforços internos à organização, seja a partir de processos que extrapolam suas
fronteiras. Interessante notar que, nessa última definição, o autor refere-se à
administração e não à gestão.
O conceito de gestão do conhecimento foi estudado por diversos autores e
estão organizados resumidamente no QUADRO 1, para facilitar a compreensão. Os
nomes dos autores estão apresentados em ordem cronológica dos seus trabalhos.
Conceito
É a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento,
disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e
sistemas.
É a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização.
Autor (es)
Nonaka e Takeuchi (1997).
Sveiby (1998).
Engloba os processos organizacionais que buscam uma combinação
Malhotra (1998).
do conjunto da capacidade de processamento de dados e informações
pela tecnologia da informação com a capacidade criativa e inovadora
dos seres humanos.
Inclui a prática de identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à
Barroso e Gomes (1999).
empresa.
Gestão que encara conhecimento como algo construído ativamente em Adams e Freeman (2000).
um ambiente social.
Conhecimento coletivo de uma organização, e não apenas de dados
Shockley III (2000).
ou informações.
Uma forma de observar a organização em busca de pontos dos
Teixeira (2000).
processos de negócio em que o conhecimento possa ser usado como
vantagem competitiva.
É o processo de identificar, desenvolver, disseminar, atualizar e
Oliveira Júnior (2001).
proteger o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa.
Nova forma de trabalhar, uma nova cultura organizacional, na qual o
Silveira (2004).
ambiente e os valores permitam gerar a motivação necessária à
aprendizagem, ao compartilhamento ou mesmo à transferência e à
aplicação do conhecimento.
Quadro 1: Definição do conceito de gestão do conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor
Os conceitos dos autores demonstrados no QUADRO 1 convergem para a
mesma conclusão, ao considerarem o conhecimento como ativo intangível vinculado
diretamente ao ser humano e que pode se tornar vantagem competitiva e estratégica
para as organizações, desde que bem administrados.
28
2.2.1 Processo de gestão do conhecimento
Darroch (2003) e Tiwana (2002) dividem o processo de gestão do
conhecimento em três partes: a aquisição, a disseminação e a utilização do
conhecimento.
A
aquisição
de
conhecimento
engloba
o
processo
de
desenvolvimento e a criação de insights, habilidades e relacionamentos. A
disseminação consiste no compartilhamento do conhecimento já adquirido. Por fim,
a utilização é considerada a capacidade da organização em aplicar os
conhecimentos gerados em novas situações.
Darroch (2003) complementa que a organização pode adquirir conhecimento
de diversas fontes, tais como os empregados, os clientes, os fornecedores, os
competidores, entre outros. A utilização deste conhecimento adquirido demonstra a
resposta da organização ao novo conhecimento, ou seja, se a organização adquiriu
conhecimento sobre as exigências de seus clientes, ela irá responder a este novo
conhecimento através da adequação de seus produtos.
Análise semelhante, na visão de Armistead (1999), o processo de gestão do
conhecimento compreende os processos de criação, transferência e incorporação do
conhecimento. Ele entende que o processo de criação requer principalmente
indivíduos inovadores como elemento de entrada. Para o autor a saída deve ser o
domínio de solução de problemas e o novo conhecimento gerado. Nota-se que,
desde a criação do conhecimento, a existência de indicadores de avaliação.
O processo de transferência do conhecimento enfatiza o papel dos indivíduos
que facilitam a transferência e o acesso ao conhecimento criado. Os indicadores do
processo de transferência suportam a eficiência organizacional através das
melhores práticas (ARMISTEAD, 1999). Por fim, o autor apresenta o processo de
incorporação do conhecimento. O objetivo do processo de incorporação do
conhecimento é garantir que o conhecimento criado e transferido seja incorporado
nos processos da organização.
Bose (2004) apresenta etapas de um processo cíclico de gestão do
conhecimento, o qual não inclui a utilização como proposto por Darroch (2003) e
Tiwana (2002). O processo proposto por Bose (2004) é composto por:
29
a) criação do conhecimento - o conhecimento é criado no momento em que
as pessoas descobrem novas maneiras de fazer as coisas; o
conhecimento pode ser criado pelos empregados da organização ou pode
ser transferido de laboratórios de pesquisa para a organização;
b) captura do conhecimento - após ser construído, o conhecimento criado
deve ser armazenado na sua forma primitiva;
c) refinamento do conhecimento - neste momento o conhecimento tácito é
contextualizado e refinado, juntamente com o conhecimento explícito;
d) armazenamento do conhecimento - a codificação do conhecimento tácito e
explícito ajuda no entendimento do conhecimento para uso posterior;
e) gerenciamento do conhecimento - o conhecimento deve se manter atual,
desta forma a organização deve garantir que o conhecimento seja
revisado;
f) disseminação do conhecimento - o conhecimento deve estar disponível
para todos os empregados da organização; ferramentas como groupware6,
internet7, intranet8 auxiliam nesta etapa.
Diferentemente, Ahmed, Lim e Zairi (1999) apresentam uma visão do
processo de gestão do conhecimento relacionada com o ciclo PDCA (planejar, fazer,
verificar e agir). A primeira etapa é a captura ou a criação do conhecimento, que
representa o planejamento do ciclo PDCA. Durante a captura do conhecimento, a
organização conta com fontes externas, fontes internas estruturadas ou fontes
internas não estruturadas de conhecimento. A segunda etapa, representando o
fazer, é o compartilhamento do conhecimento. Nesta fase, a organização pode
utilizar ferramentas de comunicação para compartilhar o conhecimento. A próxima
etapa, associada ao verificar, é a mensuração dos efeitos, quando a organização
utiliza dados das etapas anteriores para mensurar o sucesso das atividades. Por fim,
o aprendizado e a melhoria correspondem ao agir do ciclo PDCA. É nesta fase que a
organização utiliza os resultados obtidos pela mensuração para melhorar
continuamente o seu processo.
6
GroupWare é um termo usado para descrever softwares que facilitam a colaboração através do
compartilhamento de informações.
7
Internet: rede mundial computadores.
8
Intranet: rede local de computadores.
30
Por outro lado, Demarest (1997) propõe cinco etapas para processo de
gestão do conhecimento:
a) construção;
b) materialização ou transformação;
c) disseminação;
d) utilização;
e) gerenciamento.
A construção envolve a criação de novos conhecimentos através de um
processo complexo, que pode utilizar a tradução e a reinterpretação. A
materialização do conhecimento consiste em transformar o conhecimento criado em
processos, práticas, materiais e cultura dentro da organização. Já a disseminação
tem como objetivo distribuir o conhecimento transformado para todos os membros
da organização. A utilização compreende a aplicação dos conhecimentos criados,
transformados
e
distribuídos
através
das
etapas
anteriores.
Por
fim,
o
gerenciamento consiste em monitorar, mensurar e intervir nas etapas do processo
de gestão do conhecimento.
Já Burk (1999) apresenta o ciclo do conhecimento através de quatro etapas:
criação, organização, compartilhamento e utilização/reutilização. Na primeira etapa,
o conhecimento é criado ou encontrado a partir de diversas maneiras, como
publicações, conferências, reuniões, experiências e pesquisas. A fase de
organização consiste em filtrar e catalogar o conhecimento. Na sequência, a fase de
compartilhamento significa disponibilizar o conhecimento através dos canais de
comunicação da organização. Por fim, a utilização e a reutilização é a aplicação do
novo conhecimento em problemas reais. O autor fala sobre o gerente do
conhecimento, que pode auxiliar na fase de organização e compartilhamento. Burk
(1999) não sugere uma fase específica para o refinamento, no entanto ele inclui a
atividade de filtrar o conhecimento na etapa que ele chama de organização.
Chen e Chen (2005), a partir de uma pesquisa bibliográfica sobre processos
de gestão do conhecimento, sugerem quatro etapas para o processo. A primeira é a
criação do conhecimento, que são os novos conhecimentos adicionados ou a
correção de conhecimentos já existentes. A segunda etapa, a conversão, pode ser
definida como a transformação do conhecimento individual em conhecimento
31
organizacional através da contextualização. Na próxima etapa, ocorre a circulação
do conhecimento dentro da organização, através da transferência de conhecimentos
entre indivíduos e entre grupos. A última etapa, chamada de finalização, é quando a
aplicação do conhecimento se transforma em vantagem competitiva.
O processo de circulação do conhecimento é proposto por Lee, Lee e Kang
(2005). Os autores atribuem cinco fases para este processo: criação, acúmulo,
compartilhamento, utilização e internalização do conhecimento. A fase de criação é
definida como a fase na qual os indivíduos se inter-relacionam de forma a criar
novos conhecimentos. Na fase de acúmulo, ocorre o armazenamento do
conhecimento já criado. A fase de compartilhamento promove a difusão do
conhecimento para os demais indivíduos da organização. Na fase de utilização, o
conhecimento é aplicado e, a partir da aplicação, criam-se melhores práticas. Por
fim, a internalização ocorre logo após a utilização, quando os indivíduos adotam o
novo conhecimento no seu dia-a-dia.
De acordo com Terra (2005), um grande aliado dos processos de gestão do
conhecimento são as comunidades de prática que podem ser adotadas pelas
organizações com o objetivo de incentivá-los. “Comunidades de prática é um termo
que se refere às maneiras como as pessoas trabalham em conjunto e/ou se
associam a outras naturalmente” (TERRA, 2005, p. 1). As comunidades podem
agregar valor através da criatividade para resolver problemas, e da habilidade de
encontrar maneiras melhores e mais fáceis para resolver desafios. O QUADRO 2
resume os conceitos estudados.
Ordem
Etapas
Autor (es)
1
Aquisição, disseminação e utilização.
2
Criação, transferência e incorporação.
3
4
5
6
Criação,
captura,
refinamento,
Darroch (2003) e Tiwana (2002)
Armistead (1999)
armazenamento, Bose (2004)
gerenciamento e disseminação.
Planejamento, execução, verificação e atuação
Construção,
materialização
ou
Ahmed, Lim e Zairi (1999)
transformação, Demarest (1997)
disseminação, utilização e gerenciamento.
Criação,
organização,
compartilhamento
e Burk (1999)
utilização/reutilização.
7
Criação, conversão, circulação e finalização.
Chen e Chen (2005)
8
Criação, acúmulo, compartilhamento e internalização.
Lee, Lee e Kang (2005).
Quadro 2: Modelos de gestão do conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor.
32
O QUADRO 2 sintetiza as etapas dos modelos encontrados na literatura
pesquisada dos principais autores sobre o processo de gestão do conhecimento.
Percebe-se uma consistência e proximidade com o modelo proposto de
socialização, externalização, combinação e internalização, proposto por Nonaka e
Takeuchi (1997), para a conversão do conhecimento. A ordem apresentada não
sugere uma importância entre modelos; é apenas uma forma de disposição e
organização do quadro.
Existem inúmeras técnicas e ferramentas que podem auxiliar a gestão do
conhecimento organizacional, entre elas, estão:
a) bancos de competências;
b) histórias orais;
c) equipes multidisciplinares;
d) utilização de metáforas, analogias e modelos;
e) flutuação e o caos criativo;
f) comunidades de prática;
g) meritocracia das ideias;
h) repositórios de conhecimento.
Os bancos de competências, também conhecidos por páginas amarelas, de
acordo com Stewart (1998), são constituídos por meio do armazenamento das
ligações entre os profissionais e as habilidades e competências que os mesmos
possuem.
Outro importante instrumento de gestão do conhecimento são as histórias
orais, que se constituem da narrativa de vivência de profissionais experientes, que
podem auxiliar a tomada de decisão.
A formação de equipes multidisciplinares é uma das técnicas em que, ao
agregar diferentes fontes de conhecimento ao redor de problemas específicos, as
diferentes visões de uma determinada questão podem ser exploradas, evitando
vícios de raciocínio, ou mesmo o pensamento baseado quase que exclusivamente
sob a ótica de paradigmas específicos.
Nonaka e Takeuchi (1997) listam diversos exemplos de projetos que foram
guiados por equipes multidisciplinares que operaram, algumas vezes, em acirrada
concorrência com outras equipes internas às organizações, de forma a se
33
autoestimularem a desenvolver soluções melhores para um determinado tipo de
problema apresentado. Estas equipes podem ser autogeridas e organizadas na
forma de projetos ou força-tarefa.
A utilização de metáforas, analogias e modelos são fortes ferramentas para a
construção de conhecimento organizacional.
A flutuação e o caos criativo visam à estimulação da interação entre as
inteligências da corporação, objetivando o desenvolvimento de novas abordagens e
estratégias (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
As “Comunidades de Prática”, para Stewart (1998), nascem do próprio
consenso, onde várias pessoas veem-se atraídas umas às outras por uma força que
é tanto social quanto profissional; elas cooperam de forma direta, sondam-se
mutuamente, ensinam umas às outras, exploram juntas um novo assunto. Não se
podem criar comunidades como estas por decreto, mas é fácil destruí-las. Elas estão
entre as estruturas mais importantes de qualquer organização onde pensar é
importante; mas, quase sempre, subvertem suas estruturas e restrições formais. As
comunidades de prática são as oficinas do capital humano, o lugar onde as coisas
acontecem.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que as comunidades de prática podem
ser formalizadas através de feiras e fóruns do conhecimento, em que os próprios
empregados expõem, para os demais empregados da organização, aspectos de
seus projetos, esperando que aqueles que estejam interessados os procurem
espontaneamente.
A meritocracia das ideias, ou seja, a recompensa pelos méritos, algumas
vezes age em combinação com a flutuação e o caos criativo, sobretudo no que
tange à liberdade para que cada funcionário se sinta motivado a oferecer suas ideias
para a organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Os
repositórios
do
conhecimento
são
ferramentas
que
tratam
do
conhecimento já explicitado e estruturado na forma de documentos. Para Davenport
e Prusak (1998), um bom exemplo deste tipo de ferramenta é a Internet, com sua
rede de hiperlinks9 (a www – World Wide Web), que supera as desvantagens da
assimetria e da independência de localização do conhecimento. Segundo esses
autores, tais ferramentas de repositórios de conhecimento funcionam de forma
9
Hiperlink: nome que se dá às imagens ou palavras que dão acesso a outros conteúdos em um
documento hipertexto. Também é usada a palavra link.
34
satisfatória quando voltadas para áreas do conhecimento mais abrangentes,
exigindo tempo dos seus usuários, para pesquisar e ler além de inteligência, para
que os repositórios do conhecimento possam sintetizar e interpretar o conhecimento
recuperado pela ferramenta.
2.2.2 O modelo de pesquisa: Nonaka e Takeuchi e os quatro processos para a
gestão do conhecimento
Várias visões a respeito das empresas são discutidas por Nonaka e
Takeuchi (1997), tomando por base diversas teorias já existentes e utilizando-se dos
de suas lacunas para propor uma nova teoria a partir da visão de empresa como
uma entidade criadora de conhecimento.
Deste modo, Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolvem uma nova teoria em
que a empresa se apresenta como uma entidade capaz de produzir, reter e utilizar o
conhecimento e considera essa capacidade como o seu mais importante recurso
para sustentar a sua competitividade. A teoria, proposta pelos autores, vê as
empresas e os humanos como seres dinâmicos que interagem entre si e com o
ambiente.
Kusunoki et
al. (1998) categorizam a capacidade organizacional
concernente à criação do conhecimento em três tipos:
a)
base de conhecimento, inclui unidades distintas de conhecimento, como
um conhecimento funcional incorporado por um determinado grupo de
engenheiros, tecnologias elementares, dados e patentes;
b) quadro de conhecimento, faz a ligação entre as unidades de
conhecimento; por exemplo, o processo decisório, a distribuição dos
recursos, a comunicação entre grupos funcionais;
c) a dinâmica de conhecimento, funciona como a dinâmica de interação na
qual as unidades de conhecimento são combinadas e transformadas.
O lugar onde ocorre a interação entre o conhecimento é definido por Nonaka
e Takeuchi (1997) com o termo “ba”, para significar
o ambiente de criação do
conhecimento dentro da firma. Os autores chegam a afirmar que a empresa pode
35
ser conceituada como uma configuração dinâmica de “ba”. “Ba” não é
necessariamente um lugar físico. Pode ser mental, virtual e/ou temporal. Observe a
FIG. 1.
Ver a firma como uma configuração dinâmica de “ba” significa que a interação
entre os seus membros se desenvolve de forma contínua à criação do conhecimento
organizacional, produzindo maior vantagem competitiva.
Figura 1: Desenho do “ba”
Fonte: Adaptado de NONAKA; TAKEUCHI, 1997.
Para discutir como as empresas criam conhecimento, Nonaka e Takeuchi
(1997) afirmam que este processo ocorre através da interação entre dois tipos de
conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Essa interação
recebe o nome de conversão do conhecimento e se dá através de um processo
denominado
espiral
SECI
(Socialização,
Externalização,
Combinação
e
Internalização), onde: (a) a socialização é a transformação do conhecimento tácito
para tácito; (b) a externalização é a transformação do conhecimento tácito em
explícito; (c) a combinação é a transformação do conhecimento explícito para
explícito; e (d) a internalização é a transformação do conhecimento explícito para
tácito. Este modelo será descrito posteriormente neste capítulo.
36
O conhecimento é criado pelos indivíduos, e uma organização não consegue
criar conhecimento sem a presença das pessoas. O conhecimento organizacional
trata-se de um processo que cristaliza o conhecimento gerado pelos indivíduos,
como parte integrante da rede de conhecimentos da organização (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). No mesmo sentido, Alvarenga Neto, Barbosa e Pereira (2007, p.
14), afirmam que a criação do conhecimento “é um processo pelo qual as
organizações criam ou adquirem, organizam e processam informação, com o
propósito de gerar novo conhecimento através da aprendizagem organizacional”.
A criação de conhecimento organizacional para Nonaka e Takeuchi (1997, p.
79) é uma “interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito”. É importante ressaltar que a organização deve buscar
mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual das pessoas,
mobilizá-lo e ampliá-lo no nível da organização por meio das quatro formas de
conversão do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Este “processo” é
chamado espiral do conhecimento, onde a interação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito alcançará uma escala cada vez mais elevada à medida que
subirem os níveis ontológicos, começando no nível individual e cruzando fronteiras
departamentais, divisionais e interorganizacionais. Tal processo é muito importante e
é um instrumento facilitador da vantagem competitiva da empresa (MENDES;
SOUZA, 1997).
Uma organização cria conhecimento através da interação entre conhecimento
tácito e conhecimento explícito (conversão de conhecimento). O conhecimento é
criado por meio da interação entre indivíduos com diferentes tipos e conteúdo de
conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A criação do conhecimento é inerentemente uma atividade muito incerta.
Ademais, alguns conhecimentos são difíceis de serem comercializados por serem
essencialmente tácitos, já que conhecimento tácito não pode ser transferido, a
menos que passe pelo processo SECI e se transforme em conhecimento explícito.
Por último, mesmo se o conhecimento for codificável e transferível, haverá a
dificuldade de avaliá-lo, porque ele pode ter sido adquirido sem um custo específico
e, ainda, ter uma carga de conhecimento popular (NONAKA, 1994).
Para explicar como os ativos de conhecimento são criados, adquiridos e
explorados, Nonaka e Takeuchi (1997) categorizam tais ativos em quatro tipos:
37
a) conhecimentos
experienciais:
são
os
conhecimentos
tácitos
compartilhados, que incluem as emoções (amor, carinho, confiança); as
relações físicas (gestos e expressões faciais); energia (senso de
existência, entusiasmo e tensão); ritmo (improvisação e entrosamento);
b) conhecimentos conceituais: são conhecimentos explícitos articulados
através de imagens, símbolos e linguagem;
c) conhecimento sistêmico: são conhecimentos explícitos sistematizados em
tecnologias, especificações de produtos,
manuais ou documentos de
informação sobre clientes e fornecedores;
d) conhecimento
de rotina operacional: são conhecimentos tácitos
interiorizados nas ações e práticas da organização.
Esses ativos de conhecimento determinam os limites da empresa pela
determinação dos inputs10 do processo de criação do conhecimento. Ao mesmo
tempo, o processo de criação determina como os ativos de conhecimento serão
criados ao longo do tempo.
Do ponto de vista epistemológico, Nonaka e Takeuchi (1997) baseiam-se na
distinção dada por Polanyi (1966), que subdivide o conhecimento em tácito e
explícito. O conhecimento tácito, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65), é
“pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser comunicado”.
Já para Garvin et al. (1998, p. 58), o conhecimento pode ser caracterizado
como tácito quando inclui “ [...] discernimento, o instinto e a compreensão profunda”.
Não obstante, Valentim e Gelinski (2005, p. 45) afirmam que o conhecimento tácito
“[...] está na mente humana, caracteriza-se pelo conhecimento de mundo, pelas
experiências vivenciadas, pelo know-how adquirido e pelas competências essenciais
consolidadas”.
O conhecimento explícito, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), é
aquele que pode ser transmitido em linguagem sistemática e formal. Neste sentido,
Valentim e Gelinski (2005) afirmam que o conhecimento explícito é o conhecimento
que está sistematizado em algum tipo de suporte (impresso, eletrônico ou digital),
sendo este facilmente acessado e compartilhado.
10
Inputs: entrada de dados.
38
Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi (2008, p. 67), o conhecimento tácito
e o conhecimento explícito não são “[...] entidades totalmente separadas, e sim
mutuamente complementares”. A esta interação é dado o nome de conversão do
conhecimento. Nesta interação, o conhecimento explícito é a base do conhecimento
tácito.
Nonaka e Takeuchi (1997) listam quatro formas de conversão do
conhecimento: (a) socialização; (b) a externalização; (c) a combinação; e (d) a
internalização.
A socialização se refere à conversão do conhecimento tácito em
conhecimento tácito, um processo de compartilhamento de experiências que gera
um conhecimento compartilhado. Um indivíduo pode absorver um conhecimento
tácito sem a necessidade de formalização do mesmo, através da observação,
imitação e prática. Behr e Nascimento (2008) entendem que a socialização pode ser
compreendida também como um processo de troca de experiências que estimula a
criação do conhecimento tácito. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito
diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham
com seus mestres e aprendem sua arte não por meio da linguagem, mas, sim, por
meio da observação, imitação e prática.
O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem
experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no
processo de raciocínio do outro indivíduo. A mera transferência de informações
muitas vezes fará pouco sentido se estiver desligada das emoções associadas e dos
contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são embutidas
(FROTA et al., 2005).
A externalização se refere à conversão do conhecimento tácito em
conhecimento explícito, gerando um conhecimento conceitual. Este é um processo
de criação do conhecimento perfeito, que é normalmente provocado pelo diálogo e
pela reflexão coletiva. Não obstante, a externalização é a chave para a geração do
conhecimento, uma vez que cria novos e explícitos conceitos edificados no
conhecimento tácito (FROTA et al., 2005; NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Behr e
Nascimento (2008, p. 4) afirmam que a externalização é a “transformação do
conhecimento tácito em manuais ou procedimentos escritos”.
A combinação, que é a transformação de conhecimento explícito em
conhecimento explícito, é a terceira forma de conversão de conhecimentos descrita
39
por Nonaka e Takeuchi (1997). Ela é um processo onde se busca a sistematização
de conceitos em um sistema de conhecimentos. As pessoas cambiam e combinam
conhecimentos explícitos em documentos, reuniões, redes e conversas. A
reconfiguração de tais informações por meio da classificação, da combinação e da
divisão por categorias do conhecimento pode levar a novos conhecimentos
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Sabbadini e Ferreira Filho (2006) afirmam que esta
forma de geração de conhecimento é utilizada nas escolas e nos treinamentos
formais.
A internalização nada mais é que a transformação de conhecimento explícito
em conhecimento tácito, intrinsecamente relacionado com o “aprender fazendo” e
gera um conhecimento operacional (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Para Valentim e
Gelinski (2005, p. 47), a internalização “permite aos indivíduos apreender,
transformando a organização num espaço de saber, mais conhecida como learning
organization11”. Não obstante, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 78) afirmam que é
necessária a “verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de
documentos, manuais ou histórias orais” para que o conhecimento explícito se torne
tácito.
Para os autores Popadiuk e Ricciardi (2007), quando são internalizadas nas
bases de conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou
know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização,
externalização e combinação tornam-se ativas e valiosas. No entanto, para viabilizar
a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa
ser socializado com os outros membros da organização, iniciando assim uma nova
espiral de criação do conhecimento.
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a
verbalização de diagramação do conhecimento sob a forma de documentação,
manuais e histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas
experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso, os
documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para
outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros
(POPADIUK; RICCIARDI, 2007).
11
Learning organization: organizações que aprendem.
40
A internalização também pode ocorrer sem que na verdade se tenha que de
“reexperimentar” as experiências de outras pessoas. Por exemplo, se ler ou ouvir
uma história de sucesso faz com que alguns membros da organização sintam o
realismo e a essência da história, a experiência que ocorreu no passado pode se
transformar em um modelo mental tácito. Quando a maioria dos membros da
organização compartilha de tal modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer
parte da cultura organizacional (POPADIUK; RICCIARDI, 2007).
A partir dos modos de criação do conhecimento, apresenta-se a espiral do
conhecimento, como mostra a figura a seguir. A FIG. 2 foi adaptada por Carvalho
(2003) com base no modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997).
Legenda
i: indivíduo
g: grupo
e: empresa
Figura 2 - Espiral do conhecimento
Fonte: CARVALHO, 2003, p. 23.
Através do espiral do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) procuram
demonstrar a dinâmica da criação e disseminação do conhecimento organizacional.
No primeiro momento, os indivíduos compartilham conhecimentos tácitos através da
socialização. Podem ser compartilhadas algumas experiências ou alguns modelos
mentais. Na externalização, por meio do diálogo ou reflexão coletiva, os indivíduos
articulam o conhecimento tácito oculto. No terceiro momento, existe a combinação
do conhecimento recém-criado com o conhecimento já existente. Por fim, a
internalização acontece através do “aprender fazendo”.
41
Para Kusunoki et al. (1998), os fatores que influenciam a eficiência da
conversão do conhecimento são os abaixo descritos:
a) visão: determina a missão e o domínio da empresa; sincroniza toda a
empresa e define que tipo de conhecimento ela tem que criar;
b) forma de organização: pode ajudar ou atrapalhar a criação do
conhecimento; é preciso observar como cada ambiente “ba” deve ser
conectado aos demais para determinar a eficiência da conversão do
conhecimento;
c) sistemas de incentivo: além da questão salarial e, mais do que isso, o
incentivo através de formação, de valorização do conhecimento tácito de
membros da empresa e oportunidade de participação funcionam como
vantagem competitiva nas empresas;
d) cultura corporativa e rotinas organizacionais: a maneira como os membros
da organização veem o processo de criação do conhecimento e a interação
entre eles afetam a eficiência da conversão de conhecimento;
e) liderança: líderes podem afetar a eficiência da conversão de conhecimento
através da implantação de ambientes “ba” e da definição da visão da
empresa; deve ser entendido que cada membro pode ser um líder em
determinado contexto.
O modelo do espiral do conhecimento, apresentado na FIG. 2, faz parte de
um processo que se propõe a gerenciar o conhecimento organizacional. Darroch
(2003) considera este modelo uma abordagem estruturada que representa a criação
e a disseminação do conhecimento dentro da organização, através da socialização,
externalização, combinação e internalização.
Além de Nonaka e Takeuchi (1997), outros autores como Darroch (2003),
Tiwana (2002), Armistead (1999) e Bose (2004) utilizam figuras ou modelos para
definir as etapas do processo de gestão do conhecimento. Para esses autores, a
definição de gestão do conhecimento está intimamente ligada às etapas do processo
de gestão do conhecimento. No entanto, não há um consenso na literatura, ou seja,
alguns autores não visualizam a gestão do conhecimento como um processo
organizacional.
42
Kuriakose et al. (2005), por exemplo, consideram que o conhecimento não
deve ser gerenciado, mas as organizações precisam incentivar a criação e
manutenção de um ambiente que propicie o conhecimento a crescer, fluir e adicionar
valor à organização. Para os autores, a gestão do conhecimento não deve ser
considerada um processo organizacional, mas um conjunto de práticas, programas e
tecnologias que possam alavancar o conhecimento organizacional em busca de
vantagem competitiva. Stacy (2001) também concorda que o conhecimento não é
um ativo que possa ser gerenciado ou armazenado, mas que é criado e transmitido
através de um processo ativo de interação entre as pessoas. Já Zhou e Fink (2003)
afirmam que as abordagens não estão incorretas, sendo que alguns autores são
adeptos da ideia de que o conhecimento pode ser gerenciado, e outros acreditam
que não é possível gerenciar o conhecimento organizacional.
2.2.3 Fatores intervenientes na gestão do conhecimento
Vários são os fatores desmotivadores e inibidores que podem interferir na
gestão
do
conhecimento,
tais
como:
confiança,
aprendizagem
e
cultura
organizacional. Neste capítulo estão apresentados a argumentação de alguns
alguns autores da literatura pesquisada.
2.2.3.1 A confiança no processo de transferência de conhecimento
Davenport e Prusak (1998) discutem vários fatores culturais que podem inibir
a transferência de conhecimentos, como a falta de confiança; diferenças culturais,
vocabulários e quadros de referência; falta de tempo e de locais de encontro; um
estreito conceito de trabalho produtivo; status e vantagens resultantes para “donos”
do conhecimento; síndrome da "não-inventado-aqui"; e intolerância a erros ou
necessidade de ajuda. Acima de tudo, os autores ressaltam a importância da
confiança and common ground12 no sentido de facilitar a transferência de
12
[…] and common ground: e lugar comum.
43
conhecimentos. Davenport e Prusak (1998) concluíram que quanto mais perto as
pessoas estiverem da cultura do conhecimento a ser transferido, mais fácil será de
partilhar e trocar.
É o que mostra a pesquisa de Szulanski (1996, p. 32), ao concluir que uma
relação árdua - "laboriosa e distante" entre fonte e receptor aumenta a dificuldade
durante a fase de execução de transferência de conhecimento, quando a interação
está mais intensa. Isto tem importantes implicações para a transferência de
conhecimento tácito, o que poderá implicar em inúmeros intercâmbios individuais
(NONAKA, 1994).
Alguns autores, como Lemos (1999), questionam como se transfere o
conhecimento. Apesar de afirmarem que o processo de globalização e a
disseminação das tecnologias da informação e comunicação permitem a fácil
transferência de conhecimento, observa-se que, ao contrário, apenas informações e
algum conhecimento podem ser facilmente transferíveis. Elementos cruciais do
conhecimento, implícitos nas práticas de pesquisa, desenvolvimento e produção,
não são facilmente transferíveis, pois estão enraizados em pessoas, organizações e
locais específicos. Somente quem tem este tipo de conhecimento é capaz de gerar
inovações em produtos, processos e formas organizacionais. Assim, enormes
esforços têm sido realizados para tornar novos conhecimentos apropriáveis, bem
como para estimular a interação entre os diferentes agentes econômicos e sociais
para a sua difusão e consequente geração de inovações.
A transferência de conhecimento também ocorre quando a experiência em
uma unidade da organização afeta outra unidade. Isto pode ocorrer explicitamente,
quando, por exemplo, uma unidade se comunica com outra unidade sobre uma
prática que ela pensou poder melhorar o desempenho. Transferência de
conhecimento também pode ocorrer implicitamente sem a unidade destinatária ser
capaz de articular o conhecimento que adquiriu. Por exemplo, se uma pessoa usa
uma ferramenta que foi modificada para melhorar o seu desempenho, o indivíduo
pode se beneficiar do melhoramento da produtividade da ferramenta, sem
necessariamente compreender as modificações ou ser capaz de articular a razão
pela qual a modificação melhorou o desempenho da ferramenta. Do mesmo modo,
normas ou rotinas podem ser transmitidas aos membros do grupo sem os membros
serem capazes de articular a norma ou estarem conscientes do conhecimento
embutido nela (ARGOTE; INGRAM; 2000).
44
Em termos gerais, os conhecimentos podem ser transferidos deslocando-se
seu reservatório de uma unidade para outra ou modificando um conhecimento em
um reservatório receptor. Os membros podem ser transferidos de uma unidade para
outra. Do mesmo modo, tecnologia pode ser movida e rotinas podem ser
transportadas a partir de uma organização para outra. Os reservatórios na unidade
destinatária também podem ser modificados através de comunicação e formação
(ARGOTE; INGRAM, 2000).
Davenport e alertam que o compartilhamento do conhecimento exige
confiança, devendo ser estimulado e recompensado, e que o suporte da direção e
recursos financeiros são fatores essenciais. também é da opinião que a confiança é
fundamental nos processos de transmissão de conhecimentos. Os autores Gratton
(2000) e Prusak (1998) concluíram que indivíduos precisam confiar uns nos outros e
também na empresa para começar a trocar informações. Eles precisam sentir que
serão recompensados de alguma maneira, o que não envolve necessariamente
dinheiro.
A criação desse ambiente de confiança leva tempo e precisa ser estimulado
pela empresa. Neste processo, o papel da comunicação é crucial. “A comunicação
geralmente anda de cima para baixo, mas não volta.” (GRATTON, 2000). Parece
que a questão importante é saber que a comunicação deve ser baseada nas
atitudes e motivações das pessoas a quem nos dirigimos e não, como é costumeiro,
simplesmente no conteúdo da mensagem. Alguns cuidados devem ser tomados no
sentido de melhorar a comunicação: adaptar a comunicação ao ponto de vista do
ouvinte, transmitir informações em pequenas doses e possibilitar a participação do
ouvinte (BALCÃO, 1975). Os trabalhos entre grupos distintos representam as
melhores ocasiões para transmissão de conhecimentos, pois é nessa interface que
surgem novas ideias.
No contexto da transferência internacional de aprendizagem organizacional,
perspectivas
orientadas
pelo
conhecimento
focam
na
transferência
de
conhecimentos a partir da cúpula para as filiais estrangeiras e seu uso como uma
ferramenta para gerar ainda mais conhecimento específico de contexto para resolver
problemas locais e desafios (GOVINDARAJAN; GUPTA, 2000). A ampla noção de
repositórios de conhecimento sugere que há muitos possíveis canais através dos
quais esses conhecimentos podem ser transferidos (ARGOTE; INGRAM, 2000).
45
Fleury e Fleury (2000) classificam os processos associados à disseminação
dos conhecimentos em: comunicação e circulação de conhecimentos, treinamento,
rotação de pessoas e trabalho em equipes diversas. Dixon (2000) é da opinião que
as pessoas têm grande interesse em dividir o que elas sabem e que o ser humano é,
por natureza, uma espécie que gosta de ensinar.
Como justificar então as reclamações das empresas sobre a dificuldade em
fazer com que as pessoas compartilhem o seu conhecimento? Para Fleury e Fleury
(2000), esta expressão de reclamação se refere à dificuldade de conseguir que as
pessoas escrevam alguma coisa, para ser incluída numa base de dados, sem
receber nada em troca, por exemplo. Os autores comparam as bases de dados com
buracos negros onde não há retorno nenhum: “[...] nenhum obrigado, nenhum
sorriso, nenhum sinal de contentamento ou de alívio, nenhum entusiasmo do outro
lado da linha.” (p. 8). As pessoas gostam de ter retorno quando ensinam alguma
coisa e esse retorno não precisa ser financeiro.
Ainda, Fleury e Fleury (2000) acreditam que o desenvolvimento de uma
cultura de aprendizagem acontece a partir da compreensão da importância do
compartilhamento do conhecimento.
Dixon (2000) focaliza o conhecimento comum que representa um dos vários
tipos de conhecimento que reside em uma organização. Este é o conhecimento
adquirido pelos empregados ao desenvolver suas atividades dentro do contexto da
organização. Este tipo de conhecimento está ligado à pergunta “como”. O
conhecimento comum responde à pergunta know how ao invés da pergunta know
what aprendida na escola. O conhecimento comum é desenvolvido internamente à
empresa por empregados talentosos, que buscam novas e diferentes maneiras de
realização de suas atividades.
O compartilhamento desse conhecimento é que pode fazer a diferença na
busca da competitividade. Um nome dado à prática do compartilhamento do
conhecimento comum é reaplicação das melhores práticas. Segundo Daventport e
Prusak (1998), a melhor maneira de uma organização transferir conhecimentos é
contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Para os
autores, na economia regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. As reuniões
face a face são de longe os mais importantes canais de transferência de tecnologia,
pois a transferência de conhecimento tácito geralmente exige intenso contato
pessoal.
46
Davenport e Prusak (1998) afirmam que o relacionamento de transferência
de conhecimento pode ser uma parceria, uma relação de orientação ou uma relação
de aprendizado, mas algum tipo de relação de trabalho costuma ser essencial. Em
alguns casos não há substitutos para o contato direto. Além disso, é importante
ressaltar que pessoas não podem compartilhar o conhecimento se não falam a
mesma língua. A transferência do conhecimento envolve duas ações: transmissão e
absorção. Se o conhecimento não for absorvido, ele não terá sido transferido.
2.2.3.2 Aprendizagem organizacional
Nicolau (2003) se refere à aprendizagem como fonte de progresso na
empresa, que se manifesta de duas formas: no aumento do conhecimento adquirido
e na habilidade para usá-lo, portanto não podemos considerar que a instrução formal
é o melhor meio para adquirir o conhecimento. O conhecimento pode ser criado do
reconhecimento de soluções para problemas e na investigação de soluções
alternativas.
O processo pelo qual as organizações adquirem, criam ou disseminam o
conhecimento é chamado de aprendizagem organizacional (GARVIN, 1998). Tratase de um processo normal e amplamente praticado nas organizações, contudo tal
processo não é planejado e administrado de forma a ocorrer na hora certa e de
maneira organizada e rápida, alinhado aos objetivos da organização.
Para Oliveira Junior (2001), quando se fomenta o processo de aprendizagem
organizacional, identificando mecanismos e ferramentas de gestão que facilitem,
distribuam e permitam à empresa possuir um maior controle sobre o processo, ao
mesmo tempo em que se estão determinando os mecanismos pelos quais o novo
conhecimento vai ser criado – o conhecimento existente vai ser modificado – e como
os fluxos de conhecimento vão ser movimentados interna e externamente.
Argyris e Schön (1978) identificaram duas formas de aprendizagem
organizacional. A primeira delas, a aprendizagem em circuito simples (single loop
learning), acontece após a detecção de erros, sem questionar as políticas
subjacentes às ações que geraram os erros. A segunda, conhecida como
aprendizagem em circuito duplo (double loop learning), envolve o questionamento de
crenças, valores e políticas decorrentes na organização.
47
Os autores Argyris e Schön (1996) afirmaram que, para que os membros da
organização pudessem desenvolver sua capacidade de produzir circuitos duplos,
seria necessário desenvolver uma cultura que premiasse ações dessa natureza.
Fleury e Fleury (1995), no entanto, afirmaram que o desenvolvimento de uma cultura
organizacional de aprendizagem é dificultado devido à tendência natural, na maior
parte das empresas, de uma preservação dos padrões culturais e de resistência à
mudança, que propiciam o surgimento de normas que atuam como um impeditivo da
adoção de práticas de gestão orientadas para uma aprendizagem mais eficiente e
duradoura.
As mudanças referidas por Argyris (1996) são possíveis porque aquele
questionamento transcende as relações hierárquicas e as fronteiras departamentais
da organização. Isso torna claro que o projeto das organizações que aprendem
implica profundas mudanças organizacionais, haja vista a típica estrutura
organizacional burocrática e hierarquizada difundida na maioria das organizações.
Incorporando os conceitos de Argyris e Schön (1978) sobre a aprendizagem
de ciclo único e ciclo duplo, Kim (1998) entende que uma organização só pode
aprender quando os seus membros passam pelo processo de aprendizagem em
ciclo duplo, ou seja, quando eles questionam os seus próprios modelos mentais,
gerando novas possibilidades de ação no futuro e novos modelos mentais
individuais que devem ser, então, incorporados aos modelos mentais compartilhados
da organização.
Entre as práticas ou ferramentas que podem auxiliar as organizações na
explicitação e transformação dos modelos mentais individuais, Senge (1990) sugere
os arquétipos de sistemas e os micromundos ou laboratórios de aprendizagem.
Garvin (2000) também propõe atividades nas quais as organizações que aprendem
são habilidosas, entre elas: a solução de problemas de maneira sistemática; o
aprendizado com as próprias experiências; e o aprendizado com os outros, por meio
da observação. Essa última prática também é salientada por DiBella e Nevis (1999),
com o nome de investigação imperativa.
Além de desenvolver internamente seu próprio conhecimento, também é
possível que a empresa aprenda com o ambiente à sua volta, ou seja, fora das suas
próprias fronteiras. Uma forma para isso são as alianças estratégicas, como joint
48
ventures13, por exemplo. Leonard-Barton (1998, p. 165) define essas alianças como
acordos antecipados e intensivos de intercâmbio de saber, alguns dos quais mal
merecem o nome de aliança, já que são antes ligações informais entre a fonte de
tecnologia e o receptor.
Para Fleury e Fleury (2001, p. 33) a gestão do conhecimento “está imbricada
nos processos de aprendizagem nas organizações” e na conjugação dos processos
de aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e construção de
memórias (processo de armazenagem de informações com base na história
organizacional, que podem ser recuperadas e auxiliar a tomada de decisões
presentes).
Segundo Mendes e Souza (1997), existem três estágios no processo de
aprendizado organizacional que são necessários à amplificação e a cristalização do
conhecimento dentro da organização: a aquisição de conhecimento, que é o primeiro
estágio; o segundo estágio, chamado de compartilhamento de conhecimento, referese à disseminação do que foi aprendido no primeiro estágio; e o terceiro estágio,
utilização de conhecimento, ocorre com a disponibilização e integração do
conhecimento que pode ser generalizado para a utilização em novas situações.
2.2.3.3 Obstáculos no aprendizado
A comunicação é um dos obstáculos à efetivação de organizações de
aprendizagem. Para Bastos et al. (2002), as organizações falham em aprender não
em função de obstáculos, como a resistência pessoal à mudança ou a inabilidade de
gestores, mas pela incapacidade de criar canais de comunicação que permitam a
negociação entre os diversos grupos de interesses: o trabalhador, o técnico, o
gestor, o consumidor ou cliente.
A rotina operacional defensiva é outro dificultador da aprendizagem
operacional. Essas rotinas se constituem em barreiras à mudança. Os executivos
não dizem o que pensam, e as organizações não toleram conversas francas, evitam
13
Joint venture ou empreendimento conjunto é uma associação de empresas, que pode ser definitiva
ou não,com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca
sua personalidade jurídica.
49
embaraços, surpresas, ameaças e desenvolvem a habilidade em se esquivar de
conflitos, o que limita o aprendizado.
Analisando essas barreiras, alguns autores propõem estratégias para
construir uma organização que aprende. Shaw e Perkins (1991 citado por BASTOS
et al., 2002) sugerem trazer pessoas de fora para desafiar os pressupostos dos
membros. Elas colocariam novas questões que quebrem os esquemas rotineiros de
pensamento da organização. Além disso, seria oferecido mais tempo para
experimentar e criar. Bastos et al. (2002) citam a necessidade de se adotar uma
visão holística, global, da organização; de se oferecer uma descrição mínima dos
postos de trabalho, para que as pessoas possam exercitar sua capacidade de
construí-los; de facilitar alianças com outras organizações; e de implementar
sistemas que retenham conhecimentos.
Da mesma maneira, Goh e Richards (1997) apresentam um conceito de
capacidade de aprendizado das organizações, que propõe um instrumento de
avaliação dessa capacidade. Para eles, as pessoas preocupadas em construir
organizações que aprendem devem identificar e avaliar o impacto de condições
organizacionais internas e das práticas gerenciais que levam à aprendizagem. Cinco
grandes dimensões definiriam as organizações que aprendem: (a) clareza de
propósitos e missão; (b) comprometimento da liderança e compartilhamento do
poder; (c) experimentação e sistema de recompensas adequado; e (d) transferência
de conhecimento e grupos de solução de problemas.
Em resumo, os especialistas dessa vertente convergem na tentativa de
explicitar os passos necessários para que ocorra a aprendizagem no contexto
organizacional e de salientar os fatores dificultadores, de modo que as organizações
possam gerenciar o seu próprio processo de aprendizagem no plano individual e
coletivo.
2.2.3.4 A cultura como base para aprendizagem organizacional
Estudiosos têm utilizado diferentes perspectivas para investigar questões da
aprendizagem organizacional. Nos últimos anos, muitos pesquisadores têm
defendido a perspectiva da “orientação do processo'' (CROSSAN; LANE; WHITE,
50
1995; HUBER, 1991). Por exemplo, Argyris e Schon (1978) sugeriram que a
aprendizagem organizacional é um processo de detectar e corrigir erros. Fiol e Lyles
(1985) também salientaram que aprendizagem organizacional é um processo de
melhoria das ações através de melhor conhecimento e compreensão.
Assim, aprendizagem organizacional é um processo evolutivo para melhorar o
desempenho organizacional. Esse processo de orientação também tem servido para
explicar como as considerações de aprendizagem organizacional podem ser
aplicadas para aperfeiçoar a criação do conhecimento dentro de uma organização e
conduzir pesquisa em sistemas de gerenciamento de conhecimento (NONAKA;
TAKEUCHI, 1995).
Aprender com o passar dos anos, aplicar o conhecimento adquirido nesses
anos de experiência, tratar situações diversas, resolver problemas quando não
existem informações importantes, determinar o que é importante, ter capacidade
para agir e pensar, de forma rápida e corretamente a novas situações, compreender
imagens visuais, processar e manipular símbolos, ser criativo e imaginativo, utilizar
heurística
(normas
práticas
advindas
da
experiência)
são
algumas
das
características de um comportamento inteligente a ser otimizadas na execução de
qualquer atividade funcional em uma empresa. São também características em que
se observa uma nítida correlação entre conhecimento, aprendizagem e criatividade
(BALCEIRO; BALCEIRO, 2001).
De acordo com Nonaka (1994), aprendizagem organizacional depende
fundamentalmente da internalização de conhecimento, onde conhecimento explícito
(formalizado, explicado) é convertido em formas tácitas, tais como know-how e
rotinas organizacionais. O conhecimento é literalmente absorvido através da ação ou
experiência.
Inkpen (1996) amplia esse conceito, alegando que o desenvolvimento da
capacidade em um contexto de parceria é, portanto dependente da integração de
conhecimentos internalizados a partir de fontes externas em rotinas organizacionais.
Assim, o conhecimento adquirido a partir do parceiro de implementação e o
fornecedor devem ser traduzidos, adaptados e combinados com o conhecimento dos
processos de negociação da organização e, em seguida, internalizados em novas
rotinas organizacionais específicas para o contexto da organização.
Para aumentar o processo de aprendizagem dentro de uma organização, é
necessário que se tenha consciência da sua cultura. A cultura é importante porque é
51
banco de dados da aprendizagem passada e um instrumento de comunicação desta
aprendizagem com toda a organização. Quando a cultura da organização é bem
conhecida e apresentada de forma clara para os seus empregados, essa
organização se torna passível de testes e mais aberta para as modificações
necessárias (BALCEIRO; BALCEIRO, 2001).
O aprendizado ocorre quando as pessoas refletem sobre as consequências
de seus atos, principalmente quando conseguem estabelecer nexos causais e
correlacionais entre os eventos, que levam ao sucesso ou ao fracasso
organizacional.
Ao se focalizar a cultura de uma organização, consegue-se entender melhor o
que se passa nas práticas dos grupos, desvinculando-se um pouco do conceito de
aprendizagem organizacional como uma aprendizagem individual dentro do contexto
de uma organização. Se a organização é conceitualizada em termos de cultura,
torna-se mais fácil falar sobre aprendizagem organizacional. Porque a prática
cultural preserva o aprendizado passado, e a consciência e a crítica da própria
cultura organizacional podem prover os momentos de mudança (BALCEIRO;
BALCEIRO, 2001).
2.2.3.5 Fatores desmotivadores e inibidores para a geração do conhecimento
A seguir, estão apresentados os fatores que podem dificultar o processo de
geração do conhecimento segundo diversos autores (AMARAL, 2006; GARVIN,
2000;
KROGH et al.,
2001;
NONAKA;
TAKEUCHI,
1997; WAGNER III;
HOLLENBECK, 2003; WAGNER III; KLUGE et al., 2002; TERRA; GORDON, 2002;
TERRA, 2005).
1. Baixa capacidade de acomodação: acomodação é o processo pelo qual
as pessoas conferem significado a novos impulsos, distinguindo-os como algo
que se situa além de seus atuais conhecimentos. Os indivíduos podem se
sentir presos numa armadilha, resposta emocional que cria forte barreira
mental a novos conhecimentos, aliado a sentimentos de tensão e ansiedade.
Em alguns casos, o resultado será a completa perda de interesse pela nova
situação ou a busca de outras tarefas e impressões mais aceitáveis (KROGH
52
et al., 2001).
2. Ameaça à autoimagem: estando o conhecimento diretamente ligado à
autoimagem de maneira tão íntima, as pessoas geralmente resistem a
qualquer coisa nova. A ruptura em relação a hábitos conhecidos pode
provocar sentimento de grande risco, levando a resistências e redução de
colaboração (AMARAL, 2006).
3. Percepções individuais diferentes sobre novos produtos e processos:
as pessoas podem ter, baseadas em seus valores e conhecimentos
individuais, percepções diferentes com relação a novas situações. Essas
diferenças podem causar impasses e resistências, podendo levar ao não
envolvimento pessoal nessas novas situações e, dependendo do prestígio e
poder da pessoa resistente, influenciar indivíduos de forma negativa
(AMARAL, 2006).
4. Resistência ao novo, a mudanças: é uma resistência natural do ser
humano, mas pode variar em grau. A simples perspectiva de saída da zona
de conforto individual pode imobilizar algumas pessoas, que buscarão
defender e justificar o status quo (AMARAL, 2006).
5. Medo de falhar: quando uma cultura desfavorece ou até mesmo pune a
ocorrência de falhas, as pessoas evitam riscos e mudanças, assumindo
posturas defensivas. Falhas e erros são vistos como algo completamente
negativo e o aprendizado que pode ocorrer nessas situações (às vezes até
maior que com acertos) é desprezado (AMARAL, 2006).
Como fatores desmotivadores e inibidores de perspectiva predominantemente
organizacional foram encontrados na literatura os seguintes itens:
1. Necessidade de linguagem legítima: a linguagem é crucial para o
aprendizado e para a reflexão individuais e para a transmissão de conceitos.
Para fins de compartilhamento de conhecimentos é preciso explicitar os
conhecimentos táticos por meio de uma linguagem comum, aceitável por
outros membros da comunidade e pela organização em geral (KROGH et al.,
2001).
53
2. Histórias organizacionais: constituem a memória organizacional ou a
compreensão consensual dos processos internos, permitindo que os
indivíduos regulem seus próprios comportamentos, interpretando o sistema
de valores da organização. Porém, as histórias podem dificultar a
manifestação de ideias contraditórias; são capazes de polarizar novos
conhecimento, destacando as diferenças entre novos conhecimentos e os
existentes, fazendo com que o novo pareça menos legítimo (KROGH et al.,
2001).
3. Procedimentos: na maioria das empresas, os procedimentos vigentes não
permitem a transposição das linhas disciplinares ou funcionais para a busca
de inovações ou de criação de conhecimento. Não admitem, também, que as
pessoas dediquem tempo e recursos suficientes a novos projetos de criação
de conhecimento (KROGH et al., 2001).
4. Paradigmas da empresa: este é um fator fundamental e abrangente. Em
geral, o conjunto de diretrizes estratégicas, declarações de visão e missão e
os valores organizacionais essenciais promovem a socialização dos novos
membros de uma organização, provocando o seu alinhamento com o
pensamento vigente na empresa. Tais paradigmas têm o poder de fomentar
ou obstruir a criação de conhecimento; o conhecimento pessoal compatível
com o paradigma logo será absorvido por outros colegas, enquanto que
tentativas não conformistas de justificar crenças pessoais geralmente são
encaradas com ceticismo (KROGH et al., 2001).
5. Burocracia: organizações fortemente apoiadas em processos burocráticos
podem apresentar uma inércia inibidora de mudanças, de busca por novas
ideias e novos conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; WAGNER III;
HOLLENBECK, 2003).
6. Forças-tarefa: uma organização fortemente baseada em forças-tarefas,
apesar da agilidade em resolver problemas e enfrentar novas situações, tem
dificuldades em sedimentar conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
54
7. Percepções coletivas diferentes sobre novos produtos e processos:
semelhante à perspectiva individual, mas com muito mais força, pois um
grupo passa a defender o status quo (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
8. Preocupação quanto à desordem após dissolução de antigas equipes:
pode haver resistência baseada nas incertezas quanto ao futuro dos
integrantes de equipes estabilizadas, sob a forma, inclusive, de solidariedade
entre os elementos do grupo e pessoas simpatizantes a esses indivíduos
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
9. Hierarquia dificultando processos de comunicação: uma organização
com níveis hierárquicos desnecessários tende a ter dificuldades e atrasos e
distorções nos processos comunicação, com pouco incentivo ao amplo
compartilhamento de conhecimentos (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
10. Feudos e silos de conhecimento: estruturas fortemente enraizadas e
delimitadas “politicamente” podem levar a posturas de isolamento e, às vezes,
até de confronto entre grupos dentro de uma organizaçâo. A síndrome do
“conhecimento é poder” refere-se a uma mentalidade que coloca o valor que
o conhecimento tem para o individuo à frente do valor que ele tem para a
organização. Novas ideias e conhecimentos que surgem em um determinado
grupo podem sofrer resistências, abertas , em outras equipes e localidades de
uma empresa; da mesma maneira, pode haver resistências na disseminação
de conhecimento para fora de um grupo dentro da empresa, em uma tentativa
de preservar esse tipo de poder fictício (GARVIN, 2000; KLUGE et al., 2002).
11. Dificuldade de mensuração de resultados: a falta de comprovação de
resultados positivos através de mensuração tradicional (financeira, por
exemplo) pode levar a desconfianças e descrença processos de criação de
conhecimento (KROGH et al., 2001; KLUGE et al., 2002; TERRA; GORDON,
2002; TERRA, 2005).
Esse conjunto de fatores desmotivadores e inibidores de processos de
conhecimento defendidos pelos diversos autores citados neste subitem, são
fundamentais para comporem a análise do processo de gestão do conhecimento
55
Fatores desmotivadores
Fatores inibidores
1. Baixa capacidade de acomodação
1. Necessidade de linguagem legítima
2. Ameaça à autoimagem
2. Procedimentos
3. Percepções
individuais
diferentes
sobre 3. Histórias organizacionais
novos produtos e processos
4. Resistência ao novo, a mudanças
4. Paradigmas da empresa
5. Medo de falhar
5. Burocracia
6. Forças-tarefa
7. Percepções coletivas diferentes sobre novos
produtos e processos
8. Preocupação quanto à desordem após
dissolução de antigas equipes
9. Hierarquia
dificultando
processos
de
comunicação
10. Feudos e silos de conhecimento
11. Dificuldade de mensuração de resultados
em qualquer organização. O QUADRO 3 apresenta esquematicamente os fatores
desmotivadores e inibidores do processo de gestão do conhecimento.
Quadro 3: Fatores desmotivadores e inibidores do gestão do conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor
56
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo tem o objetivo de detalhar e discutir a metodologia do trabalho,
enfatizando aspectos relacionados à escolha da estratégia, tipo e método de
pesquisa, coleta de dados, unidades de análise e observação e a estratégia de
análise dos dados.
3.1 Estratégia, tipo e método de pesquisa
Para atingir o objetivo proposto por este estudo, de caracterização do
processo de gestão do conhecimento, a opção feita foi a abordagem qualitativa, por
se acreditar que é a mais adequada ao estudo de um único caso, privilegiando a
singularidade da empresa escolhida.
A abordagem qualitativa, para Godoy (1995), parte de questões ou focos de
interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve,
acrescentando, ainda, que não se procuram medir os eventos estudados e nem se
emprega instrumental estatístico na análise dos dados.
Por meio da pesquisa qualitativa, estabelece-se um diálogo entre a realidade
e a teoria. Como características da pesquisa qualitativa, apresentadas por Lima
(1999), têm-se a ênfase na interpretação sobre as concepções dos agentes, a
consideração do contexto na busca de integração de informações que tenham
sentido como conjunto, o caráter processual da pesquisa que valoriza o avanço na
reflexão sobre os dados, o exame de documentos, a realização de entrevistas e a
implicação do pesquisador na pesquisa e seu contato direto com os fenômenos
organizacionais.
Para Bonoma (1985), a pesquisa qualitativa é guiada por um modelo de
processo de descoberta que leva a(ao): a) um conjunto de generalizações teóricas a
partir das observações; b) teste dessas observações e, c) eventualmente, uma teoria
validada. Portanto, o autor entende que a pesquisa qualitativa é o principal ou
mesmo o único artifício de conhecimento válido aberto a cientistas cujos interesses
estão focados no comportamento humano.
57
Na pesquisa qualitativa, busca-se o sentido do comportamento dos atores por
meio da interpretação. Considera-se, simultaneamente, uma interconexão entre a
análise do comportamento e do sentido (LIMA, 1999).
Portanto, para a pesquisa qualitativa, é necessário a apreensão e conseguinte
compreensão em profundidade dos fenômenos sociais e de um conhecimento que é
intersubjetivo, descritivo e compreensivo (ALVARENGA NETO, 2005). O objeto de
estudo deste trabalho tem ligação com as relações sociais e a atividade humana na
criação e na retenção do conhecimento organizacional.
Esta pesquisa apresenta uma estratégia qualitativa, tendo em vista que não
se pretende mensurar, mas, sim, compreender como a organização em estudo lida
com a gestão do conhecimento.
A pesquisa qualitativa é adequada ao objeto de estudo, pois pretende
compreender o contexto, a percepção dos agentes, o processo, examinar
documentos e realizar entrevistas para analisar e refletir sobre os dados.
Quanto ao tipo de estudo, optou-se pelo tipo descritivo, que tem como foco
essencial o desejo de descrever a condição dos fatos e fenômenos de determinada
realidade. O estudo de caso é indicado quando se quer aprofundar na descrição de
problema (TRIVINOS, 1987).
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de
relações entre variáveis. Uma das características mais significativas das pesquisas
descritivas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados (GIL,
1999).
Da mesma forma, Mattar (1994) ressalta que a pesquisa descritiva
caracteriza-se por possuir objetivos bem definidos, procedimentos formais
estudados e orientados para a solução de problemas.
A pesquisa descritiva compreende descrição, registro, análise e interpretação
na natureza atual ou processo dos fenômenos. O enfoque se faz sobre condições
dominantes ou sobre como uma pessoa, grupo ou coisa se conduz ou funciona no
presente (SALOMON, 2001).
Pelo exposto, o método escolhido foi o estudo de caso, que para Yin (2005)
são as estratégias preferidas quando as questões de pesquisa são principalmente
como e porquê, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, e
quando o foco é um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real. Mattar
58
(1994)
indica
os
estudos
de
casos
selecionados
como
uma
forma
de
aprofundamento do conhecimento de problemas não suficientemente definidos.
Triviños (1987) afirma que o estudo de caso é a mais relevante forma de
pesquisa qualitativa. Caracteriza-se pelo emprego de uma estatística simples, não
indo de encontro ao modelo positivista típico, tão inclinado à quantificação das
informações. Na mesma direção, Godoy (1995) afirma que, no estudo de caso, as
técnicas fundamentais da pesquisa são as observações e as entrevistas, sendo que
é utilizada uma variedade de dados coletados em diferentes momentos.
Uma das principais vantagens do estudo de caso está na possibilidade de
aprofundamento que ele oferece, já que os recursos de pesquisa são centrados no
caso estudado (LAVILLE; DIONNE, 1997). Do mesmo modo, Yin (2005) define que a
investigação de um estudo de caso passa por uma situação tecnicamente única, em
que há mais variáveis de interesse do que simplesmente dados prontos a serem
coletados, além de estar baseada em várias fontes de evidências.
Martins (2000) afirma que a técnica de estudo de casos dedica-se a estudos
intensivos do passado, presente e de interações ambientais de uma ou mais
unidade social. Para o autor, os estudos de casos são validados pelo rigor do
protocolo estabelecido.
Em função de a pesquisa qualitativa, permitir fazer um exame intensivo –
tanto em amplitude como em profundidade, o estudo realizado privilegiou um caso
único, uma vez que se buscou, com profundidade, identificar, analisar e
compreender o modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), para a socialização,
externalização,
conversão
e internalização do conhecimento em uma empresa
prestadora de serviços de tecnologia (GODOY, 1995b; YIN, 2003).
Para Yin (2005), existe um fundamento lógico para o caso único quando ele
apresenta o caso decisivo ao testar uma teoria bem-formulada. O caso único pode,
então, ser utilizado para confirmar se as proposições de uma teoria são corretas ou
se algum outro conjunto alternativo de explanações possa ser mais importante.
59
3.2 Unidades de análise e observação da pesquisa
A unidade de análise foi uma empresa de tecnologia vinculada a uma
instituição de ensino superior brasileira, que por solicitação dos dirigentes, terá o
nome preservado e aqui será representada como “Alpha”.
A Alpha é uma empresa de capital nacional, especializada em prestar
serviços de informática e tecnologia, sendo responsável pela gestão de hardware e
software para todas as instituições do grupo ao qual pertence.
A Alpha possui as seguintes atribuições:
a) acompanhar, analisar e garantir a disponibilidade da infraestrutura
tecnológica no trato das informações;
b) analisar e prospectar novas tecnologias para otimizar as tarefas dos
usuários;
c) especificar e coordenar aspectos tecnológicos dos projetos que envolvem o
uso da tecnologia da informação;
d) proporcionar melhoria da eficiência sistêmica do uso da tecnologia da
informação.
À frente da Alpha, encontra-se um diretor, cujas atribuições visam garantir o
funcionamento eficiente dos serviços prestados pela instituição.
A Alpha possuía, em 2009, cerca de 82 empregados distribuídos nas
atividades
de
desenvolvimento
e
manutenção
de
sistemas,
infraestrutura
14
tecnológica, Data Warehouse , garantia da qualidade dos produtos e serviços
prestados, atendimento ao usuário de forma remota ou presencial e execução de
atividades administrativas.
As unidades de observação foram os profissionais das sete áreas da empresa
Alpha, que ocupam os cargos de diretor, gerente, analista de sistema e analista de
negócios, e buscou-se avaliar a percepção destes sobre o processo de gestão de
conhecimento da empresa Alpha.
14
Data warehouse (ou armazém de dados, ou depósito de dados no Brasil) é um sistema de
computação utilizado para armazenar informações relativas às atividades de uma organização em
bancos de dados, de forma consolidada.
60
A TABELA 1 apresenta as áreas da empresa Alpha onde foram realizadas as
entrevistas da pesquisa.
TABELA 1
Unidades de observação
Unidades de observação
Quantidade
Diretoria
1
Gerência de Qualidade
2
Gerência de Análise de Negócios
4
Gerência de Desenvolvimento
2
Gerência de Informações Estratégicas
2
Gerência do SDI - Service Desk em Informática
2
Gerência de Tecnologia e Infraestrutura
3
Total
16
Fonte: Dados da pesquisa.
Os sujeitos da pesquisa foram escolhidos entre os 82 empregados, devido
aos seguintes critérios: formação superior na área de informática e ocupação de
cargo de gestor, entrevistados conforme distribuição constante da TABELA 2:
TABELA 2
Sujeitos da pesquisa
Cargo
Quantidade
Diretor
1
Gerente
6
Analista
9
Total
16
Fonte: Dados da pesquisa
Albarello et al. (1997) afirmam que: “[...] nos estudos qualitativos interroga-se
um número limitado de pessoas, pelo que a questão da representatividade, no
sentido estatístico do termo, não se coloca. O critério que determina o valor da
amostra passa a ser a sua adequação aos objetivos da investigação”.
3.3 Estratégia de coleta de dados
Os
dados
da
pesquisa
foram
semiestruturadas e pesquisa documental.
coletados
por
meio
de
entrevistas
61
A entrevista é definida como a técnica em que o investigador se apresenta
frente ao investigado e lhe formulam perguntas, com o objetivo de obtenção de dados
que interessam à investigação. As entrevistas mais estruturadas são aquelas que
predeterminam em maior grau as respostas a serem obtidas, ao passo que as menos
estruturadas são desenvolvidas de forma mais espontânea, sem que estejam sujeitas
a um modelo preestabelecido de interrogação (GIL, 1999).
Yin (2005) afirma que a vantagem de utilizar mais de uma fonte de evidência
é desenvolver linhas convergentes de investigação, ou seja, as descobertas ou
conclusões serão mais convincentes se estiverem baseadas em fontes distintas.
Desta forma, é possível corroborar um fato. Portanto, nesta pesquisa, entrevistas e
coleta de documentos foram utilizadas como fonte de evidências.
A entrevista é uma fonte essencial de evidências para os estudos de casos,
dado que a maioria delas trata de questões humanas que devem ser captadas e
interpretadas pelo pesquisador. Além disso, as entrevistas podem auxiliar a
identificar demais fontes relevantes de evidências. Com relação aos tipos de
entrevistas, elas podem ser estruturadas ou semiestruturadas. Nas entrevistas
estruturadas ocorre um levantamento formal através de questões estruturadas. Já as
entrevistas semiestruturadas são informais e o entrevistador pode pedir que o
entrevistado exponha suas próprias opiniões sobre determinado assunto.
Além da entrevista semiestruturada, foi realizada a pesquisa documental, com
o intuito de avaliar relatórios, manuais de procedimentos, roteiros, fluxograma e
outros que surgiram no decorrer da pesquisa com o objetivo de complementar as
informações obtidas das entrevistas (GODOY, 1995).
Foi escolhida a entrevista do tipo semiestruturada por contemplar essas
características, definidas por Godoy (1995) e Yin (2005). Neste tipo de entrevista,
apesar do entrevistador possuir uma série de perguntas-guias abertas, não
necessariamente as colocará pela ordem em que anotou e sob a formulação
prevista, podendo inclusive acrescentar perguntas no decorrer das entrevistas.
O roteiro de entrevista, que foi elaborado com as perguntas e aplicado
durante o processo, teve como base o instrumento utilizado por Lage (2003) em sua
dissertação de mestrado com o tema “Práticas e condições organizacionais
relacionada à gestão do conhecimento: um estudo de caso na Samarco
Mineração S/A”. Lage (2003) buscou avaliar a gestão do conhecimento
considerando as mesmas dimensões propostas nesta pesquisa, ou seja, infra-
62
estrutura organizacional e processos organizacionais relacionados à gestão do
conhecimento. O objetivo do questionário foi avaliar a percepção dos empregados
sobre a existência dos processos de gestão do conhecimento, além de avaliar se
estes processos são influenciados pelos aspectos relacionados à estrutura,
tecnologia e cultura.
A perspectiva da análise documental considera o exame de materiais de
natureza diversa, que ainda não receberam um tratamento analítico, ou que podem
ser reexaminados, buscando-se novas e/ou interpretações complementares. Desta
forma, o conceito de documentos é entendido de uma forma ampla, incluindo,
portanto, todos os materiais escritos (GODOY, 1995).
A pesquisa documental se mostra pertinente e vantajosa, pois permite acesso
a informações de longos períodos de tempos. A pesquisa documental pode ser
considerada uma fonte secundária e natural de informação à medida que, por terem
origem num determinado contexto histórico, econômico e social, retratam e fornecem
dados sobre esse mesmo contexto. É uma fonte segura, pois não há o perigo de
alteração no comportamento dos sujeitos sob investigação (GODOY, 1995).
A pesquisa documental ocorreu basicamente em folder institucional e site da
empresa para verificar a estrutura do organograma e para conhecer as atribuições e
responsabilidade das áreas selecionadas.
Após o pré-teste do roteiro de entrevista ser realizado com um dos
empregados da empresa Alpha, que posteriormente foi excluído do grupo de sujeitos
da pesquisa, foram realizadas as adequações às perguntas e dimensionado o tempo
utilizado em cada entrevista.
Os contatos com os entrevistados foram feitos com agendamentos prévios e
as entrevistas foram gravadas e realizadas na empresa durante o horário de
expediente. O tempo médio de duração das entrevistas foi de duas horas,
totalizando, aproximadamente trinta e duas horas de gravação. Logo após, fez-se a
transcrição dos dados que se transformaram em 297 (duzentas e noventa e sete)
páginas, para que eles fossem, na sequência, organizados e tratados segundo as
categorias de análises previamente definidas na pesquisa.
Para preservar o anonimato dos entrevistados, seus nomes e cargos foram
omitidos. As entrevistas foram codificadas, considerando uma ordem aleatória,
numeradas de 01 a 16, conforme é apresentado no QUADRO 4.
63
Especificação
Código
Entrevistado 1
E01
Entrevistado 2
E02
Entrevistado 3
E03
Entrevistado 4
E04
Entrevistado 5
E05
Entrevistado 6
E06
Entrevistado 7
E07
Entrevistado 8
E08
Entrevistado 9
E09
Entrevistado 10
E10
Entrevistado 11
E11
Entrevistado 12
E12
Entrevistado 13
E13
Entrevistado 14
E14
Entrevistado 15
E15
Entrevistado 16
E16
Quadro 4: Codificação da amostra da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor.
Em síntese, o presente trabalho teve como base um estudo de caso, tendo
como estratégia, para a coleta e o tratamento dos dados, a pesquisa qualitativa. O
instrumento básico de coleta de dados junto aos empregados e diretor da empresa
Alpha foi realizado por meio de entrevista individual semiestruturada.
3.4 Estratégia de análise dos dados
Este trabalho privilegiou a técnica de análise de conteúdo, que, segundo a
perspectiva de Bardin (2004), tem sido uma das técnicas mais utilizadas para a
codificação e a análise dos dados. Consiste em um instrumental metodológico que
se pode aplicar a discursos diversos e às formas de comunicação, seja qual for a
natureza do seu suporte.
Segundo Yin (2005), a análise dos dados é a atividade de examinar,
categorizar, classificar, testar e recombinar as evidências. Nesta pesquisa, a análise
dos dados das entrevistas foi realizada através de análise de conteúdo. Foram
64
criadas categorias com base na fundamentação teórica para organizar as respostas
obtidas quando da realização das entrevistas, constante do QUADRO 5.
Categoria
Gestão do
conhecimento
Tecnologia
Estrutura
Cultura
(ambiente)
Processo
utilização
Objetivos
• identificar o conhecimento relevante para a Alpha;
• verificar até que ponto as áreas estão conscientes a respeito do que é importante
para a Alpha;
• verificar quais são os indicadores utilizados para medir o resultado da gestão do
conhecimento.
• identificar os recursos tecnológicos relacionados à gestão do conhecimento que
estão disponíveis na empresa;
• descrever seu funcionamento, função, nível de acesso, etc.
• identificar e conhecer as características estruturais da Alpha;
• verificar como essas características se relacionam com a gestão do conhecimento.
• identificar os valores que caracterizam o ambiente da empresa;
• verificar como esses valores se relacionam com a gestão do conhecimento.
de • identificar as práticas que facilitam o uso do conhecimento na empresa.
Processo
proteção
Processo
criação
aquisição
de • identificar as práticas utilizadas para proteger conhecimento.
Processo
conversão
de • identificar as práticas utilizadas para localizar, mapear e compartilhar conhecimento
internamente.
de • identificar as práticas utilizadas para criar e adquirir conhecimento pela empresa.
e
Quadro 5: Organização das categorias de análise
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para Bardin (2004), o termo análise de conteúdo designa um conjunto de
técnicas de análise das comunicações visando a obter procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, para permitir a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção dessas mensagens.
O método de análise de conteúdo, para Trivinos (1987), divide-se em três
etapas: pré-análise, descrição analítica e interpretação referencial.
Na pré-análise, o trabalho foi organizar o material encontrado sobre a
empresa no site e folder institucional.
A descrição analítica é a continuação da pré-análise; aqui os dados extraídos
das entrevistas foram submetidos a um estudo aprofundado, orientado em princípio
pelos referenciais teóricos. Nesta etapa foram avaliadas e buscou-se apurar
sínteses coincidentes e divergentes de ideias.
A fase de interpretação referencial ultrapassa a análise do material coletado,
buscando ideologias, tendências e outras variáveis que influenciaram na elaboração
de documentos. Esta etapa foi importante para elaboração das considerações finais.
65
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Podemos ser conhecedores com o conhecimento
de outros, mas não podemos ser sábios com a
sabedoria dos outros.
Michel de Montaigne
Este capítulo é destinado à descrição e análise dos dados coletados nas
entrevistas face ao referencial teórico apresentado no Capítulo 2, desta forma
busca-se na literatura a teoria dos autores que estudam a gestão do conhecimento.
4.1 Processo de criação e aquisição do conhecimento
A empresa diferencia o conhecimento que deve ser criado internamente do
conhecimento que deve ser adquirido externamente. Para a maioria dos
entrevistados, a empresa busca em primeiro lugar avaliar se existem condições do
conhecimento ser criado internamente, considerando a urgência da demanda e a
capacidade técnica da equipe para desenvolver o novo conhecimento. Quando não
é possível, é buscado o conhecimento externo, o que pode ocorrer em forma de
parceria, com uma parte sendo desenvolvida internamente e outra por meio de
consultoria externa, ou a aquisição ocorre de forma integral em algum fornecedor
que já detenha o conhecimento.
Na avaliação sobre a decisão de criar o conhecimento internamente, não
existe um roteiro formal sobre os critérios utilizados, descrevendo as competências e
itens a serem observados durante o processo de avaliação. Há casos, em que a
determinação final sobre a capacidade e prioridade de criar ou adquirir o
conhecimento é da Diretoria. A avaliação da Diretoria não ocorre isoladamente, mas
com a participação da equipe.
O critério utilizado pela empresa para avaliar o que deve ser criado
internamente do que deve ser adquirido externamente é a capacidade técnica,
considerando se o conhecimento é totalmente novo, ou se existe algo na empresa
que pode ser adaptado.
66
Toda vez que surge uma necessidade, a empresa primeiro busca saber se
já existe essa demanda, se já existe isso pronto. [...] depois, se não existe
[...] depois ela verifica qual que é o jeito mais correto e mais viável,
desenvolver aqui ou ainda solicitar esse desenvolvimento fora. Toda vez
ela faz isso. (E02).
Na nossa área ali, a gente tenta absorver o máximo do nosso
conhecimento [...], mas eu acho que o grande ponto dessa decisão é com
relação a tempo mesmo. (E11).
[...] acredito eu que, primeiramente, analisando tempo, prazo, ferramenta
para desenvolvimento [...] e juntando todos esses itens, analisar o
custo/benefício de fazer aqui ou buscar fora. (E04).
[...] a gente leva para a Diretoria e ela sabe avaliar. E acata também as
opiniões da gente, em relação à área, se a gente tem condição de fazer ou
não. (E08).
E às vezes há uma dedicação do profissional da empresa [...] 80% das
atividades serão executadas por ele e os outros 20% ficará a cargo de uma
consultoria externa, que veio para dar um apoio às vezes no planejamento,
mas às vezes a execução fica com a gente. Então pode ser total ou parcial.
(E15).
A empresa possui profissionais qualificados com capacidade técnica para o
desenvolvimento de novos conhecimentos, o que pode ser comprovado pela
formação da equipe e experiência profissional de cada um. Existe um Centro de
Analistas
de
Negócios
com
especialistas
que
são
responsáveis
pelo
acompanhamento de solicitações de suporte técnico e demandas dos usuários de
sistemas da empresa.
Quando surge alguma demanda nova, são avaliadas as tecnologias
existentes na empresa, criadas pela própria equipe para atender a outras
finalidades, comparando-as com a necessidade da área solicitante, para aferir a
viabilidade de adaptação, pois, mesmo com capacidade técnica, pode-se chegar à
conclusão de uma inviabilidade do projeto, em função do custo/benefício da criação
do conhecimento.
O custo/benefício de cada projeto ser criado internamente é avaliado
cuidadosamente pelo Centro de Analistas de Negócios, pois a equipe é considerada
pequena pelos entrevistados, diante da grande demanda dos usuários dos sistemas.
O que geralmente norteia a decisão sobre a criação do conhecimento é, na maioria
das vezes, o prazo para conclusão da solicitação, que geralmente é pequeno.
Com certeza, o custo/benefício. Por quê? Ela avalia primeiro por isso,
porque a demanda dela é muito grande. Então, ela tenta buscar lá fora para
a gente direcionar apenas para as questões bem nossas. (E02).
Para eu buscar fora ele tem fica um pouco caro [...] normalmente ele fica
mais caro. Porém, há uma necessidade? Sim. Se há essa necessidade, a
gente busca fora; se não, a gente supre internamente. (E07).
67
A gente foi no mercado, pesquisou empresas que tinham conhecimento no
assunto, que fossem empresas reconhecidas no mercado, e fez uma
parceria. (E09).
Eu acho que são avaliados os sistemas que existem hoje na empresa. Se
tem algum com característica semelhante, que tem como ser aperfeiçoado
para atender a demanda. Se o esforço vai ser muito grande, nada parecido
com o que a gente tem. E se for alguma coisa muito diferente da nossa
realidade, aí é buscado no mercado. (E12).
A gente faz toda essa avaliação, para ver até uma estimativa de custo, de
prazo, o tempo que a gente vai precisar para poder desenvolver isso. E aí é
que começam a surgir as comparações com outras soluções – se vai buscar
ou se vai fazer internamente. (E16).
Os entrevistados demonstraram conhecimento sobre os critérios utilizados
pela empresa diante da demanda por um conhecimento novo. A empresa avalia a
capacidade da equipe técnica, o custo/benefício e a urgência da demanda. Com
base nestes itens, é considerada a estratégia de prioridade para tomar a decisão
sobre criar internamente ou adquirir de fornecedores ou parceiros.
Para criar conhecimento, há algumas práticas eventualmente utilizadas pela
empresa, e entre as mais citadas estão o preenchimento de formulários para
documentação do processo e a pesquisa documental. Existe, inclusive, uma
metodologia, porém, incompleta, que se resume em preencher um formulário padrão
e fazer o levantamento para verificar se existe algo semelhante na empresa em
outro sistema.
A pesquisa individual, principalmente na web, é a prática mais comum para
criar conhecimento, baseando-se em publicações já existentes sobre o mesmo
assunto, para produzir o novo conhecimento. Os relatos também demonstram que
eventualmente existem treinamentos, capacitação e discussão em grupos que são
responsáveis por repassar o processo de criação do conhecimento. A empresa
também faz troca de experiências entre os membros das equipes, incentivando a
criação de grupos de estudos.
Não existe [...] para esses conhecimentos novos não existe uma regra. Ele
pode ser passado num documento, pode ser formalizado no datawiki, não
tem assim um padrão estabelecido para que isso seja levado para o
restante do grupo não. Inclusive tem situações muito específicas que isso
não é levado para todo o grupo; é levado às vezes para alguns indivíduos
que têm relação com o que está sendo feito. ( E13).
Normalmente, quando vai desenvolver uma coisa nova, a gente faz um
levantamento para saber se existe alguma coisa semelhante em outro
sistema. E aí a gente busca esse conhecimento, essa troca de
conhecimento. (E02).
Existe até em algumas situações, nós que somos da área de qualidade,
ajudamos a uma decisão dessa [...] até por experiência, por uma série de
fatos, de fatores, que vai auxiliar. (E07).
68
No nível de cada unidade gerencial, as práticas para criação do conhecimento
são semelhantes às utilizadas pela empresa. Há casos de inovações em algumas
gerências, como criação de células de trabalho e adoção de melhores práticas, mas
a grande maioria concentra-se na prática da pesquisa e documentação.
Então é definido de acordo com a célula, que é um grupo de atendimento.
Então, cada grupo – que na verdade são três – está focado numa
determinada área. (E01).
É, na verdade existe. A gente tem uma base de conhecimento, essa base
de conhecimento ela é compartilhada entre as equipes de trabalho. (E05).
Só na pesquisa. (E06).
Em algumas áreas existe o “ponto focal”, que são pessoas com mais
experiência e preparadas para lidarem com assuntos que, por sua grande
complexidade, exigem um conhecimento maior. Elas são referências da equipe para
o esclarecimento de dúvidas e soluções de problemas e funcionam como se fossem
lideres de equipes, indicados pela chefia imediata.
Então, na área de software tem um ponto focal, na área de banco de dados
e na área de conectividade. Esse ponto focal são as pessoas já com mais
experiência na atuação daquela área. Então, dependendo da complexidade
da solução, vai ter que ser feito pelo ponto focal ou poderá ser feito por
outra pessoa da área. E o ponto focal ele é referência em cada área dessa,
para adotar as melhores práticas, como é que vai ser a configuração. (E08).
Dentro de cada célula de trabalho existe um ponto focal, que é um ponto
focal mesmo, a hora que eu preciso saber algumas coisas é o ponto focal
do que está aqui dentro e que centraliza o que está sendo desenvolvido
aqui. (E13).
Quando a empresa conclui que é necessário adquirir o conhecimento externo,
ela utiliza técnicas para escolher o melhor fornecedor no mercado, fazendo uma lista
de requisitos elaborada por técnicos de diversas áreas da empresa, mediante
entrevistas e reuniões com os usuários para definição do escopo do projeto. A
metodologia para essa aquisição é sempre a mesma. Os analistas de negócios
avaliam as propostas de pelo menos três fornecedores, previamente cadastrados,
considerando a lista de requisitos, e fazem a prospecção da solução.
A prática do benchmarking junto a clientes dos fornecedores é muito utilizada
pela empresa, com pesquisas in loco para avaliar a solução técnica implantada e
conhecer o projeto em funcionamento e a qualidade do atendimento para posterior
homologação.
69
Então a gente faz uma lista de requisitos, de todos os requisitos que o
sistema tem que ter, e começa a fazer a comparação de soluções e
pontuando: “essa aqui atende em 80% desses requisitos [...] atende em
100% [...] atende em 70% [...]”. Então, dentro disso, avaliar a questão de
custo e tudo mais. (E16).
Normalmente a gente reúne [...] os envolvidos de várias áreas. Então, um
representante do negócio, um representante do centro de desenvolvimento,
um representante da tecnologia, para analisar o impacto do projeto como
um todo: se é viável, o quê que ele tem de vantagem, o quê que ele supre
na demanda que a gente analisou. (E04).
Em geral, como a gente precisa de 3 propostas, a gente faz reunião com
cada fornecedor, já busca uma ideia de custo e apresenta isso para a
Diretoria. (E08).
Mas, então, normalmente, quando você tem que buscar um fornecedor, a
gente parte dessa maneira:, “ah, vamos ver se no mercado existe alguma
ferramenta que possa apoiar esse processo”. Se existir, nós vamos avaliar,
nós vamos fazer um benchmarking num cliente que está usando, fazer esse
entendimento: realmente está atendendo? O sistema funciona? E a gente
passou em dois ou três clientes que você implantou o sistema. (E03).
Para adquirir o conhecimento de clientes externos, a empresa também utiliza
práticas. A principal delas é a definição feita pelas seis áreas de responsabilidade da
empresa que possuem atribuições distintas durante o processo de avaliação da
demanda do cliente. A empresa indica os analistas de negócios que são os
responsáveis pela elaboração dos requisitos e descrição da necessidade dos
clientes para desenvolvimento da solução que atenda a demanda.
O levantamento ocorre por meio de entrevistas, identificação dos usuários
chave, reuniões para documentar e entender o processo, que se inicia por meio de
um Termo de Abertura de Projeto – TAP, quando a demanda é nova. A Diretoria é
quem aprova e prioriza os projetos, depois de discutir com a equipe técnica e
considerar as estratégias da empresa.
Hoje existe um processo que a gente chama de TAP – Termo de Abertura
de Projeto. Esse documento, toda vez que existe uma nova solicitação de
um dos clientes e a gente identifica que é um novo sistema, um novo
módulo – enfim, uma evolução de uma ferramenta ou a criação de uma
nova – é preenchido esse documento, que é o Termo de Abertura de
Projeto - TAP. De uma certa forma, na primeira reunião que eu faço, eu
explico o método que eu vou utilizar, explico cada elemento que eu vou
utilizar na análise, e ele modela o sistema junto comigo. (E03).
Hoje a gente faz por meio de conversas com o cliente mesmo. A ideia é
realmente ir até o cliente, tentar entender o processo de funcionamento.
(E16).
Bom, o modelo de atuação nosso ele define seis áreas de responsabilidade,
seis áreas de atuação. Para que nós busquemos as necessidades dos
nossos clientes – que são as nossas áreas usuárias – nós temos analistas
de negócios que fazem visitas periódicas a essas áreas de negócio. (E05).
70
A prática de aquisição de conhecimento não existente na empresa é
confirmada pela maioria dos entrevistados, ocorrendo por meio de soluções
buscadas de fornecedores e clientes externos que demandam novos projetos.
O QUADRO 6 apresenta a síntese das informações obtidas nas entrevistas
sobre o processo de criação e aquisição do conhecimento utilizado pela empresa.
Título
Prática utilizada
Diferenciação do
conhecimento externo do
interno
•
•
•
avaliação da capacidade técnica da equipe;
análise do custo x benefício;
avaliação da existência de algo semelhante na empresa.
Criação de novo
conhecimento na empresa
•
•
•
preenchimento de formulários;
pesquisa documental;
treinamentos, capacitação e discussão em grupos.
• criação de células de trabalho;
• adoção de melhores práticas;
• pesquisa e documentação;
• criação do “ponto focal”.
Aquisição de conhecimento
• lista de requisitos;
de fornecedores
• avaliação de propostas de fornecedores;
• prospecção da solução;
• benchmarking junto a clientes.
Aquisição de conhecimento
• lista de requisitos;
de clientes externos
• indicação do responsável;
• descrição da necessidade, por meio de entrevistas;
• abertura do TAP.
Quadro 6: Processo de criação e aquisição do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa.
Criação de novo
conhecimento na gerência
Avaliando o processo de criação e aquisição do conhecimento, Davenport e
Prusak (1998) estudaram o caso da empresa Bristish Petroleum e também
concluíram que deve existir suporte da direção e recursos financeiros suficientes
para decidir se é necessário avaliar o que é mais vantajoso para as empresas: criar
conhecimento interna ou externamente. Os autores também afirmam que o novo
conhecimento acontece com interação com o existente, o que pode gerar o
conhecimento novo. Do mesmo modo, Darroch (2003) confirma os achados nas
entrevistas sobre a aquisição do conhecimento, afirmando que esta pode ocorrer
através de fornecedores e clientes.
Já Ahmed, Lim e Zairi (1999) concordam com Darroch (2003) e definem que a
criação do conhecimento está relacionada ao ciclo do PDCA, e esta etapa pode
ocorrer com o apoio de fontes externas, fontes internas estruturadas ou fontes
internas não estruturadas do conhecimento.
71
Outros autores como Armistead (1999), Bose (2004), Demarest (1997) e Burk
(1999) afirmam que processo de criação do conhecimento passa principalmente
pelos indivíduos, com uma política de recursos humanos que valorize os
empregados para torná-los inovadores e facilite o processo de transferência do
conhecimento. Na mesma direção dos relatos da pesquisa, Burk (1999) afirma que o
processo de criação do conhecimento ocorre a partir de publicações, conferências,
reuniões, experiências e pesquisas.
A avaliação da existência de conhecimento na organização que deve ser
implementado para criar o novo conhecimento é também confirmado por Chen e
Chen (2005), ao sugerirem que a gestão do conhecimento passa por quatro etapas:
criação, conversão, circulação e finalização.
Lee, Lee e Kang (2005) enumeram cinco fases para o processo de criação do
conhecimento. Eles confirmam, na fase da criação, o que foi encontrado nas
entrevistas sobre o processo de criação do conhecimento nas gerências que ocorre
pela inter-relação dos indivíduos. Essas práticas adotadas nas gerências, células de
trabalho, melhores práticas e criação do ponto focal são consideradas por Terra
(2005) e Stewart (1998) como comunidades de prática, que servem para resolver
problemas e encontrar maneiras melhores e mais fáceis para resolver os desafios.
Davenport e Prusak (1998) sugerem que as comunidades de práticas podem ser
formalizadas através de feiras e fóruns do conhecimento e dependem da
espontaneidade dos indivíduos.
Os autores Nonaka e Takeuchi (1997), ao proporem um modelo de gestão do
conhecimento, corroboram com os autores anteriormente citados, e os achados na
pesquisa confirmam que a criação do conhecimento acontece pelos indivíduos, e
uma organização não consegue criar conhecimento sem a presença das pessoas.
A importância da qualificação profissional no processo de criação do
conhecimento é também confirmada por Nonaka e Takeuchi (1997), que afirmam
que as pessoas são parte importante para garantir a formação do conhecimento
criado pelos indivíduos, e uma organização não consegue criar conhecimento sem a
presença das pessoas. O conhecimento organizacional trata-se de um processo que
cristaliza o conhecimento gerado pelos indivíduos, como parte integrante da rede de
conhecimentos da organização.
72
4.2 Processo de conversão do conhecimento
O processo de conversão ocorre quando o conhecimento individual é
socializado, transformando-se em coletivo. No conjunto da empresa, assim como
nas gerências, existem várias práticas utilizadas, dentre elas: publicação na
biblioteca virtual, treinamento dos multiplicadores, documentação dos processos,
rodízio de equipe, reuniões, formação de time, grupos de estudos, workshops e
treinamento.
As práticas mais citadas pelos entrevistados foram o treinamento de
multiplicadores e criação da biblioteca virtual. Também denominada datawiki, a
biblioteca virtual é considerada um instrumento de fácil acesso; trata-se de um
sistema de banco de dados, criado em ambiente de rede de informática interna para
os empregados publicarem e realizarem consultas na busca de informações já
registradas. O conhecimento na datawiki é registrado na forma de manuais de
procedimentos, erros conhecidos e práticas para solução de problemas. A biblioteca
virtual é conhecida pela maioria das pessoas que trabalham na empresa. Os
depoimentos extraídos dos relatos confirmam as práticas utilizadas para conversão
do conhecimento:
Sim. A gente tem esse portal, o datawiki, que é o nosso portal lá da nossa
base de conhecimento. Então, a gente trabalha lá desde práticas, erros
conhecidos, processos de como fazer tal coisa. E a gente tem uma política
de procurar sempre incentivar a equipe interna: “olha, aconteceu alguma
coisa [...], então vamos pegar, documentar, coloca no datawiki para a gente
pelo menos ter a referência disso”. (E13).
[...] tem-se a criação de procedimentos, para rotinas que já existem e para
as que virão. E essa parte de conhecimento, cada vez que a gente
descobre alguma coisa – pesquisa e provê uma solução – é gerado um
procedimento, é publicado numa área comum a todos os técnicos, para que
eles tenham acesso. (E06).
A gente tem a wiki, o datawiki, que é para documentação de todos os
documentos dos nossos setores, melhores práticas, processos,
procedimentos – a gente tem que registrar o máximo de coisa no wiki – as
regras de negócio, as regras para implementação [...]. Isso tem que registrar
lá. (E12).
A formação de times relacionados a determinada área de tecnologia, de
acordo com a aptidão de cada funcionário, é também uma prática utilizada em
determinados setores da empresa para atualizar a base de conhecimento da
datawiki.
73
Lá a gente tem o chamado “time”, que é uma habilidade que [...] são 3
grupos específicos, cada um focado numa tecnologia. E esse time atualiza a
wiki, [...]. É uma biblioteca. Então, algumas discussões são feitas nesse
time – eu por exemplo participo de um time – e o que a gente resolve ou vê
que é a melhor prática a gente publica na wiki. De acordo com esse time.
[...]. São três times de três tecnologias específicas, mas tem time com mais
de três pessoas. Aí é de acordo com a aptidão. Por exemplo, quem gosta
mais de banco de dados participa do time banco de dados, porque às vezes
já tem mais conhecimento; o outro participa de relatório [...]. É distribuído
assim. (E01).
A prática de treinamento do multiplicador, comumente utilizada, é uma
estratégia mais econômica de disseminar o conhecimento na empresa. Nos
trabalhos em equipes, existe um funcionário que exerce o papel de “ponto focal”,
que recebe a nomenclatura por agregar um valor maior do conhecimento sobre as
atividades que são exercidas na área ou setor onde atua, servindo de referência
para os colegas de trabalho. Ele cumpre o papel de apoiar o direcionamento e o
gerenciamento do trabalho, funcionando como um líder de equipe, um multiplicador
do conhecimento.
As equipes costumam ter um funcionário que exerce o papel de ponto-focal.
A gente chama de ponto-focal aquele funcionário que agrega um valor
maior do conhecimento sobre as atividades que são exercidas na área dele,
no setor dele, ele serve de referência para os colegas de trabalho e ele
apóia no direcionamento e no gerenciamento do trabalho do expediente que
está sendo ali feito. Quando às vezes é um treinamento especializado, um
treinamento de maior custo, a gestão opta por capacitar uma pessoa para
que ela seja multiplicadora desse conhecimento internamente. Essa
multiplicação ela acontece também em formato de treinamento, que vem
aqui ocorrer dentro daquela prática normal de treinante e de instrutor. É
claro que há aí uma perda, acredito eu, em conteúdo, em qualidade de
ensino. (E05).
Em algumas gerências, onde o número de empregados é pequeno, em torno
de três ou quatro pessoas, a prática do rodízio também é um instrumento utilizado
para disseminar o conhecimento. O objetivo é evitar que o conhecimento concentrese nas mãos de uma pessoa e exista uma dependência dela para funcionamento de
determinado sistema. Deste modo, busca-se diluir o problema quando ocorre
desligamento de membros da equipe.
Rodízio [...] todo mundo vai ter que saber um pouco de tudo, porque a gente
já passou muito aperto. Teve uma época que eu fiquei sozinha [...] eu e
minha coordenadora. (E12).
[...] no centro de análise de negócio, a gente tenta fazer um rodízio, na
medida do possível, dos responsáveis para não ficar uma pessoa
especialista numa coisa. (E04).
74
[...] todo mundo faz tudo. Para quê? Para tentar disseminar o conhecimento
entre toda a equipe. Então, isso aí é uma prática que leva a isso.
Logicamente tem uma pessoa que conhece mais o financeiro, outra pessoa
que conhece mais a ferramenta que a gente utiliza, mas a ideia é que isso
não esteja assim. (E09).
Outra forma de disseminar o conhecimento é por meio de documentação de
procedimentos já aprovados pela equipe e registrados, que são adotados como
melhores práticas.
Aí são criados [...] normalmente assim [...] existe ‘os combinados’. Esses
combinados eles são registrados para que eles possam ser avaliados se
eles estão sendo cumpridos ou não. Então, do final dessas discussões, nós
chamamos isso de melhores práticas. (E10).
Com a preocupação em criar o processo de conversão do conhecimento
coletivo em organizacional, ou seja, aquele conhecimento que já está explicitado e
armazenado na empresa, independente da permanência ou não do funcionário,
buscam-se documentar os processos, para gerar uma base de dados, que são
publicados e registrados no datawiki, para atender demandas da instituição.
Tudo isso que hoje já está explicitado, já está documentado dentro desse
processo, já pode ser considerado um conhecimento organizacional. Isso
fica tudo guardado em uma área da organização, uma área pública, com
rotina de backup diário e tudo mais. As pessoas que trabalham com essas
informações elas conhecem onde estão essas informações. Então, a gente
considera que seja organizacional. (E16).
É. Ele pensa menos. “Olha na base de dados que está lá a solução”, ele
sabe que a solução está lá, mas aí ele [...] Tudo bem, está alimentando
uma base de dados, fica mais formal, a instituição fica mais [...].
[...]
documentada e mais resguardada de uma possível perda daquela pessoa,
porque o conhecimento dela está registrado ali dentro; mas, por outro lado,
você perde o calor humano que, na minha opinião, também faz parte do
processo de geração de conhecimento organizacional. (E14).
Alguns relatos indicam que a empresa, apesar de registrar, não prioriza a
atualização das informações publicadas na datawiki, a principal fonte do
conhecimento organizacional. Há a percepção da melhoria a partir de 2004, quando
o processo de registro passou a ser obrigatório, porém, não existe a prática formal
para atualizar as informações.
Segundo relatos dos entrevistados, a existência da prática de conversão do
conhecimento deve ser melhorada, pois ela não ocorre na totalidade, e não é
75
comum a prática para atualização do conhecimento armazenado, desestimulando,
deste modo, a consulta à base do conhecimento registrado.
Outra coisa também importante é a atualização do que se tem
documentado. Porque à vezes você tem um tempo documental e depois
você não tem mais tempo para atualizar. E a evolução das soluções é muito
dinâmica. Então, é um problema também manter o que já tem; não só se ter
mais documentação, mas também manter a que se tem. (E05).
Então, cada pessoa registrou num determinado momento as habilidades
dele, em relação às habilidades técnicas e tal. Só que, na verdade, isso não
foi bem gerido e acabou ficando desatualizado. (E13).
Existe a percepção dos empregados com a preocupação da empresa com o
processo de conversão de conhecimento, relatos também indicam que as práticas
devem ser aprimoradas, carecendo de avanços para estimular o indivíduo a
registrar o que sabe. O registro na datawiki não é monitorado e acompanhado por
um gestor ou responsável, portanto, isto é uma mudança de cultura para muitos,
porque depende da iniciativa de cada um.
Por exemplo, as pessoas têm aquela sensação de que se eu tirar isso que é
só meu, eu vou estar perdendo o meu espaço, a minha importância. A gente
ainda esbarra com esse tipo de coisa aqui dentro. De indivíduo para
indivíduo não pensar no coletivo.
Quer dizer, eu acho que o controle pode ser mais efetivo. A partir do
momento que você não encontra uma informação que você sabe que existe
lá dentro, e se essa é uma ferramenta de disseminação, é porque os
indivíduos não estão sendo obrigados a fazer. Então eu acho que isso
poderia melhorar.
Nesses momentos é que a gente vai também passando um pouquinho de
conhecimento para essa equipe [...] para essa equipe nova que está
chegando. Mas a gente percebe que assim [...] em termos técnicos, eles
recebem treinamento, eles recebem manuais, aquelas ferramentas que eles
vão trabalhar. Mas e aquele conhecimento do negócio? Foi embora. (E04).
Não. Não. Porque, na verdade, o fato de colocar lá [...]. Nós estamos num
processo assim de criar tanto essa cultura de registrar as coisas no datawiki
quanto de, ao precisar, saber que lá é uma fonte para pesquisa. (E13).
Existem, no conjunto da empresa, segundo relatos de alguns dos
entrevistados, práticas informais de compartilhamento do conhecimento, que
acontecem em função da distribuição da estrutura do espaço físico em salas onde
as pessoas trabalham próximas umas das outras e nas conversas no horário do
cafezinho.
Não. Aí eu acho que fica informal, essa prática assim de um capacitar o
outro e transferir esse conhecimento de uma forma mais colaborativa, mais
proativa, eu acho que acontece por demanda ou até por proatividade – por
76
iniciativa de algum funcionário [...] chegar, sentar, fazer esse repasse [...].
(E16).
Há, até pela nossa condição física, porque a nossa condição física de
trabalho, a gente fica muito perto. Então, essa prática ela é muito comum no
nosso dia-a-dia, por essa proximidade de local físico de trabalho. Muitas das
vezes – aquilo que eu coloquei para você – muitas das vezes uma conversa
no cafezinho, te induz a prolongar um pouquinho aquela conversa fazer
essa transferência. (E07).
Nas gerências, além do datawiki, utilizado como estratégia de compartilhar
internamente o conhecimento, existem diversas práticas e formas que variam de
uma área para outra. São elas: criação do ponto focal na equipe, reuniões,
seminários, adoção de melhores práticas, divisão do trabalho em células e leitura
dos manuais de procedimentos pelos empregados novatos.
Dentro da minha gerência a gente tem reunião mensal, sempre que possível
o nosso coordenador pede para a gente pontuar as demandas, para ele
tentar coletar aquilo que é coletivo, porque às vezes uma queixa sua é uma
queixa do outro também, que é uma queixa do outro também [...]. (E04).
[...]
Dentro de cada célula de trabalho existe um ponto focal, que é um ponto
focal mesmo, a hora que eu preciso saber algumas coisas é o ponto focal
do que está aqui dentro e que centraliza o que está sendo desenvolvido
aqui. (E13).
[...] Ah, tem uma outra prática, que eu esqueci de falar, na minha área, que
a gente chama de Seminários Internos. De 15 em 15 dias – se bem que
esse semestre, especialmente, isso ficou muito pouco utilizado – uma
pessoa fala para os outros do projeto que está atuando ou de um recurso da
ferramenta que está utilizando, etc, exatamente para a gente poder forçar
que o conhecimento. (E09).
A principal dificuldade no processo de compartilhamento do conhecimento,
tanto para empresa, quanto para a Gerência, é a mesma, a informalidade, uma vez
que não existe uma política definidora dos passos a serem seguidos para
compartilhar e atualizar o conhecimento. O fato de inexistir uma política norteadora
da maneira de se compartilhar o conhecimento faz com que cada um faça de um
jeito, o que gera questionamentos na equipe.
Apesar da gama de conhecimento que a empresa possui, com profissionais
qualificados e capacitados tecnicamente não existe o mapeamento sistematizado do
conhecimento no conjunto da empresa. Apesar disso, alguns entrevistados
afirmaram que a empresa vem tentando solucionar tal problema.
A necessidade de mapear o conhecimento é considerada importante para a
empresa, inclusive já foram realizadas tentativas de solucionar o problema, entre
elas, a criação de fluxos dos processos e o mapeamento dos perfis dos analistas.
77
Não sei se ela tem isso mapeado, não. Mas ela tem tentado. Não. Eu acho
que ela tem [...] ela sabe [...]. Por exemplo, essa questão desse
agrupamento de dois em dois, desse grupo, dessa formação de grupo de
dois, foi na [...] porque ela sabia que tinha essa necessidade, que tinha
gente que possuía conhecimento e só ela possuía. Então, é a tentativa dela
de solucionar esse problema, mas ainda não solucionou. Está solucionando
[...] está tentando resolver esse problema. (E02).
Um pouco. Eu acho que a gente tem sim algum conhecimento, algum
mapeamento. Até por esses fluxos que você está vendo aqui, a gente
mapeia o conhecimento que a gente tem sim. (E06)
Acredito que sim. Eu não sei como faz, mas acredito que sim. Eles
conhecem os perfis dos analistas. (E04).
Ela consegue mapear em 90%. Porque ela está lidando diretamente com a
gente, diretamente com o nosso trabalho. E o nosso trabalho está envolvido
necessariamente naquele conhecimento que a gente tem. A gente tem
aquele conhecimento e é aquele conhecimento que a gente precisa para
exercer o nosso trabalho. Então, diante disso, ela tem esse conhecimento.
(E11).
A prática de mapeamento do conhecimento nas gerências é semelhante à
situação da empresa, mesmo assim, o fato de haver um contato mais próximo com
os empregados permite que isso se torne menos complicado do que na empresa.
Como não existe uma ferramenta para mapear o conhecimento, o que ocorre são
ações isoladas dos gerentes, que informalmente e por experiência tentam mapear o
conhecimento de seus empregados, sem registro organizado e sistematização.
Alguns gerentes conhecem a qualificação dos seus empregados, além dos
requisitos exigidos para o exercício do cargo, entretanto isto não está documentado
ou registrado em uma base de conhecimento.
Não. A gente não tem essa [...] quer dizer [...] pelo menos assim [...] pode
ser que existam iniciativas isoladas. Por exemplo, eu sei dos meus
empregados, porque são só três.
Não tenho isso escrito e nem tenho uma forma de falar “fulano sabe mais
que sicrano”. Eu sei que fulano é bom nisso e fulana é boa naquilo. (E09).
A gente sabe. Hoje a gente consegue saber. Mas isso [...] a gente não tem
isso, digamos assim, registrado em algum sistema [...]. Por exemplo, lá na
minha área, que são os analistas de negócio, a gente tem o mapeamento lá
“oh, fulano é responsável por tais tais e tais sistemas e isso permeia e tais
áreas de negócio”. Então tem essa matriz.
[...]
Isso. Exatamente. Enquanto coordenador e até pelo acompanhamento
diário dos trabalhos. O que realmente está registrado é: fulano conhece tal
sistema, atende tais e tais usuários, tal área de negócio [...] pelo menos
dentro da minha área isso está registrado, publicado [...] todo mundo
conhece.
Agora, a questão [...] as habilidades técnicas não estão
registradas. (E16).
Sistematizado não. Mas hoje é muito claro para o coordenador e para mim
também – eu sou da área de computação, então assim é muito fácil para
mim, porque eu estou na minha área. Então, eu consigo chegar e entender
[...]. (E14).
78
Eu não tenho explicitado, mas eu sei. É. Eu sei que tem várias pessoas da
minha equipe que [...] algumas já terminaram o mestrado, outras estão
fazendo, outras estão em cursos de especialização, outros fizeram outro
tipo de curso de capacitação. (E13).
Na empresa e nas gerências, o registro do conhecimento ocorre basicamente
com a documentação dos sistemas e dos erros conhecidos, e ele fica disponibilizado
na datawiki. A documentação existente é pouca, segundo alguns entrevistados. Os
sistemas informatizados que foram criados antes de 2004 possuem pouca
documentação, visto que a prática começou a ser utilizada na empresa somente a
partir daquele ano.
Não existe um padrão para o registro do conhecimento que oriente o
funcionário, dependendo deste modo da habilidade de cada um. Relatos indicam
que é uma preocupação constante aumentar a documentação para registros dos
processos e sistemas.
Eu acho que está menos bem documentado. Está mais na habilidade de
cada um mesmo. (E01).
Tem. Tem. A nossa documentação hoje ela é pequena em relação ao
volume de serviço e de trabalho que a gente tem. [...].
Não. Nós não temos a metade documentada, não. Não temos, porque a
gente tem sistemas antigos, sistemas que não tinham essa prática de
documentação. (E05).
Em relação a procedimentos de trabalho, não. Não está registrado ainda.
Mas a gente tem hoje o registro do conhecimento dos sistemas. (E16).
Porque tudo que está sendo feito em coisa antiga [...] mas qualquer
melhoria que está sendo feita está sendo documentado a partir dessa
melhoria. Então, a médio prazo essa deficiência vai diminuir. Porque a partir
de um mês atrás mais ou menos foi estipulado que agora tem que ser
documentado, independente se está implantado ou não. Então é para
começar. (E01).
Então, ele tem regras muito específicas – regras de negócio – ele tem
formas de implementação técnicas muito específica também e o pessoal
não tem muito tempo para registrar, mas está no projeto documentar tudo
isso – na wiki e no SOL. Principalmente na wiki, que na wiki tem uma
abrangência maior, maior documentação. (E12).
Os relatos dos entrevistados indicam que, apesar da existência de várias
práticas de conversão e compartilhamento do conhecimento, não ocorre o mesmo
para o registro e mapeamento sistematizado do conhecimento. O QUADRO 7
demonstra os dados extraídos da pesquisa.
79
Título
Prática utilizada
Transformação do
conhecimento individual
em coletivo
Transformação do
conhecimento individual
em organizacional
Compartilhamento do
conhecimento
internamente
Mapeamento do
conhecimento
Registro do
conhecimento
•
•
•
•
•
•
•
•
publicação na biblioteca virtual;
treinamento de multiplicadores;
documentação dos processos;
rodízio de equipe;
reuniões, grupos de estudos;
formação de times.
documentação dos processos;
publicação e registro na biblioteca virtual.
•
•
•
•
•
•
•
criação do ponto focal;
seminários e reuniões;
adoção de melhores práticas;
divisão do trabalho em células;
leitura de manuais de procedimentos;
práticas informais (proximidade e cafezinho).
não foi identificada nenhuma prática.
•
documentação dos sistemas e erros conhecidos;
• disponibilização na biblioteca virtual.
Quadro 7: Processo de conversão do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa.
O processo de conversão do conhecimento é definido por Nonaka e Takeuchi
(1997) como espiral do conhecimento, sendo considerado, pelos autores, como a
etapa mais difícil. É nela que o conhecimento é distinguido como tácito e explícito, e
se transforma. Os autores definem a etapa de conversão do conhecimento individual
em coletivo com externalização, que é a transformação do conhecimento tácito em
explícito.
Vários autores, entre eles, Stewart (1998), Nonaka e Takeuchi (1997) e
Davenport e Prusak (1998) enumeram diversas técnicas que auxiliam à gestão do
conhecimento. Nos relatos da fase de transformação do conhecimento individual em
coletivo, as práticas encontradas foram a publicação na biblioteca virtual,
treinamento de multiplicadores, documentação dos processos, rodízio de equipe,
reuniões, grupos de estudos e formação de times.
Davenport e Prusak (1998) definem a biblioteca virtual como um dos
principais instrumentos na empresa, como repositórios do conhecimento, afirmando
ser esta uma ferramenta importante de pesquisa do conhecimento já explicitado;
entretanto,
funcionam
satisfatoriamente
quando
estão
destinadas
aos
conhecimentos mais abrangentes, diferente do que ocorre na empresa pesquisada,
que publica conhecimentos específicos.
80
As práticas de formação de times, grupos de estudos e rodízio de equipe são
também conhecidas como formação de equipes multidisciplinares, que são
propostas por Stewart (1998) e Nonaka e Takeuchi (1997) como uma das técnicas
para agregar diferentes fontes do conhecimento e sugerem até mesmo uma
concorrência para estimular o desenvolvimento de soluções para um determinado
problema.
O treinamento de multiplicadores é tratado por Stewart (1998) como bancos
de competências onde ocorrem as ligações entre os profissionais de determinadas
áreas que trocam os conhecimentos que possuem.
Sobre a prática de documentação, relatada pelos entrevistados, Behr e
Nascimento (2008) a consideram como a transformação do conhecimento tácito em
manuais ou procedimentos escritos, demonstrando a importância desta prática
utilizada pela empresa.
O rodízio de equipe ocorre apenas em algumas gerências e é uma prática
onde os membros podem ser transferidos de uma unidade para outra. Em termos
gerais, os conhecimentos podem ser transferidos deslocando-se seu reservatório de
uma unidade para outra ou modificando um conhecimento em um reservatório
receptor (ARGOTE; INGRAM, 2000).
A transformação do conhecimento coletivo em organizacional tem sido um
desafio para empresa e sua tentativa ocorre pela prática da documentação
mencionada por Behr e Nascimento (2008) e pela publicação e registro na biblioteca
virtual citada por Davenport e Prusak (1998) como repositório do conhecimento.
No modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), esta etapa de
transformação
do
conhecimento
é
denominada
combinação,
em
que
o
conhecimento do grupo passa a ser organizacional e é importante para sucesso das
empresas. Terra (2005) e Nicolau (2003) afirmam que, com os avanços das
tecnologias, os investimentos em conhecimento organizacional podem aumentar a
capacidade de gerar valor para as empresas.
O compartilhamento do conhecimento internamente entre os indivíduos ocorre
com várias práticas, que se diferenciam entre as gerências e no conjunto da
empresa, ou seja, não existe uma política instituída e definidora do método a ser
utilizado. As práticas são a criação do ponto focal, seminários e reuniões, adoção de
melhores práticas, divisão do trabalho em células, leitura de manuais de
procedimentos e práticas informais.
81
Davenport e Prusak (1998), assim como Nonaka e Takeuchi (1997),
consideram que o compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado,
recompensado e quantificável para que esta prática seja frequentemente utilizada
pelas pessoas. Autores como Krogh et al. (2001), Kluge et al. (2002) e Terra e
Gordon (2002) consideram que a dificuldade de mensurar o resultado é um fator
desmotivador e inibidor na perspectiva da organização.
O ponto focal, prática utilizada em algumas gerências da empresa, é
considerado por Stewart (1998) e Nonaka e Takeuchi (1997) como técnica de
histórias orais que se constituem em narrativa de vivência de profissionais
experientes, que podem auxiliar a tomada de decisão.
Fleury e Oliveira Junior (2001) atribuem às práticas informais uma das
dificuldades do processo de transferência do conhecimento. No entanto, nesta
pesquisa os relatos dos entrevistados foram contrários a esta afirmação, pois eles
disseram que a informalidade tem contribuído com a gestão do conhecimento.
Chen e Chen (2005) definem esta etapa como circulação do conhecimento,
que é a transferência de conhecimentos entre indivíduos e entre grupos; já Nonaka e
Takeuchi (1997) e Popadiuk e Ricciard (2007) classificam esta etapa, em seu espiral
do conhecimento, como a socialização do conhecimento.
Mesmo existindo práticas de socialização do conhecimento, isto não acontece
com o mapeamento do conhecimento. Apenas iniciativas isoladas para o desenho
de fluxos de procedimentos e identificação da qualificação dos profissionais da
empresa foram os achados nas entrevistas.
De outra forma, Barroso e Gomes (1999), Fleury e Oliveira Junior (2001)
consideram que a gestão do conhecimento envolve identificar e mapear os ativos
intelectuais da empresa, o que não vem acontecendo na empresa pesquisada.
Sobre a importância do mapeamento do conhecimento, Sveiby (1998) e Bukowitz e
Willians (2002) afirmam que esta prática pode gerar valor por serem considerados
bens intangíveis. Para Probst et al. (2002), o mapeamento do conhecimento
possibilitaria ao usuário a identificação e classificação do conhecimento novo,
funcionando como um índice para organização do conhecimento.
Já o registro do conhecimento, diferente do mapeamento, ocorre, porém
apenas com a documentação dos softwares e erros conhecidos, e são armazenados
na biblioteca virtual.
Esta etapa do processo de conversão do conhecimento é
chamada por Bose (2004) como captura do conhecimento; após ser construído, o
82
conhecimento criado deve ser armazenado na sua forma primitiva. O mesmo
conceito é confirmado por Lee, Lee e Kang (2005), que, em seu modelo de gestão
do conhecimento, chamam esta fase de acúmulo, onde ocorre o armazenamento do
conhecimento já criado.
4.3 Processo de utilização do conhecimento
O registro do conhecimento na forma de normas ou manuais de
procedimentos acontece na empresa; existem muitos processos documentados,
porém, ainda há muito sem registro. Parcela dos procedimentos tem seus registros
feitos; há manuais, relatos de melhores práticas, entre outros, ao passo em que há
também uma grande quantidade de conhecimento sem ter sido transformado em
normas ou relatos. Não há como precisar, mas fica nítida a impressão de que o que
não existe acumulado enquanto materiais formalizados está em maior proporção, se
comparado ao que estaria sistematizado, organizado.
Então o seguinte: se acontece um problema lá no seu setor, na sua
gerência, e como aquilo não está documentado, ele tem uma dificuldade
muito grande de saber como solucionar. (E03).
Sim. Na medida do possível. Agora que a gente está trabalhando de uma
maneira mais organizada, a gente consegue fazer esses manuais. Sempre
que a gente tem uma demanda nova – vai exigir um treinamento para o
cliente [...] – então a gente tem essa preocupação de preparar esse manual.
Agora, o quê que a gente tem hoje documentado? Muito pouco. (E04).
Além disso, os registros estão fragmentados, não estão reunidos em um todo
coerente, articulado, regulamentado para toda a empresa, abrangente e completo,
contendo o conhecimento a ser utilizado. Diversos são os momentos nos quais os
entrevistados relatam a necessidade de encontrar registros ou especificações,
sabidamente existentes, por informação de colegas, mas cuja busca não logra êxito
no momento ou naquela circunstância, onde, por razões de tempo, custo ou outras,
não se pode dedicar maior esforço na tentativa de encontrá-los.
Ah fulano, sobre aquele assunto e tal” [...]. Você fala: “oh fulano, essa
informação já existe em outro local, você deve procurar [...] onde ela está
[...]?”. (E10).
83
Não. Mais assim [...] como a nossa área é uma área muito corrida, eu acho
que a deficiência está muito voltada ao tempo de você sentar e escrever o
procedimento. Porque muita atividade, muita coisa uma atrás da outra, às
vezes você faz e você acaba: “ah,depois eu escrevo o procedimento”. E
você acaba esquecendo, deixando e passou batido. (E11).
Eu não sei se há um log do serviço, eu não conheço a estrutura interna do
datawiki, eu não sei se fica registrado lá [...]. Para a midiwiki como um todo,
eu não sei se tem como a gente recuperar. Tem quem colocou as
informações [...]. (E09).
Ocorre, ainda, de os diversos setores da empresa adotarem uma postura
diferente em relação a este fator, fazendo com que alguns estejam melhor
posicionados quanto ao registro de seus processos e procedimentos, enquanto
outros se encontram bem mais defasados.
[...]
Hoje, com o processo de qualidade, esses documentos estão sendo
registrados e eles têm as áreas definidas onde eles estão. E quando a
pessoa fala: “eu quero saber disso” e passou pela qualidade, e dentro dos
projetos que estão sendo desenvolvidos, ele tem um endereço certo. (E10).
O que for padronizado. Isso a gente faz. Agora, o conhecimento que é muito
focado só na minha área de conectividade, muitas das vezes a gente não
documenta determinados tipos de configuração [...] até por questão de
pressa assim, para resolver rápido, a gente acaba esquecendo de
documentar, e não tem um padrão para isso. (E11).
Na outra vertente da fragmentação detectada nas entrevistas, está a não
catalogação ou organização dos registros efetivados, pois ainda que não haja 100%
de formalização, aquela existente deve ser objeto de algum índice ou catálogo,
sistematizando assim qual informação e o local onde se encontra.
Quer dizer, [...] pensar sempre em quem está chegando. Por quê? Quem
está aqui já conhece o caminho das pedras, já sabe onde é o diretório. E
quem está chegando conhece isso? Então isso também tem que estar
formalizado: se é um lugar na rede, uma pasta para cada sistema [...]. Ainda
falta um pouco de organização nesse sentido. (E04).
[...] Mas assim, na wiki, são disponibilizados procedimentos técnicos,
específicos da nossa área, quando a gente tem interação com outras.
Então, nós por exemplo determinamos como que o pessoal do suporte vai
fazer um atendimento: “olha, para criar um usuário de rede, eu preciso
dessas e dessas informações”. (E15).
Do exposto até aqui, se deduz que não há uma política de registro macro,
abarcando todas as áreas onde haja o trabalho com conhecimento na instituição e
nem todos os aspectos que esse tema (do registro) tem na gestão do conhecimento.
E também não há uma política clara, ao mesmo tempo ampla e concisa,
84
normatizando a atuação dos profissionais da empresa; nesse sentido, é um dos
instrumentos da utilização do conhecimento.
A gente registra [...] a gente tem, inclusive, o modelo padrão para registrar
os procedimentos. Mas eu acho que falta, até para utilização, uma
determinação mais formal [...] eu acho que até da própria Diretoria. É uma
dificuldade que a gente tem [...]
A exigência do cumprimento. Eu acho que falta também por alguns
gestores, de cobrar que seja feito dessa forma. Acho até que é uma
tentativa, é uma vontade, mas não conseguimos ainda fazer que seja dessa
forma.
Então, vamos supor, chegou um técnico novo na empresa XYZ, o técnico já
começa a atender e, às vezes, ninguém nem fala para ele que existem
esses procedimentos, que ele precisa ler, que ele precisa conhecer, que
tem algumas normas. (E08).
Outro
fator
dificultador
do
processo
de
registro
relacionado
pelos
entrevistados é a falta de tempo dos profissionais para efetuá-lo.
A única dificuldade que eu vejo é tempo hábil para documentar. Nem
sempre a gente tem. Mas a ferramenta é [...], não tem problema nenhum.
(E12).
É o tempo ali para poder resolver isso. (E16).
Não, a utilização disso é muito simples, a documentação é muito simples. A
maior dificuldade é as duas áreas pararem para poder fazer [...]. (E01).
Muitas vezes, no entanto, apesar do registro do conhecimento não obter dos
profissionais da empresa o tempo necessário para sua execução, ocorre que o que
é registrado não é publicado, ficando assim, desconhecido dos empregados.
É. Alguns assuntos são publicados, mas outros não, a maioria não. Que é o
interno, que é o manual interno, norma interna, desenvolvimento interno não
está publicado. Na wiki, às vezes, fica a melhor prática, sugestão de
implementação, algum conhecimento que talvez estivesse mais
internalizado e vai externalizando lá na wiki. Agora, o que está no nosso
registro de manual aí já faz parte do procedimento. (E01).
Existem vários aspectos relevantes detectados nas entrevistas, quando se
analisa o círculo virtuoso da gestão do conhecimento. Há o fato de haver menos
registros que o desejável, uma fragmentação da informação existente, ausência de
uma política consolidada, e o conhecimento registrado não ser publicado para,
assim, estar acessível a quem dele necessite.
85
Não. Para definir o conteúdo do que vai ser publicado. A maior dificuldade
realmente é essa. Porque eu preciso da disponibilidade do meu analista de
negócio, com o pessoal lá de outra equipe [...], o atendente lá [...], eles tem
que sentar e definir “o quê vai ser publicado? (E16).
[...]. Eu acho que a gente devia ter aí é um volume de conhecimento muito
maior registrado do que o que a gente tem hoje. E o pouco que a gente tem
hoje a gente tem dificuldade de manter, e ainda tem a dificuldade de fazer
com que as pessoas utilizem. Eu não consigo [...] eu tenho dificuldade de
motivar as pessoas a estarem utilizando a documentação de referência para
trabalhar. E não é só aqui não. A gente tenta ver nas unidades, nos outros
estabelecimentos, que são usuários da rede corporativa – tem outras
pessoas lá, outras equipes, que não são do nosso gerenciamento direto –
que também desconhecem e às vezes não tem o hábito ali. (E05).
O estabelecimento de uma política de registro do conhecimento para a qual
alguns dos entrevistados chamam a atenção ganha mais relevância na medida em
que pode ocorrer, como em toda empresa, a saída de algum colaborador, e não
exista a fixação do conhecimento detido por ele em manuais ou normas. Nesse
caso, a instituição em questão terá sofrido uma perda do conhecimento existente à
sua disposição até então.
Ficaria naquele conjunto de pessoas que trabalhou no projeto. E ai acaba
criando uma dependência muito grande. Eu me lembro, quando entrei aqui,
de uma dificuldade porque tinha uma menina que fazia o processamento e
ela estava saindo.[...] E ai o pessoal ficou doido. (E03).
Foi uma urgência mesmo a gente ter essas coisas, porque realmente não
podia ficar só na cabeça das pessoas determinadas estruturas que estão
em funcionamento. Então, foi um trabalho muito grande esse primeiro
movimento e, a partir daí, torna-se uma coisa assim mais rotineira. (E15).
Mas, além do registro em si, a gestão do conhecimento engloba diversos
outros subtemas. Assim, há outros dois aspectos também abordados nas
entrevistas, ou seja, a utilização do conhecimento registrado, bem como dos novos
conhecimentos.
Na temática da disponibilização, o conhecimento registrado na empresa é
publicado basicamente no datawiki, que é uma ferramenta de fácil acesso ou, em
diretórios, disponibilizados na rede interna. Por política de segurança, algumas
informações são restritas a alguns empregados e setores. O processo de
disponibilização é fácil, porém, existem resistências, seja por parte dos empregados,
em buscar o conhecimento, seja pela direção, que monitora o acesso ao datawiki.
E uma coisa que a gente criou [...], datawiki, que é uma biblioteca [...] como
se diz assim [...] a gente tem lá as informações sobre cada sistema, qual é o
analista de negócio responsável, qual é o usuário, quais são os telefones de
contato. (E16).
86
Depende. Se lá na norma está alguma informação que impacta a segurança
da informação, essa norma fica com o acesso restrito só a quem necessita
dela.
Acesso não tem problema. O acesso é policiado. Porque aqui a gente
trabalha com um valor crítico para a instituição, que é a informação do
negócio dela. Então, todo acesso a esse conteúdo ele tem que ser policiado
[...]. Mas a política de segurança ela dá acesso a quem precisa e não tira o
acesso de ninguém que possa ter, apenas gerencia quem está acessando o
quê. (E05).
Existe – como eu havia dito antes – a resistência em buscar o
conhecimento. Mas assim, a parte técnica está disponibilizada; agora,
muitas vezes, eles não fazem uso disso. (E06).
Todo mundo tem acesso. A datawiki é uma ferramenta muito interessante,
porque ela é colaborativa [...]. (E09).
Ficou caracterizada a facilidade na disponibilização do conhecimento
existente, através da rede. Ou seja, o que está registrado, publicado e com
localização definida fica facilmente acessível aos colaboradores, de maneira geral.
Tem um diretório na rede. Está organizada essa estrutura, todo mundo
conhece esse mapeamento.
Foi apresentado numa reunião esse
mapeamento, onde está cada coisa. Está estruturado. (E01).
Eles estão no mídia wiki. Eles estão no mídia wiki para a área de suporte
técnico. Para a área de tecnologia, a gente tem uma intranet nossa, porque
são até procedimentos mais de segurança e tal, que a gente não
disponibiliza. (E08).
Quanto ao processo de utilização de novos conhecimentos, quando
perguntados se a empresa oportuniza, aos seus técnicos, a utilização, não só do
conhecimento existente, mas também do agregar novos conhecimentos ao seu
acervo, várias dificuldades são citadas (resistência dos empregados e restrições da
empresa). Tanto há resistências em se propor a utilização de novos conhecimentos,
como, quando propostos, a empresa impõe restrições à sua implementação.
Dificuldade eu não diria que existe. Existe hoje uma condição de restrição.
Por quê? Tem que ser dada permissão a quem de direito, a quem de dever,
para que ele acesse esse sistema de procedimento. (E07).
Eu acho que isso já é uma parte de cultura da empresa. A gente vem
trabalhando numa cultura e hoje – quer dizer, essa parte de procedimentos
tem dois anos para cá que a gente está começando a fazer a alimentação
desse banco de dados. Então, para você mudar a cabeça da pessoa para
se adequar a essa nova linha, é muito difícil. (E06).
[...] no caso de empresa e de gerência, existem muitos gerentes que
ocupam determinados cargos que não são da área. Então, eu acho que isso
dificulta uma visão mais ampla do negócio. E eu acho que a resistência
maior está justamente nisso: a pessoa não conseguir entender que o
método, às vezes, que você está propondo ou está sugerindo vai ser
melhor. (E06).
87
Quando a parte propositora da utilização de novos conhecimentos é a de
empregados, surge a resistência às mudanças, fazendo com que mesmo os colegas
de trabalho já “cerceiem” a utilização de inovações, temendo inadaptações ou perda
de desempenho dos softwares. Além disso, existe a dificuldade em não querer se
deslocar das “zonas de conforto” do trabalho, nas quais estão instalados há muito
tempo, demonstrando acomodação.
Então assim, é uma “biodiversidade” grande aqui de pessoas na hora de
colaborar; são muitos empregados. Então assim, o espírito crítico aqui é
muito grande. O que é muito bom. Chegam ideias que, às vezes, vão ser
discutidas até comigo aqui e aí nós vamos questionar “será que isso é
viável ou não é?”. E a gente tem que tomar muito cuidado, porque às vezes
um conhecimento que alguém está tentando gerar, trazer e compartilhar, se
você inibe esse cara, ele pode se tornar até um inimigo da própria empresa.
(E14).
Então, a gente detém o conhecimento – ou absorve ou recebe ou estuda –,
gera um documento que é difundido, para dividir isso com outras equipes.
E, às vezes, a pessoa ou as pessoas não têm a preocupação de: “ah, vou
ler [...] quero saber também sobre isso [...] preciso me inteirar e agir em
consonância [...] ou seguir essas normas [...] ou vou aprender sobre isso
também”. Então, infelizmente, ainda há resistência. (E15).
[...] Então, eu acho que às vezes as pessoas perdem muito tempo
reclamando, mas não buscam também. Não procuram o seu coordenador,
não trocam uma ideia: “vamos fazer diferente [...], vamos mudar a equipe
[...], vamos fazer um rodízio [...], vamos fazer dessa forma que assim não
está legal [...]”. Às vezes a gente percebe as pessoas acomodadas no
sentido de esperar vir da coordenação ou vir da Diretoria. (E04).
Outrossim, a instituição tem, no fator da “integração” dos seus diversos
sistemas, um limitador à utilização de novos conhecimentos. E nesse sentido,
“integração” aparece como barreira, pois, para se estabelecer a conexão necessária
de um novo conhecimento com os sistemas já em produção, ou seja, integrá-los,
demanda-se investimento de tempo, em pesquisa, e para isso há um custo
financeiro. Surge então o dilema de se optar entre estes custos que permitirão
avanços ou o risco de cair na obsolescência, já que o mercado da tecnologia da
informação dá enormes saltos qualitativos em um curto espaço de tempo.
Sim. Mas determinadas coisas não se integram. Então às vezes eu vi uma
ótima ferramenta para resolver uma coisa, mas que na arquitetura atual do
desenho de todos os sistemas ela não cabe. Eu acredito que se tiver
alguma coisa que pode ser incorporada, eu acredito que vai ser sim. Só que
é tudo muito fechado à tecnologia que já é usada, porque já está todo o
sistema, todos os servidores, as máquinas, tudo modelado naquela
arquitetura ali. Tem determinadas coisas que não encaixam. (E01).
Aí já é uma barreira [...]. Eu acho que se você mostrar que é uma coisa
bacana, que vai trazer um retorno, eu não vejo problema não. Eu acho que
ela até dá essa oportunidade. Agora, qual que é a nossa dificuldade aqui? É
88
igual eu te falei. Como a gente está trabalhando numa universidade, onde a
tecnologia não é o negócio, a gente está um pouquinho atrás do mercado.
Então, de repente, a gente fica aqui [...] às vezes tentando fazer mágica
porque a nossa ferramenta está [...] está atrasada, vamos dizer assim.
Então, limita nisso também. Quer dizer, não pode inventar muita moda [...]
se precisar, por exemplo, comprar uma ferramenta nova. (E04).
Nós somos cobrados por um nível de serviço muito alto. Então, eu não
posso me dar ao luxo de dizer que eu estou experimentando uma
tecnologia. A inovação tecnológica tem que ser feita com muito cuidado, de
uma forma muito tranquila, porque ela não pode desestabilizar o que já
funciona [...]. Mas eu acho que a gente não tem mecanismos formais para
esse tipo de inovação. Se dependesse de mim eu ia ser muito liberal, mas
aí eu teria que afrouxar o nível de serviço do outro lado ou ter uma infraestrutura maior – tanto de gente quanto de recurso de infra-estrutura e
financeiros – para testar. Eu adoraria transformar isso aqui e fazer vários
laboratórios aqui dentro. Seria ótimo, mas não tem recurso. (E14).
Na utilização de novos conhecimentos, ocorrem alguns processos já
conhecidos como utilização de multiplicadores, workshops, alguns aplicativos, ou até
informalmente se discute sobre o uso de novos conhecimentos, etc. A própria equipe
é considerada em alguns casos, como a ferramenta de disponibilização para
utilização de novos conhecimentos.
Tem até um negócio que eu lembrei agora, que eles estão me cobrando.
Eles estão querendo que eu faça um negócio chamado workshop das
melhores práticas, para construir alguns artefatos que registrem o
conhecimento [...]. (E10).
Através da intranet e de reuniões internas de cada área. O próprio
coordenador tem por missão levar isso para os seus coordenados.” (E14).
Sim, uma parte sim. Inclusive [...] principalmente aos procedimentos
técnicos [...] que a gente utiliza um software, um sistema desenvolvido
internamente que é o sistema NOC. Esse sistema principalmente atende
aos procedimentos da área técnica: procedimentos de instalação de
equipamento, procedimentos de publicação, de serviço [...]. Então, todos
esses procedimentos estão registrados nesse sistema. (E07).
É na datawiki. É uma base de conhecimento. (E16).
Quanto à utilização dos conhecimentos, os empregados preferem, muitas
vezes, consultar o colega ao lado, ou por telefone, por ser mais rápido e cômodo do
que consultar a datawiki ou verificar as normas e manuais de procedimentos.
Conhecimento não adianta você só registrar, você tem que ter a prática de
correr atrás do conhecimento. Muitas vezes é mais fácil eu falar com o meu
colega do lado, eu falar com aquela pessoa que já trabalha aqui há mais
tempo para pedir essa informação. Correr atrás da informação parece que
não está na gente. (E09).
Em termos de percentual eu diria para você que 80% do que a gente gera
de conhecimento não é aproveitado pelos empregados. Pelo menos na
minha área. Fica muito naquele patamar de “não, vamos ligar para lá que
ele já sabe de cor” [...]. Eles preferem ligar do que ter o conhecimento do
que está disponibilizado. (E06).
89
[...]. Com certeza, primeiro ele pergunta para o colega ao lado. Ainda não
tem o hábito de ir lá procurar na base não. Mas, dependendo do colega que
ele perguntou, ele fala: “ah, vamos olhar lá”, porque às vezes já tem mais o
hábito. (E13).
As oportunidades para quem quer utilizar um conhecimento diferente ou
mudar a forma como as coisas são feitas são incentivadas. Os empregados podem
propor, entretanto é criteriosamente avaliada a implementação, que na maioria das
vezes não acontece por inadequação aos interesses da empresa ou pelo alto valor a
ser investido. Treinamentos para difusão de novos conhecimentos são raros, mas
acontecem; e eventualmente há a participação de empregados em workshops.
Eu acho que não. [...] atualmente nós estamos num processo de
treinamentos de evoluções que estão acontecendo [...]. O SQL 2008 [...]
estamos já tendo alguma coisa. Mas isso é muito raro. Isso é muito, muito
esporádico. (E02).
[...]. E a todos os coordenadores e ao diretor também é dada a
oportunidade de apresentar suas proposições. Claro que a aprovação e a
autorização ela vai ser dada mediante uma avaliação que vai contemplar aí
uma série de fatores. (E05).
[...] dentro das restrições orçamentárias [...] aquilo que não envolve custo e
tudo mais, existe um incentivo total [...]. (E13).
Sim. Nós damos toda cobertura para ele fazer, desde que ele me prove que
isso vai ter algum tipo de resultado e que não tem um risco muito alto [...].
Tem que ter uma fundamentação. Nós, tanto eu quanto os coordenadores,
exigem dos empregados que tenham essas ideias, que são muito
importantes para nós [...]. (E14).
Havendo a proposição de novos conhecimentos, deve-se avaliar quanto às
condições necessárias para implementar qualquer mudança, condições estas,
criadas ou concedidas pela direção da empresa. Nesse caso, é sempre considerada
a relação de custo/benefício para a instituição, observando-se tempo, recurso
financeiro, adequação aos sistemas já existentes. No aspecto de treinamentos para
adequação aos novos conhecimentos, ora ocorrem, ora não.
Isso aí não. Isso aí não acontece. Isso assim [...] isso é muito difícil. Por
exemplo, a gente tem que implantar um sistema, uma forma nova de fazer
determinada coisa: “ah, a gente precisa de um treinamento”. Aí abafa o
assunto. Porque aí é investimento, tem que investir [...] não pode investir em
treinamento [...]. Para conseguir arrancar um treinamento é muito difícil.
(E04).
Ela oferece as condições para quem quer usar um conhecimento diferente
[...]. E se tornando um projeto, esse projeto vai ser aprovado, depois ele vai
ser priorizado e depois ele vai ser [...] E vai executar quando? Quando ele
vai ser executado, aí tem uma alocação de recursos; às vezes essa
alocação de recursos não é feita por nós que estamos aí gerenciando o
projeto [...]. (E05).
90
Na medida do possível [...]. Mas eu acho que a gente consegue aí, com
certeza, equilibrar as duas coisas. O que talvez não aconteça sempre e nem
às vezes no momento que a gente deseja – a gente tem que esperar o
melhor momento – que é a questão do treinamento. (E09).
A empresa não utiliza ferramentas formais para socializar os novos
conhecimentos. Existem ações isoladas, por exemplo, o ponto focal, para multiplicar
o conhecimento para a equipe, e também ocorrem reuniões; mas estes
procedimentos apenas não são suficientes para gerar um processo tecnicamente
estruturado na direção da garantia de que os novos conhecimentos, quer gerados
internamente, quer buscados externamente sejam devidamente repartidos e postos
à disposição de todos os colaboradores da empresa. Os depoimentos dos
entrevistados confirmam a inexistência do processo estruturado para prática de
utilização do conhecimento.
Não. Na verdade, o que pode ser dentro da minha área do centro de
desenvolvimento, a técnica para passar seria o time. Eu vejo ele como uma
técnica. Por quê? Quando eu entrei nesse time, tem um coordenador do
time que é uma pessoa que domina um pouco essa tecnologia, mais do que
as outras pessoas. Então, desse modo eu já aprendi bastante coisa com
ele. É uma técnica. O time é uma técnica. (E01).
Formalmente, não. O que a gente faz são os workshops direcionados aos
assuntos de interesse [...]. Então, não há assim uma forma única, uma
condição única e formal dessa divulgação, não. Mas sempre está tendo
workshops, sempre está tendo reuniões [...] e nessas reuniões são
divulgadas muitas coisas. (E07).
Eu vejo realmente só o procedimento mesmo. Eu não vejo assim algo [...]
reuniões periódicas, uma metodologia [...]. (E13).
O QUADRO 8 apresentado na página seguinte, demonstra as diversas etapas
consideradas no processo de utilização do conhecimento com as práticas utilizadas
pela empresa e as dificuldades apresentadas nas entrevistas. O que se verifica nos
relatos é que a etapa de registro do conhecimento possui um número maior de
dificuldade que as outras etapas.
91
Etapa
Prática utilizada
Registro
• manuais de normas e
procedimentos;
• documentação das melhores
práticas.
Disponibilização
• publicação na biblioteca
virtual;
• diretórios na rede interna.
• formação de multiplicadores;
• realização de workshops;
• consulta à biblioteca virtual.
Utilização
Socialização
Dificuldade
•
•
•
•
•
•
•
falta de tempo;
limitação financeira;
pouca documentação;
desatualização dos registros;
falta de sistematização;
falta de publicação.
Não existe dificuldade.
• resistência às mudanças;
• restrições da empresa;
• limitação da integração dos
sistemas;
• limitação financeira.
• inexistência de um processo
tecnicamente estruturado.
• criação do ponto focal;
• realização de reuniões com
a equipe;
• formação de times;
• informalidade.
Quadro 8: Processo de utilização do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa.
O processo de utilização do conhecimento envolve quatro etapas distintas: o
registro, a disponibilização, a utilização e a socialização. O registro encontra-se na
mesma condição do processo de conversão, pouca documentação e, quando existe,
está fragmentada e desorganizada. Várias são as justificativas encontradas nos
relatos, mas a maioria delas resume-se na falta de priorização e exigência por parte
da empresa.
O que existe registrado de conhecimento na empresa são a documentação
dos softwares e os erros conhecidos e estão armazenados na biblioteca virtual.
Várias foram as dificuldades encontradas no processo de utilização do
conhecimento. Para o registro do conhecimento, a falta de tempo, limitação
financeira,
pouca
documentação,
desatualização
dos
registros,
falta
de
sistematização e falta de publicação do que já está registrado foram as dificuldades
relatadas pelos entrevistados. Johnson (2004) revela que a maioria das
organizações não dispõe de sistemas e estruturas para a gestão do conhecimento.
A inexistência de registros é considerada por Szulanski (1996) como a maior
dificuldade no processo de transferência do conhecimento, pois não há como
transferir uma prática quando não se tem registro comprovado de sua utilização, o
que pode facilitar o trabalho de persuasão de potenciais receptores. No mesmo
92
sentido, Bose (2004) entende que o armazenamento do conhecimento ajuda no
entendimento do conhecimento para uso posterior.
Como o conhecimento que existe registrado está na biblioteca virtual,
datawiki, ele também é disponibilizado nesse mesmo local e em diretórios da rede
interna para os usuários e técnicos dos sistemas. Nesta fase, não existem
dificuldades e, segundo Mendes e Souza (1997), a utilização de conhecimento,
ocorre com a disponibilização e integração do conhecimento que pode ser
generalizado para a utilização em novas situações.
Autores como Balcão (1975), Davenport e Prusak (1998) e Gratton (2000)
consideram que é importante o conhecimento fluir livremente para facilitar sua
utilização. A afirmação de Bose (2004) sobre a disponibilização do conhecimento em
ferramentas como internet e intranet confirma que o uso do datawiki é importante
para o processo de disseminação do conhecimento. Este modo de disponibilização
do conhecimento encontrado na pesquisa é tratado por Burk (1999) como canais de
comunicação da organização.
Mesmo havendo facilidade no processo de disponibilização do conhecimento,
a sua utilização vem ocorrendo com a formação de multiplicadores, realização de
workshops e consulta à biblioteca virtual, entretanto, dificuldades como resistência
às mudanças, restrições da empresa, limitação da integração dos sistemas e
limitação financeira foram encontrados nos relatos dos entrevistados.
A utilização do conhecimento é a aplicação dos conhecimentos criados e
transferidos para uso em problemas reais do dia-a-dia (BURK, 1999; DARROCH,
2003; DEMAREST, 1997; LEE; LEE; KANG, 2005; TIWANA, 2002).
O uso do
conhecimento é considerado por Nonaka e Takeuchi (1997) como a capacidade
importante para a empresa sustentar sua competitividade. Os mesmos autores, em
seu modelo de gestão do conhecimento, classificam esta etapa como internalização,
e as práticas utilizadas pela empresa são consideradas por Nonaka e Takeuchi
(1997) como o “reexperimentar” das experiências de outras pessoas.
Durante o processo de utilização do conhecimento, foram relatadas algumas
dificuldades, entre elas, encontram-se as resistências às mudanças e o medo do
novo; elas são tratadas por Davenport e Prusak (1998) e Amaral (2006) como falta
de confiança para manutenção do status quo. Outros autores, como Szulanski
(1996), Nonaka (1994) e Lemos (1999) tratam este tema como dificuldade de
interação entre transmissor e receptor do conhecimento. Essa ruptura em relação a
93
hábitos conhecidos pode provocar sentimento de grande risco, levando a
resistências e redução de colaboração, conforme estudos de Amaral (2006).
A empresa também restringe e não estimula o uso do conhecimento novo, por
razões de ordem financeira, limitação de tempo ou medo de errar, corroborando com
a falta de iniciativa dos empregados. Para Terra (2005), as ações gerenciais são
relevantes para que oportunizem a transferência de conhecimento e deem utilidade
em novas aplicações.
Já Dixon (2000) afirma que os empregados devem buscar novas e diferentes
maneiras de realização de suas atividades, o que não vem ocorrendo na empresa,
pois os entrevistados afirmaram que existe até incentivo para buscar novos
conhecimentos, mas não lhes é dada oportunidade para utilizá-los.
Outros autores, como Argyris (1996), Argyris e Schon (1978), Fleury e Fleury
(1995), e Kim (1998), ao estudarem a gestão do conhecimento, descobriram que a
resistência às mudanças na maior parte das empresas é uma preservação dos
padrões culturais, o que, para Bastos et al. (2002), é justificado pela incapacidade de
as organizações criarem canais de comunicação que facilitem o aprendizado.
No processo de socialização do conhecimento que é transferência do
conhecimento tácito para tácito, conforme modelo proposto por Nonaka e Takeuchi
(1997), é nesta etapa que, para os autores, existe um processo de compartilhamento
de experiências que gera um conhecimento compartilhado. As técnicas utilizadas
pela empresa para socialização são a criação do ponto do focal, realização de
reuniões com a equipe, formação de times e informalidade.
Todas as técnicas utilizadas pela empresa baseiam-se na experiência dos
empregados para gerar um conhecimento compartilhado. A informalidade é uma
prática que ocorre no cafezinho ou em conversas no local de trabalho e, segundo
Nonaka e Takeuchi (1997), um indivíduo pode absorver um conhecimento tácito sem
a necessidade de formalização do mesmo, através da observação, imitação e
prática. Behr e Nascimento (2008) concordam com Nonaka e Takeuchi (1997), ao
afirmarem que o segredo para a criação e aquisição do conhecimento tácito é a
troca de experiências.
94
4.4 Processo de proteção do conhecimento
A empresa faz a diferenciação entre o conhecimento que deve ser
compartilhado interna e externamente, daquele que deve ser protegido; no âmbito
interno, por exemplo, há os conhecimentos específicos de determinada área que
não necessariamente devem ou teem que ser compartilhados, tais como, sistema de
gestão das contas de e-mails. Assim, o conhecimento fica sob determinado nível de
proteção interna.
Sim, a empresa como um todo, sim. Por exemplo, esses procedimentos da
área técnica – que a gente estava comentando lá da área [...] – eu não
tenho acesso. Eu sei que existe, mas é um conhecimento que é restrito e eu
sei que fica só dentro da equipe deles. E no datawiki a gente também tem
essa configuração lá: daquilo que é um conhecimento que deve ser mais
restrito, daquilo que pode ser público. (E13).
Tem. É. Existe essa [...]. Até porque nós temos alguns documentos que
realmente não são pertinentes a outras áreas, por questões até
eventualmente de segurança. Então, a gente tem determinados
procedimentos que realmente não são acessíveis a outras áreas. (E05).
Essa distinção perpassa todos os níveis, do institucional ao das gerências e
até mesmo o individual (informações pessoais de cada funcionário/colaborador).
Sim. Eu acho que tem esse cuidado. Não sei se eu estou interpretando
corretamente, mas por exemplo a questão de folha de pagamento. Então
você tem muitas informações que são sigilosas. (E03).
A maior preocupação reside no âmbito da segurança dos sistemas
informatizados da empresa como um todo, para não extrapolarem seus muros,
porém não há normas estabelecidas de maneira abrangente para que isto seja
garantido. Não há, por exemplo, um contrato de confidencialidade entre empresa e
empregados ou coisas do gênero. Novamente detecta-se a inexistência de uma
política formal da empresa nessa direção, apesar da grande preocupação de haver
diversas ações envolvendo o campo de proteção para determinar níveis de acesso e
monitoramento das alterações nos sistemas.
95
Não existe uma política clara de diferenciação. Normalmente, todo processo
que a gente cria – de conhecimento [...] de realmente documentar e
formalizar algum conhecimento – a gente coloca isso em domínio público
interno [...]. (E16).
A gente tem uma preocupação grande com isso sim. Agora, se está sendo
feito de forma efetiva [...] está meio complicado [...]. Então, não existe
nenhum tipo de assinatura de acordo, assinatura de confidencialidade [...].
(E14).
Então [...] primeiro que a empresa investe muito em segurança de um modo
geral [...] dos dados da empresa.
E, através do Guardian, cada
coordenador do setor que vai determinar quem que pode ter e qual
permissão pode ter. Então [...] aí a administração é feita através do
Guardian. (E02).
Quanto ao conhecimento que circula entre as gerências e/ou setores internos,
conquanto existam também as cautelas estabelecidas de área a área, no geral a
informação sobre os sistemas passam sem restrições, pois a interdependência e
necessária integração interna o exigem.
Então, é importante que as equipes técnicas, independente ali do tipo de
demanda que elas atendam, que elas tenham acesso à informação da outra
equipe, porque isso vai facilitar o diagnóstico, vai precisar melhor o
diagnóstico do problema. (E05).
Lá eu não faço isso. Eu vou te explicar o porquê. É porque, apesar dessa
estrutura de células existir, eu posso ter projetos que eu estou envolvendo
pessoas de células [...]. Até porque, como a nossa demanda é muito
variável e tudo mais, eu posso estar num momento em que eu tenha uma
alta demanda nessa célula e nessa aqui está mais tranquilo. Então, eu
consigo deslocar e envolver pessoas. Então, o conhecimento do CD, de
modo geral, ele é compartilhado para todos. (E13).
[...]. Não separa. Porque é até uma política assim nossa, interna – para que
a coisa não fique na cabeça de um só – a gente deixa uma área
compartilhada, todos têm acesso a essa área, a gente divide as
informações por sistema e até por projetos dentro de cada um desses
sistemas, mas normalmente a gente até estimula mesmo que haja uma
troca de conhecimento [...]. (E16).
Os níveis de proteções dos sistemas em sua quase totalidade advêm dos
perfis dos usuários, gerências, setores. Cada qual possui as permissões de acesso
atinentes ao seu papel e relativamente às informações trabalhadas. Todo processo é
monitorado por um software denominado Guardian, que garante o controle e registro
do acesso aos sistemas.
Por questão de perfil das pessoas e necessidade do uso da informação.
Informações que são de uso exclusivo da parte financeira são
disponibilizadas para os usuários da parte financeira, externamente.
Internamente, também há essa diferenciação [...]. E a gente utiliza hoje uma
ferramenta para permitir ou inibir o uso da informação, que é o Guardian – é
um software terceirizado, é um software de terceiro – que a gente utiliza
para determinar essa segurança dessa informação. (E07).
96
Tem essas restrições. Inclusive, quando alguém pede permissão para
acessar alguma coisa, algum relatório, por exemplo, a gente pergunta para
o dono da informação se a gente pode liberar. (E12).
O estabelecimento das faixas de proteção do conhecimento é avaliado
considerando-se o nível de acesso e permissão necessários para os técnicos e
gerências realizarem o seu trabalho.
Bom a gente percebe assim [...] é até na questão da análise do perfil do
analista para o nível de dificuldade ou de tipo do conhecimento – se ele
mais estratégico, se ele é mais operacional. Quer dizer, a gente percebe
que há uma separação. Por exemplo, esse analista está mais preparado, é
mais maduro para trabalhar com tal conhecimento, esse aqui não porque é
mais operacional. Agora, como que eles medem isso, eu não sei. (E04).
Outro destaque, e desta feita é uma norma objetiva e difundida na instituição,
todos os softwares, seja para o mercado, sejam os de utilização intramuros, são
concebidos contendo dispositivos de filtragem, seleção e definição de diferentes
níveis de acesso e proteção das informações com as quais os diversos usuários
trabalharão.
Com certeza. Em todo projeto é verificado isso. Nós preocupamos com a
informação que vai ser publicada e a quem vai ser publicada, a quem vai
acessá-la e a quem vai modificá-la. É tanto que nós temos, em todos os
nossos sistemas, a preocupação nossa é ter a rastrealidade de ponta a
ponta. Então, não só nos projetos, mas também – nós estamos com essa
tendência de fazer isso – mas também nos aplicativos são implementados
através de logs, através de seguranças [...]. Quem fez isso e em qual data?
Foi fulano. E fez porque tinha acesso a fazer. (E10).
Mas, teoricamente, todo sistema tem sua senha de acesso. Então, por
exemplo, um sistema de folha, que tem dados confidenciais ali dentro [...] eu
não tenho acesso, o outro colega também não tem acesso. Se a gente
precisa de alguma informação, o analista vai ter que analisar se essa
informação pode ou não dar, senão ela tem que reportar ao cliente, ao setor
ou à divisão de pessoal e tal. Porque nem ela tendo o acesso, enquanto
analista, pode passar esse conhecimento adiante. Então isso é respeitado.
Então, tem esses níveis de segurança, até da importância aí da informação.
Importância entre aspas, porque toda informação é importante.
[...]
Ou até o próprio sistema, o próprio conhecimento. Por exemplo, a gente
tem o sistema acadêmico, em que estão todas as informações de
professores e alunos, o sistema de folha [...] quer dizer, não vai ser uma
coisa aberta para todo mundo mexer. Então, isso está na responsabilidade
dos analistas daquele sistema. (E04).
E o compartilhamento da informação tem por base obedecer às hierarquias
formais de níveis de acesso da empresa, enquanto algumas diferenciações mais
funcionais estão atreladas aos perfis e papéis desempenhados por cada usuário.
97
Assim, por exemplo, os empregados que atuam como pontos focais das equipes não
possuem acesso privilegiado em relação aos demais membros ou setores.
Não é porque eu sou o ponto focal que eu tenho acesso a documentos que
eles não têm. Não. Eu acho que isso é mais nível de Coordenação e de
Diretoria. Então, os coordenadores têm uma área aí onde eles salvam os
documentos deles, isso é da Coordenação. Mas no que diz respeito à
informação para disseminação de conhecimento, não. E se eu gerei o
conhecimento, ele é da área de software rede Windows; então, todos ali
podem acessar. (E15).
A habilidade e a função [...] o que que você [...] para que que você precisa
daquele dado. Eu preciso para desenvolver? Então eu preciso saber o que
que o usuário tem, eu preciso de uma outra base que não é aquela que o
usuário está. Quem precisa daquela? A outra área. Quem pode alterar
algum dado? Uma outra área ou não. (E01).
Então assim, na minha área, as informações da coordenação elas são
informações não compartilhadas e as demais informações – que são
informações de atuação, aquelas normas de atuação comportamental e
técnica – essas são completamente disponibilizadas, sem nenhuma
restrição e uma equipe pode acessar a informação da outra [...]. (E05).
Todas as alterações realizadas nos sistemas da empresa, bem como o
acesso a sites e diretórios ficam registradas, como forma de guardar as informações
sobre quem e quando houve a modificação. A biblioteca virtual datawiki também é
acessada conforme o perfil do usuário.
Tem. Tem uma ferramenta que monitora os sistemas, que chama Guardian
e tem o próprio gerenciador de bancos de dados, que tem as ferramentas
internas deles – o que a gente usa é SQL – ele tem permissões e
verificações internas, que é definido por uma terceira área de banco de
dados. (E01).
[...] Hoje a gente tem [...] eu conheço três: tem a própria datawiki – o que
está documentado na wiki é uma ferramenta de colaboração mesmo. Tem o
próprio sistema de arquivos da rede – que aí a gente define os perfis de
acesso, os diretórios e tudo mais. E tem o suporte – que é outra área– eles
têm o NOC – que é uma ferramenta interna. (E16).
Sim. Por exemplo, a datawiki está guardando ali o que que é a forma como
a empresa produz. A inteligência do negócio empresa, à medida que o
tempo vai passando e que ele vai sendo registrado, a inteligência da
empresa está ficando ali, aberta [...]. Tem todo esse cuidado com a
segurança [...] com os perfis [...]. (E09).
A empresa pesquisada preocupa-se basicamente em proteger os seus
conhecimentos com a política de segurança que limite o acesso a sistemas, pelo
cargo e nível hierárquico ocupado pela pessoa. Com o uso do sistema Guardian, ela
monitora os acessos e alterações ocorridas nos softwares. Apesar dos entrevistados
mencionarem que a empresa cria conhecimento novo, nada foi dito sobre a patente
desse conhecimento.
98
O QUADRO 9 apresenta as práticas e os instrumentos utilizadas no processo
proteção do conhecimento na empresa Alpha encontradas nas entrevistas.
Prática utilizada
Instrumento utilizado
• delimitação de nível de acesso;
• avaliação das tarefas exercidas;
• avaliação do perfil do usuário;
• características do cargo;
• monitoramento de alterações e acesso aos sistemas.
•
uso do software Guardian.
Quadro 9: Processo de proteção do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa.
Como não existe na empresa uma política de retenção de talentos, a
proteção do conhecimento mereceria especial atenção, pois, nas empresas
prestadoras de serviços de tecnologia da informação, os trabalhadores do
conhecimento têm uma mobilidade nunca antes observada (DRUCKER, 2001).
Bukowitz e Willians (2002) alertam que o conhecimento que é importante para a
empresa deva ser protegido e cultivado. Probst et al. (2002), inclusive, sugerem três
processos básicos para a preservação do conhecimento: selecionar, armazenar e
atualizar.
Para Barroso & Gomes (1999), a gestão do conhecimento inclui, na prática,
identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à empresa para gerar vantagens
competitivas. Esses conhecimentos são considerados por Nonaka e Takeuchi (1997)
como conhecimento explícito nas organizações, sendo mais fáceis, por serem
codificados ou pelo menos codificáveis, e transitam de forma relativamente clara nos
domínios da organização.
4.5 Gestão do conhecimento
Para entender o processo de gestão do conhecimento, foram avaliados o
cenário e as competências exigidas pelo mercado de tecnologia da informação e
como a empresa Alpha utiliza o conhecimento, apresentados em dois subtítulos.
99
4.5.1 Cenário e competências exigidas no mercado de tecnologia da
informação
Os aspectos da gestão do conhecimento que mais se destacam nas
entrevistas são os elementos de TI relacionados às ferramentas tecnológicas
(aplicativos), equipamentos, infraestrutura e o nível de acompanhamento de
evolução do mercado.
As tendências na área de tecnologia da informação, apontadas pelos
entrevistados, indicam para uma evolução constante em grande velocidade e
possibilidades infinitas de crescimento. A automação dos processos para evitar ao
máximo a intervenção do homem é uma realidade dos tempos atuais. Há
expectativas que a internet via sistema de rede elétrica faça com que a informática
chegue a todos os cantos do país. A informação em tempo real e a mobilidade das
pessoas, aliadas ao fácil acesso a dados e informações na web, fazem com que os
equipamentos de informática acompanhem essa tendência. Estes foram alguns dos
achados nos relatos dos entrevistados.
[...] E eu acho que com essa parte de comunicação o que está vindo atrás é
a parte de automação. Uma parte aí de evitar ao máximo a intervenção do
usuário num processo. Ou seja, automatizar o máximo possível [...]. (E06).
E a própria condição de comunicação via rede elétrica também – que a
CEMIG já está com esses estudos de transmissão de dados via rede
elétrica – com certeza vai facilitar muito a divulgação do conhecimento.
(E07).
[...] Então, na minha área que é a área de informação – que eu posso te
falar melhor – eu vejo que é isso: é cada vez você poder disponibilizar cada
vez mais informação, utilizando recursos mais sofisticados de manipulação
da informação, a tempo e a hora. Eu acho que a gente já tem que pensar
em falar em informação em tempo real [...]. (E09).
As ferramentas de gestão de dados, denominadas datawarehouse, são
consideradas importantes na produção de relatórios e o seu conhecimento faz com o
gestor se torne mais proativo. A convergência de dados, voz e vídeo em um mesmo
dispositivo também deverá ser outra tendência da informática. A redução dos
dispositivos, cada vez menores e com maior potência para armazenamento de
dados e velocidade, já é uma realidade, chamada de nanoinformática.
100
Eu acho que o caminho é mais integração de informações, colocar isso em
datawarehouse, que você consegue tirar muitas informações gerenciais,
para te ajudar inclusive a ser mais proativo. (E08).
Olha, a nível de rede, que é o que eu trabalho, a gente está caminhando
para a convergência, que é a união de dados – voz e vídeo no mesmo
dispositivo, tudo utilizando o mesmo recurso.(E11).
[...] o lado principalmente de hardware – a coisa caminhando para
nanotecnologia, para dispositivos cada vez menores e menores e menores
mesmo. (E13).
O mercado e as empresas buscam sempre maximizar seus lucros, e os
profissionais tendem a especializarem-se em determinadas áreas em função da
diversidade e possibilidades que a informática oferece. Muitas empresas não têm
como estarem na ponta, porque a tecnologia de ponta custa caro, deste modo, é
necessário ficar em uma posição intermediária. Estas são as principais percepções
observadas nos relatos da maioria dos entrevistados ao analisarem o atual cenário
de informática e as tendências da tecnologia e do mercado.
[...]. Então, eles não buscam empregados, fornecedores de serviço, que
não tenham um conhecimento muito específico daquilo que eles precisam.
Então, está cada vez mais específico. (E12).
[...] elas não têm como estar na ponta, porque a ponta custa caro, a
tecnologia de ponta custa caro. [...] e eu acho que a empresa tem que ficar
na faixa média. Ela não pode ficar lá embaixo, porque senão ela fica muito
atrasada [...]. (E10).
Diante do cenário de avanços tecnológicos e exigências do mercado, as
organizacionais devem desenvolver as competências para competir e crescer nesse
setor. É necessário o investimento em atualização tecnológica de hardware e
software, mas, principalmente, o investimento em pessoal para desenvolvimento de
competências profissionais. Para os entrevistados, a empresa deve aumentar o
conhecimento dos empregados, alinhando-o à definição estratégica do negócio.
Como é o mercado que dita as regras, é necessária uma definição das metas da
empresa de forma planejada e adotando como referencial as melhores práticas
utilizadas por outras empresas do ramo e de mesmo porte.
O investimento nos usuários também é, quer dizer, o fator humano, que são
os empregados também é fundamental. Eu acho que isso aí pode
comprometer significativamente um projeto de uso de tecnologia, caso não
ocorra investimento também nas pessoas.
Mas eu vejo o seguinte: a falta de alinhamento do negócio à tecnologia é
que é o grande problema. Porque às vezes você tem um grande
101
investimento tecnológico, mas se você for medir o resultado que aquilo ali
trouxe, de repente ele gerou foi mais problema do que resultado. (E03).
Com o objetivo de sustentar essas competências, a empresa precisará
atualizar-se
tecnologicamente,
incluindo
hardware
e
software,
investir
em
capacitação para qualificação técnica de sua equipe de trabalho, repensar a cultura
organizacional e melhorar o processo decisório, além de definir seu processo de
planejamento.
Os conhecimentos são: primeiro conhecer o negócio bem da empresa, para
fazer um alinhamento estratégico entre as soluções de TI, os serviços
prestados, com as necessidades de negócio. (E05).
Então eu acho que é treinamento, tanto técnico quanto esses treinamentos
de dinâmicas de grupo, para desenvolver essas habilidades. Ou no dia-adia mesmo... reuniões, tentar colocar que a forma de trabalho melhor é
essa, tentar viabilizar essa forma de trabalho, tentar quebrar essas ilhas aí
de trabalho [...]. (E04).
Eu vejo assim uma necessidade de investimento na parte de infraestrutura,
como um todo, para atender todas as áreas [...]. (E15).
É importante estar atento às tendências de tecnologia, mas isso nem sempre
significa investir hardware ou software, pois empresas erram porque colocam o foco
muito na tecnologia e se esquecem do processo, como funciona e qual seria a
melhor forma de funcionamento, para buscar atingir o máximo de resultado, seja lá
qual a natureza de operação da empresa.
Tendo um processo definido, o que fazer, ter um norte, eu acho que a gente
desbanca qualquer ferramenta nova, qualquer tecnologia aí. Porque a
tecnologia vem, mas ela vem... a base dela é daquilo que foi desenhado lá
atrás. (E01).
[...] você tem que conhecer o seu negócio – porque aí é conhecimento –,
fazer com que as pessoas se identifiquem dentro daquele negócio –
conhecendo, produzindo esse conhecimento aqui – e realmente todo mundo
falar a mesma língua. E a empresa alinhando dentro das metas que ela vai
determinar para o futuro da empresa. Só tecnologia não vai resolver isso
não. (E03).
As tendências e as competências exigidas pelo mercado de informática, estão
organizadas resumidamente no QUADRO 10, segundo as informações dos
entrevistados.
102
Mercado de informática
Tendências
•
•
•
•
•
automação de processos;
comunicação via rede elétrica;
informação em tempo real;
gestão dos dados pelo datawarehouse;
convergências de dados, voz e vídeo no
mesmo dispositivo;
nanoinformática;
especialização dos profissionais.
Competências exigidas
•
investimento em atualização
tecnológica;
• qualificação profissional;
• desenvolvimento de competências
profissionais;
• investimento em planejamento das
empresas;
•
•
benchmarking
em outras empresas;
•
• acompanhamento das tendências
tecnológicas.
Quadro 10: Tendências e competências exigidas pelo mercado de tecnologia da informação
Fonte: Dados da pesquisa.
Os caminhos do mercado de tecnologia da informação indicam para uma
evolução constante, tanto de hardware como de software, deste modo, exige-se
também diversas competências das organizações. A principal delas é a definição de
uma política de recursos humanos, clara e transparente, divulgada a todos os
empregados com o objetivo de possibilitar a retenção do conhecimento tácito. O
conhecimento tácito é também conhecido como know how e é difícil de ser
transferido e identificado, conforme afirmam os autores, Nonaka e Takeuchi (1997) e
Valentim e Gelinski (2005).
As tendências do mercado indicam uma competição maior entre as empresas,
desta forma, Barroso e Gomes (1999) e Fleury e Oliveira Junior (2001) sugerem que
a empresa gere novos conhecimentos para oferecer vantagens competitivas e
melhorar sua performance no mercado.
O investimento nas competências exigidas pelo mercado, definidas no
QUADRO 10, mostram que a gestão do conhecimento não é apenas a combinação
da capacidade de processamento de dados e informações, mas a ação inovadora
dos seres humanos que podem atuar na melhoria dos produtos e serviços das
empresas. Estas foram as conclusões de Malhotra (1999) e Davenport e Prusak
(1998), ao avaliarem a gestão do conhecimento nas organizações. Diversos autores,
como Armistead (1999), Bose (2004), Darroch (2003), e Nonaka e Takeuche (1997)
afirmam categoricamente a importância do investimento nos indivíduos para a
gestão do conhecimento, o que não ocorre na empresa, segundo relatos da maioria
dos entrevistados.
103
A inexistência de um planejamento definidor dos rumos da empresa, alinhado
ao negócio, missão e visão é também mencionada pelos entrevistados, e autores
como Ahmed, Lim e Zairi (1999) e Probst et al. (2002) consideram o planejamento
importante no processo de gestão do conhecimento que o relacionam com o PDCA.
4.5.2 A gerência do conhecimento
O conhecimento que a empresa possui não é gerenciado em sua totalidade.
Ele está fragmentado e desorganizado. O que se percebe é o uso do datawiki como
tentativa de gestão, com elaboração de normas para a política de segurança, para
acesso às informações armazenadas; e mesmo este processo é desconhecido por
vários dos entrevistados.
A prática de gestão do conhecimento na empresa envolve a existência
também de uma base de cadastro de currículos, que é um instrumento de
atualização para conhecer a qualificação dos empregados, mas não é considerada
prática organizada de gestão do conhecimento.
Não. Bom, para armazenar a gente tem; o gerenciamento é feito através
das normas. A política de segurança é também uma forma de gerenciar o
acesso. (E05).
Eu acredito que seja só a percepção pessoal, porque ferramenta eu não
conheço. Se tem eu desconheço. (E01).
[...] não existe uma prática formal. (E09).
Essa gestão do conhecimento está no CVL, igual eu estou te falando: então
as pessoas vão fazendo lá os cursos, e fica por conta delas de colocar. A
empresa incentiva que as pessoas coloquem esses conhecimentos, a nível
de curriculum vitae.(E10).
Alguns
dos
entrevistados
afirmam
que
poderiam
contribuir
com
o
desenvolvimento do processo de gestão do conhecimento, inclusive mencionam
algumas práticas já utilizadas em seus setores, tais como rodízio dos empregados,
explicitação e normalização de processos, e rotina de registros de procedimentos.
Existe também, já implantado em alguns projetos, o check list para verificação
e a validação de sistemas; desta forma ocorre o armazenamento de tudo que foi
realizado na execução de um projeto novo.
104
Eu acho que tenta. Por exemplo, essa prática de rodízio, na minha área, é
recente. (E12).
Nós já temos alguns projetos que já seguem isso, através do check list, a
verificação e a validação. Então, você acaba armazenando tudo que foi feito
dentro de um projeto, as notificações [...]. Existem algumas coisas que a
gente precisa de algumas ferramentas para estar melhorando essa
informação e é o que a gente sempre está discutindo. Mas eu acredito que
existe uma grande motivação para isso. (E10).
Eu diria que, pelo menos, em normalizar esses conhecimentos, sim. Para
haver uma normalização desses conhecimentos, sim. Eu não vou dizer que
tecnicamente nós estamos totalmente aptos, não. Mas em termos de
conhecimento de normalização, conhecimento de como organizar isso para
facilitar, sim. (E07).
A empresa não mede e nem percebe os esforços dos empregados
relacionados
à
gestão
do
conhecimento,
e
segundo alguns
relatos dos
entrevistados, ela até dificulta, como a inflexibilidade de horários dos empregados
que buscam realizar cursos de atualização e qualificação. Portanto, não tem sido
considerado como prioridade ou preocupação, porque a empresa fica focada no
resultado e na efetividade das atividades, carecendo de implantar uma política de
recursos humanos que valorize mais o funcionário para reter o conhecimento na
organização.
[...] não há investimento em gestão do conhecimento. (E05).
[...] eu acho que, nesse ponto, a gente vai esbarrar lá nas políticas de RH
da instituição, que no meu modo de ver, elas não são as melhores, porque
também tem suas limitações. Então, a gente não tem um plano de carreira,
a gente não tem [...] quer dizer, a área [...] a gente entra e não sabe aonde
que a gente vai parar, o que pode acontecer com a gente, o que precisa
fazer para a gente desenvolver. Mas a gente vê e reconhece os vários
esforços que são feitos individualmente para tentar que as coisas se
organizem. (E09).
Em partes. Muitas vezes a gente busca um conhecimento e esse
conhecimento ele não vai ser utilizado aqui. Então, para a empresa, esse
conhecimento não está servindo, mas para a gente é importante. (E11).
Não tem essa forma de medir não. A gente não tem isso como um indicador
para falar assim “olha, nós estamos usando pouco”. Hoje não tem nenhum
tipo de medida. (E13).
O QUADRO 11 sistematiza as práticas de gestão do conhecimento adotadas
pela empresa no processo de gerenciamento o conhecimento.
105
Especificação
Práticas
Práticas para o conjunto da empresa
• software Datawiki e atualização de currículos.
Práticas localizadas em áreas da empresa
•
•
•
•
Segurança
rodízio dos empregados;
explicitação e normalização de processos;
rotina de registros de procedimentos.
elaboração de algumas normas.
• check list para verificação;
• validação de sistemas.
Quadro 11: Resumo das práticas de gerenciamento do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa.
Novos projetos
O conhecimento na empresa está disponibilizado, mas não está organizado
de forma a permitir que os empregados tenham acesso fácil ao conhecimento.
Percebe-se, pelos relatos, que apesar de ser da área de tecnologia da informação, a
empresa não possui um gerenciamento do conhecimento, e também não existe a
prática de incentivar os empregados a buscarem novos conhecimentos.
A informação dos entrevistados sobre a inexistência do investimento por parte
da empresa em capacitação e qualificação profissional vai na contramão da gestão
do conhecimento, defendida por Terra (2005), que considera os investimentos em
aprendizado individual e organizacional como elementos essenciais para gerar valor
para as empresas. O autor afirma ainda que a velocidade das transformações e a
complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços
em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações, como vem ocorrendo na
empresa pesquisada.
Outros autores, como Garvin et al. (1998), Valentim e Gelinski (2005) e
Stewart (1998) também concordam com Terra (2005) sobre a importância de
desenvolver habilidades e competências individuais para a gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento deve ajudar os administradores em geral a
tratarem o conhecimento e, como afirma Probst et al. (2002), ela deve ser tratada
como um recurso e deve estimular ideias práticas que possam ser implementadas.
4.6 Tecnologia
O ramo de atividade da empresa de prestação de serviços de tecnologia é um
facilitador para o processo de gestão do conhecimento, conforme afirmaram os
106
entrevistados. Desta forma, ela pode aplicar seu conhecimento tecnológico na
utilização de ferramentas para gerenciar o conhecimento. O software atualmente em
uso na empresa é o datawiki, que está disponível em rede de informática para a
disseminação e armazenamento do conhecimento.
A qualificação do corpo técnico também contribui para facilitar o processo de
gestão do conhecimento, pois a maioria dos empregados possui curso de
especialização em engenharia de softwares, fator importante para aprimoramento e
uso da tecnologia, segundo relato dos entrevistados.
Os recursos eu acho que a gente tem bastante. A gente tem ferramentas,
tem as pessoas capacitadas para gerar a informação, temos onde
armazenar e como divulgar. (E15).
Eu acho que essas ferramentas. A wikipédia é uma excelente ferramenta,
desde que seja organizada e alimentada [...] eu acho que é excelente.
(E04).
[...] eu acho que um facilitador é o conhecimento do pessoal e a facilidade
do pessoal tem de conhecer software que registram isso. (E07).
Nossa, a Alpha tem, não só tecnologia, ele tem cabeças pensantes aí, que
geram muitas ideias interessantes. E tem a tecnologia na mão, basta atuar.
(E09).
Existem fatores dificultadores para o uso dos recursos tecnológicos, entre os
quais destacam-se a falta de tempo para dedicar a própria gestão do conhecimento,
para tornar rotina a prática da documentação, registro, compartilhamento e utilização
do conhecimento, além de não existir um responsável indicado para fazer de fato o
acompanhamento e monitoramento deste processo.
A carência do trabalho de integração da equipe contribui com a dificuldade de
gerenciar o conhecimento, visto que não existe uma política de recursos humanos
para melhorar o entrosamento entre as áreas da empresa.
Como parte dos procedimentos não foi formalizada para o registro e
documentação, e não existe a rotina de cobrança para consulta à base do
conhecimento disponível no datawiki, há um desestímulo por parte dos empregados
de recorrer à consulta para solução de problemas, o que ocasiona retrabalho e falta
de padronização para os mesmos procedimentos.
A falta de planejamento é mencionada também como fator que dificulta a
gestão do conhecimento, pois existe na empresa um grande número de clientes de
diferentes áreas de atuação, fazendo com que não exista uma definição do foco e
consequente diversificação dos serviços oferecidos.
107
Se a gente conseguisse fazer um planejamento, buscar esse conhecimento
que está aí disponível, de como criar toda essa estrutura, de tornar todo
esse conhecimento que está assim explícito, de reciclar conhecimento, de
promover a divulgação do conhecimento e criar essa boa prática na
instituição, eu acho que seria muito positivo. (E03).
Eu acho que essa base é colaborativa. A própria datawiki que a gente criou
ela é o mecanismo mais eficaz para isso. E o grande desafio é manter isso
sempre atualizado e devidamente divulgado. (E16).
Nós temos profissionais, temos tecnologia para isso, nós precisamos é criar
na verdade é essa condição. Talvez tornar isso um projeto que a empresa
reconheça e queira implantar. Porque não adianta um querer, dois querer, a
instituição é que tem que falar “nós vamos trabalhar isso aí”. Então eu acho
que ela tem tudo na mão. (E03).
O cliente da [EMPRESA] ele é diversificado e ele necessita do atendimento.
Então, ela não poderia direcionar só para um setor. Não sei. Não sei. Eu
acho que sim. Evidentemente, qualquer setor [...] qualquer empresa que
focasse num setor só, atenderia melhor. Mas eu acho que ela não teria
como fazer isso. (E02).
Os entrevistados não demonstram dificuldades no uso dos softwares
relacionados à gestão do conhecimento, pois a maioria deles possui formação na
área de tecnologia, entretanto, percebe-se que não existe um tempo dedicado e não
é prioridade da empresa cuidar deste processo. A principal justificativa está
basicamente relacionada à falta de tempo para atender as demandas de serviços, o
que dificulta o processo gestão do conhecimento.
Pode ser que sim. Acredito que sim. Tem influência, mas característica
pessoal também conta muito [...] mais a formação [...] todo mundo aqui
gosta de Engenharia de Software – ela favorece isso [...] de integrar, de
fazer um processo. Acho que todo mundo aqui tem essa visão [...]. Talvez
pelo curso contribua [...]. (E01).
Uma das dificuldades é tempo. O tempo para dedicar a isso – é como eu
estava te falando – alguns procedimentos a gente não tem como validar, eu
não tenho como validar e a gente coloca.
Mas eu acho que falta melhorar a ferramenta também, porque a gente não
utiliza o mídia wiki. No meu caso, a gente tem muito procedimento, mas a
gente não tem uma fonte de pesquisa. Então, isso às vezes dificulta a
utilização também. Então, o mídia wiki [...] hoje aqui a gente vê talvez que
falte um gestor [...]. (E08).
Outros empregados do corpo gerencial da empresa por iniciativa própria,
inclusive, afirmam estarem contribuindo com o processo de disseminação do
conhecimento para melhorar o processo de registros de documentação dos
procedimentos.
Eu acho que eu estou contribuindo. A própria experiência, o dia-a-dia de
coordenar uma equipe, como eu faço há alguns anos, me leva a contribuir
no sentido de definir modelos de atuação que eu acho que são mais
adequados, que promovem a disseminação da informação; incentivar e
108
cobrar que a pessoa registre a informação da forma correta; ser receptiva
nas novas ideias que chegam. (E09).
O QUADRO 12 apresenta resumidamente as facilidades e dificuldades
encontradas nos relatos dos entrevistados sobre os recursos tecnológicos utilizados
pela empresa na gestão do conhecimento.
Facilidades
Dificuldades
•
qualificação do corpo técnico;
•
falta de tempo;
•
existência de software disponível
•
inexistência de prática para atualização;
para o gerenciamento;
•
falta de um gestor do conhecimento;
capacidade para gerar, armazenar e
•
falta de dinâmicas de integração da
•
divulgar a informação.
equipe;
•
inexistência de planejamento;
•
diversificação de áreas de atuação;
•
falta de priorização da gestão do
conhecimento;
•
excesso de demanda de serviços.
Quadro 12: Processos tecnológicos da gestão do conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa.
Mesmo a empresa possuindo mecanismos facilitadores para a gestão do
conhecimento, como a qualificação profissional, tecnologia e capacidade para
gerenciar o conhecimento, isto não vem ocorrendo. Outras pesquisas, entre elas,
Lage (2003), mostram que não é necessário a empresa ser do ramo de informática
para se ter uma boa gestão do conhecimento.
Diversas dificuldades foram apontadas pelos entrevistados em seus relatos
que
justificariam
os
problemas
encontrados
no
processo
de
gestão
do
conhecimento.
Novamente a inexistência de planejamento é reforçada, pelas justificativas de
falta de tempo e excesso de demandas de serviços, o que dificulta a implementação
de ações para a gestão do conhecimento, que, como afirma Terra (2005),
propiciariam a correção de deficiências percebidas durante o processo. Como não
existe planejamento, não há formas de medir os resultados obtidos, tornando um
ciclo vicioso do PDCA, conforme Ahmed, Lim e Zairi (1999).
Não existe na empresa pessoa alguém responsável pela gestão do
conhecimento, o que para Burk (1999) seria o gerente do conhecimento, alguém
109
responsável pela organização e compartilhamento do conhecimento. Autores como
Kuriakose et al. (2005) e Stacy (2001) divergem de Burk (1999), pois afirmam que o
conhecimento não precisa de gerente, mas de um ambiente organizacional propício
para a interação entre as pessoas, e desta forma ocorrer a transmissão do
conhecimento.
A falta de dinâmicas de integração é outro fator dificultador do processo de
gestão do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997), ao avaliarem as técnicas e
ferramentas que auxiliam a gestão do conhecimento, citam a flutuação e o caos
criativo, como forma de estimular a interação entre as inteligências da organização,
visando ao desenvolvimento de novas abordagens e estratégias.
Para Bastos et al. (2002), a falta de comunicação é um obstáculo ao processo
de aprendizagem organizacional. Na mesma direção, Krogh et al. (2001) considera
crucial a necessidade da linguagem comum para explicitar os conhecimentos tácitos
e facilitar o processo de gestão do conhecimento.
4.7 Estrutura
Os entrevistados não demonstraram ter conhecimento quanto ao tipo de
estrutura organizacional dominante na instituição. Na realidade, nenhuma citação
sequer tocou nesse aspecto, aparecendo, nos relatos, apenas informações
superficiais quanto ao organograma da empresa.
Hoje a gente é composto de uma Diretoria, Coordenações – nós somos em
seis coordenadores - e tem as pessoas que [...] além da parte da
coordenação [...] não existe cargos determinados, mas são mais focadas
em responsabilidade [...].
A gente tem a Diretoria, que é o Prof. [...]. Acima dele estaria o Prof. [...]
hoje, no nível mais da [...], que seria a área de Tecnologia da Informação.
Embaixo a gente tem as seis Coordenações internas aqui na empresa. A
minha é uma delas, é o Centro de Análise de Negócio. (E06).
Há, no entanto, uma visão quanto à divisão mais geral dos diversos cargos e
profissionais que compõem o corpo da empresa. Esta visão geral é bem conhecida
através de suas quatro grandes divisões setoriais, a saber: Diretoria, Coordenações,
analistas e pessoal técnico. Hierarquicamente descritos nessa ordem e dessa forma.
110
Tem a Diretoria, as coordenações de setores e os analistas. E tem a parte
dos técnicos também, que aí no caso não são analistas, mas estão debaixo
dos seus respectivos coordenadores. (E04).
A gente tem a Diretoria [...] os coordenadores [...]
e os setores. [...]
analistas de negócio, tem os analistas de desenvolvimento, tem os analistas
de qualidade [...]. (E02).
[...]. É. Aí tem os analistas, os desenvolvedores, os analistas de informática
[...] de TI. Tem a parte operacional, tem a parte administrativa. Tem os
técnicos; abaixo dos analistas tem os técnicos de informática. (E07).
Do ponto de vista da interação entre as diversas áreas ou níveis hierárquicos
dentro da empresa, os entrevistados afirmaram que o relacionamento é bom,
portanto os seus reflexos não interferem na gestão do conhecimento. E quando
ocorre interferência, elas são em sua maioria tidas como positivas, pois a variável
interação é considerada bastante satisfatória.
Eu acho que é uma estrutura hierárquica enxuta, e com poucos níveis
hierárquicos. E eu acho que é bem ativa e bem objetiva, rápida, bem fluente
assim a relação entre essas áreas. (E16).
Eu percebo assim que é excelente. É muito boa. (E02).
Interfere. Interfere. Por que que eu digo? [...] Quando há uma coisa muito
focada para aquela área, ela não transfere esse conhecimento, não há uma
divulgação efetiva do que está sendo feito ali. A interação entre as áreas é
muito tranquila hoje, mas a desse conhecimento ela é um pouco complexa,
é um pouco restrito. (E07).
Eu acho que flui a comunicação assim. Sempre que a gente precisa de um
retorno do coordenador ou que leve alguma coisa para a Diretoria, o
coordenador é participativo nesse sentido; traz também coisas da Diretoria
para a gente [...] alguma decisão que seja cabível à gente, ele traz. Eu acho
que flui. A comunicação flui. (E04).
Sobre a rigidez ou flexibilidade da gestão da organização, os entrevistados,
em sua maioria, consideram que a empresa é flexível, com raras discordâncias,
porém, não relataram o porquê de ela ser classificada como flexível. Em suas falas
nada há de relevante, que relacione diretamente flexibilidade ou rigidez, com gestão
do conhecimento. Questões como flexibilidade dos horários de trabalho (desde que,
sem interferir no resultado final das tarefas), dos prazos de cumprimento de projetos,
entre outros, é que definem para os participantes o que seria o grau de rigidez da
empresa.
Eu acho que é um lugar bom de se trabalhar. Não vejo totalmente rígida. Eu
acho que é flexível entre aspas. Porque tem o que que é flexível também,
não é? De acordo com a regra de trabalho? Ou a forma de trabalhar,
depende o que que é o flexível e o rígido [...]
111
Eu acho que é mais flexível. Ela não é rígida não [...]
[...]. Em tudo. Até pelo nosso perfil de trabalho assim também. Por exemplo,
a questão do nosso horário, não é rígido, não é de 8 ao meio dia e de 1 e
meia a 5 e meia. Não. Dentro da capacidade de cada um, tem analisar [...].
(E04).
Eu acho que existe da Diretoria para a Coordenação e da Coordenação
para a área. Agora, da área operacional para a Diretoria, eu não conheço
[...]. (E01).
É mais rígida [...]. Ela é rígida sim. Eu acho que é uma cultura da instituição
[...] em função aí da nossa [...] de nós sermos mantidos aí pela igreja [...].
Eu acho que assim o caráter de gestão da igreja, centralizador, sigilo,
disciplina [...] isso está aqui nas quatro paredes [...] Então assim, eu acho
que é um reflexo da [...] Da tradição de quem mantém. (E05).
Eu, particularmente, acho a Diretoria muito distante. Houve um movimento
há um tempo atrás, para aproximar, mas se perdeu... da Diretoria com os
analistas. Da Diretoria com a Coordenação são feitas reuniões semanais,
tem um acompanhamento muito próximo. Da Coordenação com os
analistas também, porque a gente está sempre [...]. Mas Diretoria/analistas
está [...]. (E15).
Outro aspecto relacionado à estrutura que deve ser considerado é o espaço
físico enquanto facilitador ou dificultador na promoção do fluxo do conhecimento.
Nesse quesito os relatos apontam que o layout atualmente utilizado na empresa é
um potencializador das interações que facilitam a gestão do conhecimento.
Eu acho que sim. As áreas afins estão próximas, então facilita. (E01).
Eu acho que o espaço é até positivo. Eu acho que poderia ser mais
confortável e com isso poderia promover uma interação maior, dependendo
da disposição das pessoas. E o próprio trabalho que a gente faz a gente fica
muito concentrado. Então, eu não vejo assim um problema, de falar assim
“o espaço físico é um impedidor da geração de [...]”. Eu não vejo [...]. (E03).
O espaço físico [...] não interfere. Por exemplo, na minha visão o espaço
físico não interfere numa disseminação [...] – Não, não interfere não. Você
pode trocar uma ideia por telefone. Então assim, eu acho que o espaço
físico não [...] Eu não consigo visualizar uma [...]. (E06).
Proximidade entre colaboradores, layouts que privilegiam a comunicação e a
interação interpessoal, espaços quase sempre bem dimensionados para o trabalho
neles executado são alguns dos exemplos na direção de uma boa relação entre
espaço físico e fluidez do conhecimento.
Não necessariamente, contudo, teria
havido um planejamento prévio para se atingir esse fim.
Falando de [...] Eu não sei se ele é bem planejado, não. Eu sei que me
atende. É suficiente [...] nós é que somos meio desorganizados mesmo e
grita: “oh fulano [...]”, que a gente sabe que vai atrapalhar o colega do lado,
mas a gente faz [...]. Eu não sei se ele é bem planejado não. Com certeza.
Eu só sei que não tenho nada a reclamar não. (E02).
112
Atende. Inclusive a gente trabalha [...] recentemente o nosso coordenador
até nos trocou de lugar porque a gente quer trabalhar em duplas,
justamente para facilitar essa questão do conhecimento. (E04).
Está bem dimensionado. A gente tem [...] cada área tem um espaço
adequado... eu tenho só aquele [...]. Em relação à troca de ideias, não. Eu
acho que não. Eu acho que a gente podia trabalhar num ambiente mais[...]
– É. Exato. Mais compartilhado. Inclusive assim isso aí é uma
recomendação mesmo assim já dessa visão mais contemporânea da gestão
de serviço em TI, é que apesar de pessoas exercerem atividades [...]
atuarem em níveis de solução diferentes, que elas estejam lado a lado [...].
(E05).
Às vezes não, porque a gente senta em fila. Eu preciso comunicar com a
pessoa lá do canto, às vezes eu deixo de comunicar porque eu tenho que
escrever um e-mail, ou então pegar um ramal, levantar e ir lá [...] ou até
mesmo em outros setores. Mas então eu acho que internamente lá na sala
[...] se tivesse uma disposição mais [...]. (E15).
Um destaque sobre estrutura, mencionado por um entrevistado, está na
localização da empresa Alpha, que guarda informações de uma instituição de ensino
superior, dentre outras empresas ligadas ao grupo e está situada em andar superior
de determinado prédio, cujo térreo abriga atividades onde a base, a matéria prima
com a qual trabalham é o papel. Nesse local, um eventual sinistro com fogo teria o
mais fértil campo, podendo, até mesmo, destruir completamente o acervo de
informações e conhecimento ali guardados, caso não haja cópias de segurança em
outros espaços.
Não. Eu acho que podia ser melhor. Eu acho que o espaço aqui [...] as
pessoas aqui elas ficam muito tensas com a localização da [empresa]. E
isso já foi sinalizado. E tem gente aí falando da [outra empresa do grupo].
Nós estamos em cima do barril de pólvora [...] só falta o fósforo [...] lá
embaixo no [...] tem papel, tem tinner, tem tinta, tem produtos inflamáveis,
que podem gerar uma catástrofe interna. – E é um local também [...] um
negócio perigoso [...], se você for pensar metaforicamente [...]
– E isso nos pressiona.
Mas internamente não, não é? Internamente é até razoável.
– É um bom espaço de trabalho, mas o espaço externo, ele é complicado.
(E14).
Os aspectos relacionamentos a estrutura da empresa avaliados na pesquisa e
extraídos
dos
relatos
da
maioria
resumidamente no QUADRO 13.
dos
entrevistados,
são
apresentados
113
Especificação
Situação
Estrutura organizacional
•
desconhecida.
Níveis hierárquicos
•
quatro.
Interação entre as áreas
•
boa e não interfere.
Tipo de organização
•
flexível.
Espaço físico
•
planejado.
Quadro 13: Avaliação da estrutura
Fonte: Dados da pesquisa.
A estrutura das organizações pode facilitar ou dificultar o processo de gestão
do conhecimento. Pelos depoimentos, neste quesito, a empresa possui um bom
layout com proximidade dos locais de trabalho dos empregados. A esse respeito,
Argyris (1996) diz que não basta disposição física, a melhoria do processo de gestão
do conhecimento implica profundas mudanças organizacionais, haja vista a típica
estrutura organizacional burocrática e hierarquizada difundida na maioria das
organizações.
Mesmo a gestão da empresa sendo considerada flexível para a maioria dos
entrevistados, Terra (2005) e Stewart (1998) defendem mudanças de processos, nas
estruturas, sistemas de informação e de incentivo individual e coletivo para a
implementação da gestão do conhecimento. Esta flexibilidade da gerência não tem
sido reconhecida pelos subordinados como comprometimento da liderança com a
gestão do conhecimento, que Goh e Richards (1997) consideram importante para o
aprendizado das organizações.
A interação mencionada entre as áreas pelos entrevistados é fator
preponderante para a gestão do conhecimento; confirmando o exposto, Davenport e
Prusak (1998) esclarecem que o processo de interação com o ambiente onde a
empresa está inserida permite que as organizações adquiram informações,
transformando-as em conhecimento por meio de suas experiências, valores e regras
internas.
114
4.8 Cultura
Para facilitar o processo de gestão do conhecimento, os valores considerados
pela
empresa
são
a
formação
acadêmica,
experiência
profissional,
comprometimento (“vestir a camisa”), iniciativa e disposição para “fazer”.
Por se tratar de empresa prestadora de serviços de tecnologia, o
comprometimento com a instituição é fundamental para garantia do sigilo das
informações.
É. Esses fatores eu acredito que [...] eu vejo na Coordenação. A atenção ao
fazer as coisas [...] também, eu acho que é bem valorizado. Porque o que a
gente faz tem muito a ver em estar certo ou errado do ponto de vista do
usuário. (E01).
O histórico: o histórico das pessoas que têm mais tempo de casa. (E07).
Eu acho que a palavra chave é comprometimento. (E09).
Eu vejo assim – não sei se pela minha formação [...] e acho que cada um
tem que merecer, é lógico – mas você tem que mostrar à empresa que você
merece, através disso: do seu trabalho, das competências técnicas que
você oficializou através do seu esforço, o que você faz, o resultado do seu
trabalho [...]. Então, essas são olhadas, indiretamente, dessa forma. (E10).
Outros relatos dos entrevistados já afirmam que a empresa não possui, ou
não divulga, qual a política clara e transparente de recursos humanos, que valorize e
indique para o funcionário quais os caminhos a serem percorridos para buscarem o
reconhecimento e crescimento profissional na instituição.
Não. Eu não entendo que ela valoriza [...]. Bom, ela tenta valorizar o
profissional que está atendendo [...] sempre esse pessoal [...]. (E02).
Se existe, não é divulgado. Não sei responder a essa pergunta. (E11).
Eu não sei. O que eu sei é que eles falam assim: “não comenta com
ninguém que vocês estão fazendo treinamento não, para não gerar
polêmica”, mas acaba que gera. Isso não tem como esconder muito não. A
gente sabe que tem uma diferenciação, mas a gente também não
questiona, não tem feedback da nossa avaliação, fica uma coisa no ar.
(E12).
Ao avaliar a sua demanda de serviços e necessidade de atualização
tecnológica, a empresa busca investir em desenvolvimento profissional dos
empregados, o que já ocorreu por meio de cessão de bolsas de estudo para cursos
de graduação e especialização; atualmente realiza treinamentos direcionados,
conforme a área de atuação e formação dos empregados.
115
Apesar do reconhecimento da existência de preocupação da empresa em
desenvolver profissionalmente os empregados, os relatos dos entrevistados indicam
a inexistência de uma política de recursos humanos, com plano de cargos e
carreiras e um processo de avaliação de desempenho que motive e dê, para o
funcionário, um feedback do resultado de seu trabalho.
O corpo gerencial recebeu, em 2008, uma qualificação de formação para
desenvolvimento gerencial, destinado a todos os coordenadores. Esta foi uma
iniciativa da empresa, que percebeu a necessidade de desenvolver esse perfil
gerencial nas equipes.
Outra prática utilizada pela empresa para desenvolver profissionalmente os
empregados recém-contratados está relacionada à prática de introduzi-los em
equipes experientes; deste modo, ocorre a disseminação do conhecimento.
Eu, falando por mim, eu tive bolsa e eu fiz o curso de especialização com
uma bolsa muito interessante, muito boa e tal, não era 100%, mas era uma
bolsa [...] eu não lembro muito bem, mas assim eu sei que era uma bolsa
[...] eu pagava eu acho que 20% ou 30%. Mas eu tive um incentivo muito
grande. Mas atualmente não tem. (E02).
Ela demonstra interesse no desenvolvimento profissional. Eu acho que a
empresa ela às vezes não tem são recursos para efetivamente estar
fazendo isso acontecer. Interesse há, mas às vezes não há a condição de
fazer. (E05).
Eu acho que existe sim. Tanto é que já existiu aí um programa de
desenvolvimento gerencial do qual empregados da Alpha fizeram parte. Eu
acho que existe uma preocupação da instituição em desenvolver os seus
empregados.
Com certeza. Eu acho que sim. Pode ser que não seja no ritmo que deveria
ser, talvez não seja tão abrangente quanto deveria ser, mas com certeza
existe a preocupação. Agora, o que eu acho que emperra tudo é, realmente,
não existir esse plano de carreira e um processo de avaliação de
desempenho, que faça ele funcionar. Isso emperra tudo. (E09).
Por outro lado alguns dos entrevistados relatam que a empresa apenas
investe em desenvolvimento profissional dos empregados quando a necessidade é
extrema, por exemplo, fiscalização do Ministério do Trabalho. A justificativa pela
empresa é a falta de recursos financeiros. Quando o investimento é do próprio
funcionário, não existe uma política de incentivo por parte da empresa, ou seja, não
existe um plano de carreira.
É. Eu acho. Eu acho que isso aí ela deixa a desejar um pouco. Eu acho que
poderia ter um plano de carreira mais claro, possibilitando aí uma
reciclagem mais – principalmente na área de tecnologia, que é uma coisa
que tem uma mudança muito diária praticamente, muito frequente. (E03).
Não. Eu nunca me deparei com essa situação da pessoa querer: “olha, eu
gostaria de evoluir nessa área, está direcionada às atividades da [Empresa],
116
mas não está tendo treinamento [...]“, “vamos ver aqui uma possibilidade”.
Eu nunca vi [...]. (E15).
Até que chegou uma necessidade assim extrema – até por fiscalização do
Ministério do Trabalho e não sei o quê – a gente precisava dar aquela
informação, resolver algumas coisas, aí o treinamento foi aprovado. Então
assim, algumas vezes o leite tem que derramar. (E16).
O que fica faltando na nossa formação – e que eu acho que traria um
retorno grande para a empresa também – é essa questão dos treinamentos,
tanto técnico [...] no sentido ao menos de renovar, não só quando chegar
uma coisa nova, mas de renovação técnica; quanto às habilidades
pessoais. Isso realmente fica a desejar aqui dentro. (E04).
Ao avaliarem o estilo de gestão predominante na empresa, os entrevistados,
em sua maioria, afirmam ser participativo, de fácil acesso e com perfil técnico. É uma
administração colegiada, onde os coordenadores estão sempre opinando em
algumas decisões, por meio de discussão em reuniões semanais.
[...] aberto a discussão, a gente consegue conversar com ele problemas
pessoais, do tipo interno – pessoal que eu falo é de relacionamento que
acontece entre um funcionário e outro – vejo ele super aberto, tranquilo.
Isso quanto ao coordenador. (E01).
Bom, eu imagino [...] eu vejo assim que a Diretoria é muito técnica [...]
muito técnica mesmo. Mas é aberta eu acho. É uma Diretoria bem aberta,
bem [...] a gente tem acesso [...] fácil acesso [...].. (E02).
Hoje, eu acho que uma dificuldade que a Diretoria tem é de não estar
alinhada com – eu não sei se existe, como é feito, e tudo mais – mas um
planejamento estratégico institucional. (E16).
A maioria dos empregados admite levar mais conhecimentos do que deixam
na empresa caso se desliguem dela. Outros afirmaram que há certo equilíbrio, e que
os projetos não seriam interrompidos. Para evitar isto a empresa realiza rodízio de
empregados nos sistemas de informática e trabalho em equipe, com o objetivo de
disseminar o conhecimento para mais de uma pessoa. Quanto mais documentado,
mais independente das pessoas, desta forma o conhecimento explícito fica na
empresa.
Não. Talvez prejudicado, mas não interrompido. Prejudicado... que é um
tempo básico de adaptação da outra pessoa... de entendimento. Mas
nunca ela iria chegar sem saber nada, porque ela também participou. (E01).
Ela ficaria em alguns momentos aí – porque ninguém é insubstituível – até
conseguir entender determinados detalhes. Por exemplo, tem processos
que eu implementei de estação de dados que comunica com outro sistema
[...]. Isso de uma certa forma – eu tenho a documentação, eu fiz a
documentação – mas não tem assim um processo que está publicado, que
está de fácil acesso, que poderia ter um histórico mais claro. Eu fiz da
minha maneira. Então assim, não é uma maneira que é entendida por
todos. (E03).
117
Olha, eu acho que eu mais deixo, porque é realmente muita coisa da nossa
área especificamente que está documentado, está guardado. E a gente já
teve situações em que eu estava de férias e não conseguiram me localizar.
(E15).
Eu acho que sempre foi uma relação equilibrada. Eu acho que eu sempre
tive uma [...] eu sempre dei à instituição na medida em que a instituição me
deu. Eu acho que eu consegui crescer junto com a instituição, com o próprio
[Empresa], vou levar certamente muita coisa e vou deixar muita coisa
também. (E16).
Os aspectos culturais encontrados nos relatos dos entrevistados, estão
apresentados no QUADRO 14.
Especificação
Resultado
Desenvolvimento profissional
•
•
•
•
•
formação acadêmica;
experiência profissional;
comprometimento (vestir a camisa);
iniciativa e disposição para “fazer”.
atualmente inexistente.
Estilo gerencial
•
participativo.
Valores organizacionais
Quadro 14: Resumo dos aspectos culturais
Fonte: Dados da pesquisa.
A empresa apresenta um estilo gerencial participativo e suas práticas
percebidas nos relatos dos entrevistados indicam pouco sobre a cultura
organizacional predominante na empresa. A avaliação da estrutura indica uma
flexibilidade nos processos de gestão. A cultura organizacional envolve diversos
fatores, como apresentado por Pheysey (1993, p. 6), comentando as definições de
Hofstede (1993), quando este analisa os fatores característicos de uma cultura
organizacional, definidos como hierarquia, controle, mensagem, conceito de missão,
envolvimento, comunicação, lealdade, noção de status e fatores advindos do
relacionamento com a comunidade externa a organização. Estes fatores, para o
autor, permitem delinear e confirmar o que se pensa em termos de organização e do
desenvolvimento de uma cultura própria.
Alguns valores organizacionais foram considerados pelos entrevistados, como
facilitadores do processo de gestão do conhecimento, são eles: formação
acadêmica, experiência profissional, comprometimento (“vestir a camisa”), iniciativa
e disposição para fazer. Ao estudarem a gestão do conhecimento Choo (2000) e
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam a cultural organizacional como uma das
dimensões do conhecimento. A cultura organizacional, para os autores, consiste de
todas as crenças consideradas verdadeiras pelos indivíduos da organização e
118
baseadas em observação, experiência e reflexão sobre si mesmos e sobre o
ambiente em que operam. Essas crenças, então, formam os critérios de julgamento
e a seleção para alternativas e novas ideias, além de formarem as bases para as
avaliações de projetos e propostas que compõem a cultura organizacional das
empresas.
A cultura organizacional também foi estudada por outros autores, dentre eles,
Argyris (1996), Nicolau (2003), Popadiuk e Ricciardi (2007) e Silveira (2004), que
consideraram como fator determinante para gestão do conhecimento os aspectos
culturais que envolvam os indivíduos. Já para Balceiro e Balceiro (2001), ao se
focalizar a cultura de uma organização, consegue-se entender melhor o que se
passa nas práticas dos grupos, desvinculando-se um pouco do conceito de
aprendizagem organizacional como uma aprendizagem individual dentro do contexto
de uma organização.
119
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa visou analisar o processo de gestão do conhecimento
em uma empresa prestadora de serviços de tecnologia da informática vinculada uma
IES brasileira, realizada com estudo de caso, por meio de uma pesquisa qualitativa
com o uso de roteiro de entrevista semiestruturado. As perguntas foram
direcionadas a investigar a gestão do conhecimento no nível micro e macro, ou seja,
na gerência e no conjunto da empresa.
A prática de criação do conhecimento é comum na empresa, sendo utilizadas
várias práticas para avaliar a capacidade da empresa criar internamente o
conhecimento ou adquirir de fornecedores. Quando a decisão é criar o
conhecimento, a empresa busca: preencher formulários para novos projetos, fazer
pesquisa documental, ou seja, um diagnóstico para conhecer um pouco mais a
demanda, e posteriormente realiza a capacitação e discussão em grupo.
No nível mais local, ou seja, nas Gerências, não existe uma padrão
determinando os passos para se criar um conhecimento internamente. Algumas
práticas, além das utilizadas no conjunto da empresa, como orientação geral, são
consideradas bem sucedidas pelos entrevistados. São elas: criação de células de
trabalho, adoção de melhores práticas e a criação do ponto focal.
Diferente do processo de criação interna do conhecimento para a aquisição
do conhecimento externo, já existe um padrão preestabelecido pela empresa que
deve ser seguido na tomada de decisão para escolha do fornecedor. A empresa
Alpha faz a lista de requisitos, avalia as propostas dos fornecedores (no mínimo
três), faz a prospecção da solução e realiza o benchmarking junto a clientes.
Quando a aquisição do conhecimento ocorre com pesquisa em clientes
externos, o processo também é sistematizado, a empresa faz a lista de requisitos,
indica um responsável técnico para acompanhar o projeto, faz a descrição da
necessidade do cliente por meio de entrevistas e visitas in loco. Todo o processo é
acompanhado pelo Termo de Abertura de Projeto.
Percebe-se que a criação do conhecimento ocorre na empresa, ora
internamente e as vezes buscando de fornecedores, por meio de aquisição ou
realização de parcerias. É importante ressaltar que, dos critérios utilizados para
120
nortear a decisão, estão sempre presentes na avaliação os fatores limitadores: o
custo/benefício e o tempo para entrega da demanda.
Assim como no processo de criação de conhecimento, a transformação do
conhecimento individual em coletivo e o compartilhamento do conhecimento
internamente ocorre com o uso de várias práticas. Dentre as mencionadas pelos
entrevistados, merece destaque o uso do software datawiki, local onde o
conhecimento está facilmente acessível a todos os colaboradores. É neste ambiente
que ocorre a publicação do que já está registrado e documentado pela empresa e
que é considerado como conhecimento organizacional.
Compartilhar e proteger o conhecimento estão diretamente relacionados e
não existe uma política estruturada e norteadora que definam as regras da empresa.
O que existe é a definição do nível de acesso dos usuários e técnicos que utilizam
os sistemas. A empresa também monitora os acessos dos usuários e registra as
alterações nos sistemas realizadas pelos técnicos.
Das informações relatadas anteriormente, deduz-se que as práticas de gestão
do
conhecimento na
organização,
mesmo
ocorrendo fragmentada
e não
organizadamente, podem ser organizadas pelo modelo de gestão do conhecimento
tácito e explícito, denominado SECI – Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização, proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), conforme apresentado no
QUADRO 15.
Socialização
Externalização
• publicação
na • manuais de normas
biblioteca virtual;
e procedimentos;
• treinamento
de • documentação das
multiplicadores;
melhores práticas.
• rodízio de equipe;
• reuniões, grupos de
estudos;
• formação de times.
Combinação
• formação de
multiplicadores;
• realização de
workshops;
• consulta à
biblioteca virtual.
Internalização
• criação do ponto focal;
• seminários e reuniões;
• adoção de melhores
práticas;
• divisão do trabalho em
células;
• leitura de manuais de
procedimentos;
• práticas informais.
Quadro 15: Práticas de gestão do conhecimento no modelo SECI
Fonte: Elaborado pelo autor.
O QUADRO 15 foi agrupado com base nas entrevistas, e mostra que existem
várias práticas para socializar e internalizar o conhecimento. Já para externalizar e
combinar, poucas são as práticas utilizadas pela empresa, se comparadas com as
outras etapas.
121
Muitas foram as justificativas apresentadas nas entrevistas para explicar a
dificuldade de melhorar a prática de gestão de conhecimento, entre elas, destaca-se
a falta de tempo, excesso de demanda e a inexistência de uma política de recursos
humanos, encontradas na maioria dos relatos, ou seja, não existe um planejamento
dos rumos da empresa. Davenport e Prusak (1998) propõem que o conhecimento
deve ser alinhado e avaliado segundo a contribuição dos funcionários para a
melhoria do nível de conhecimento da empresa. Apresentam como exemplo uma
grande empresa de consultoria que reformulou seus sistemas de avaliação de
desempenho para incluir contribuições para o banco de conhecimento da firma como
fator importante para decisões relativas à remuneração. Na mesma direção desses
autores, Jamil (2006) realizou um estudo de múltiplos casos sobre a gestão de
informação do conhecimento em empresas brasileiras de diversos setores, inclusive
do setor de informática, e concluiu que, para o sucesso da gestão do conhecimento,
é necessário o envolvimento e convencimento das pessoas que participam do
processo.
A empresa preocupa-se com a gestão do conhecimento, como afirmaram os
entrevistados, porém, não existe um profissional responsável para gerenciar e
acompanhar o processo de gestão do conhecimento, como sugere Burk (1999).
Contudo, outros autores, com Kuriakose et al. (2005) e Stacy (2001) divergem da
necessidade de haver alguém responsável pela gestão do conhecimento.
A análise dos dados também mostra que a empresa possui uma boa estrutura
física, entretanto as suas ferramentas tecnológicas não acompanham a tendência do
mercado, haja vista, por exemplo, que somente em 2009 a empresa migrou sua
base de banco de dados para uma plataforma de 2005, ou seja, ainda com cinco
anos de atraso.
No aspecto relacionado à cultura organizacional, não foi possível aprofundar
essa questão, tendo em vista que as respostas pouco informaram sobre a cultura
predominante na empresa e que poderia influenciar na gestão do conhecimento.
Pelo exposto, e considerando os achados das entrevistas, conclui-se com
esta pesquisa, que a gestão do conhecimento na empresa Alpha ainda não está
totalmente implementada, mas algumas etapas, como internalização e socialização,
mesmo não estando formalizadas e padronizadas, estão em uma fase avançada.
Implantar a gestão do conhecimento nas empresas não tem sido uma tarefa fácil,
como indicam pesquisas, por exemplo, a de Albuquerque e Fischer (2001). Tais
122
autores, ao avaliarem as tendências para a área de gestão de pessoas no Brasil,
projetando um cenário para dez anos (2000-2010), constataram que a gestão do
conhecimento possui alta relevância para as empresas (98%), segundo a percepção
dos formadores de opinião entrevistados, mas, também, o maior grau de dificuldade
de implantação, dentre os diversos itens avaliados. A pesquisa dos autores mostrou
também que apenas 22% das empresas já haviam introduzido até o ano 2000
práticas de gestão do conhecimento, confirmando, portanto a dificuldade de se
implantar a gestão do conhecimento nas organizações.
Esta dificuldade na implementação da gestão do conhecimento citada por
Albuquerque e Fischer (2001) é também corrobarada por Nicolau (2003), que define
o conhecimento como um ativo com características especiais e dificuldades de
avaliação que tal natureza implica; seu nível e utilidade dependem de muitos fatores
relacionados, não só aos recursos tecnológicos, mas também aos humanos e à
cultura organizacional. Prosseguindo nesta ótica, Jamil (2006) afirma que
desconsiderar a gestão do conhecimento como simples modismo pode representar a
perda de oportunidade de compreender como o conhecimento é desenvolvido,
gerado e usado nas organizações. Probst et al. (2002) são incisivos ao afirmar que,
para sobreviver e competir na “sociedade do conhecimento”, as empresas devem
aprender a administrar seus ativos intelectuais. Desta forma, para os autores, a
empresa estará em condições de desenvolver estratégias baseadas em suas
competências.
Conclui-se, com esta pesquisa, que os objetivos iniciais propostos foram
atingidos, entretanto alguns questionamentos, a seguir descritos, propõem novos
estudos para entender as dificuldades que as empresas possuem em gerenciar o
conhecimento. Deve-se avaliar, por exemplo, a dificuldade que as empresas
possuem para registrar e proteger o seu conhecimento, e quanto os investimentos
em política de recursos humanos podem interferir no processo de gestão do
conhecimento.
A literatura pesquisada mostrou que vários fatores interferem no
processo de gestão do conhecimento, tais como cultura, estrutura, tecnologia,
política de recursos humanos. Mas em que medida isto ocorre, ou seja, interfere
muito, pouco ou não interfere? Uma outra questão que poderia ensejar novos
estudos é a verificação do processo de gestão do conhecimento em empresas de
outros ramos de atividades, a fim de avaliar se isto interfere ou não na gestão do
conhecimento.
123
Outra contribuição evolutiva a este estudo seria realizar pesquisas e comparar
os resultados entre empresas que possuem um gestor do conhecimento e as que
não possuem, uma vez que existem controvérsias entre defensores de correntes de
pensamentos diferentes sobre este tema.
As questões acima indicam algumas limitações deste estudo, e há que se
considerar que esta pesquisa é um estudo de caso, o que não permite generalizar
os resultados obtidos;
por outro lado, os sujeitos da pesquisa
foram de 16
empregados no universo de 82 pessoas. Ressalte-se ainda, em relação aos sujeitos,
que outra limitação foi o nível de escolaridade, pois a pesquisa foi composta de
profissionais de nível superior, e a empresa possui também empregados de nível
médio, mesmo que em menor proporção, o que poderia apresentar percepção
diversa da encontrada.
Mesmo com algumas questões não respondidas neste estudo, pode-se
afirmar que esta pesquisa foi válida, por possibilitar compreender a aplicação de
modelo de gestão do conhecimento.
124
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133
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista
Entrevistado (a):______________________________________Data:________
Gestão do conhecimento em empresa prestadora de serviços de tecnologia
Bloco I: Processo de criação e aquisição do conhecimento
1.
A empresa diferencia o conhecimento que deve ser criado internamente do
que deve ser adquirido externamente?
2.
De que maneira isto acontece?
3.
A empresa utiliza práticas para criar novo conhecimento? Quais?
4.
A gerência utiliza práticas para criar novo conhecimento? Quais?
5.
A
empresa
utiliza
práticas
para
adquirir
conhecimento
externo
de
fornecedores? Quais?
6.
A empresa utiliza práticas para adquirir conhecimento externo de clientes?
Quais?
Bloco II: Processo de conversão do conhecimento
7.
A empresa utiliza práticas para que um conhecimento individual seja
transformado em conhecimento coletivo? Quais?
8.
A empresa utiliza práticas para que um conhecimento coletivo seja
transformado em conhecimento organizacional? Quais?
9.
A empresa compartilha conhecimento internamente? Como?
10.
Existem dificuldades nesse processo? Quais são as principais?
11.
A gerência compartilha conhecimento internamente? Como?
12.
Existem dificuldades nesse processo? Quais são as principais?
13.
A empresa mapeia o conhecimento que ela já possui? Como?
14.
A gerência mapeia o conhecimento que ela já possui? Como?
15.
Existem práticas na empresa para registrar os novos conhecimentos? Quais
são elas?
134
16.
Existem práticas na gerência para registrar os novos conhecimentos? Quais
são elas?
Bloco III: Processo de utilização do conhecimento
17.
A empresa registra o conhecimento na forma de normas ou manuais de
procedimentos?
18.
Como ele é disponibilizado para os empregados?
19.
Quais dificuldades são identificadas?
20.
Como ocorre o processo de utilização dos novos conhecimentos pelos
empregados?
21.
A empresa oferece oportunidades para quem quer utilizar um conhecimento
diferente ou mudar a forma tradicional como as coisas são feitas? Quais?
22.
A empresa oferece condições necessárias para quem quer utilizar um
conhecimento diferente ou mudar a forma tradicional como as coisas são feitas?
Quais?
23.
A empresa utiliza técnicas para socializar novos conhecimentos? Como?
Bloco VI: Processo de proteção do conhecimento
24.
A empresa diferencia o conhecimento que deve ser compartilhado interna ou
externamente do conhecimento que deve ser protegido?
25.
Como é feita essa diferenciação?
26.
A gerência diferencia o conhecimento que deve ser compartilhado interna ou
externamente do conhecimento que deve ser protegido?
27.
Como é feita essa diferenciação?
Bloco V: Gestão do conhecimento
28.
Fale sobre o atual cenário do setor de informática e suas principais
tendências tecnológicas e mercadológicas.
29.
Quais são as competências organizacionais requeridas para competir e
crescer nesse setor?
30.
Quais são os conhecimentos-chave que a Alpha precisa desenvolver para
sustentar essas competências?
31.
Como a Alpha gerencia esses conhecimentos?
135
32.
Qual a contribuição desse setor no desenvolvimento desses conhecimentos?
33.
A empresa mede os esforços relacionados à gestão do conhecimento de seus
empregados? Como isto acontece?
Bloco VI: Tecnologia
34.
Para a empresa, quais são os fatores facilitadores no uso de recursos
tecnológicos relacionados à gestão do conhecimento?
35.
E quais são os fatores dificultadores na visão da empresa?
36.
Para você, considerando suas atribuições, quais são os fatores facilitadores
no uso de recursos tecnológicos relacionados à gestão do conhecimento?
37.
Para você, ainda, considerando suas atribuições, quais são os fatores
dificultadores no uso de recursos tecnológicos relacionados à gestão do
conhecimento?
Bloco VII: Estrutura
38.
Qual a estrutura organizacional dominante na empresa? (formal, unidade de
negócio, rede)?
39.
Quantos níveis hierárquicos existem na empresa?
40.
Como você avalia o nível de interação entre as áreas?
41.
Esse nível de interação interfere na gestão do conhecimento na empresa?
Como?
42.
Você considera a Alpha como uma organização rígida ou flexível? Explique.
43.
O espaço físico é planejado para promover o fluxo de ideias entre os grupos
de trabalho?
Bloco VIII: Cultura
44.
Que valores organizacionais a empresa considera para facilitar o processo de
gestão do conhecimento?
45.
Que valores organizacionais a gerência considera para facilitar o processo de
gestão do conhecimento?
136
46.
Como a empresa demonstra interesse pelo desenvolvimento profissional de
seus empregados?
47.
Como você avalia o estilo gerencial da empresa?