A estratégia competitiva
de Michael E. Porter
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MICHAEL E. PORTER
• Modelo calcado na análise estrutural do setor econômico (SE) onde
se insere a empresa estudada (ou a ser instalada).
• Difere dos modelos estratégicos precedentes, que analisavam genericamente as influências do meio ambiente, econômicas, políticas
e sociais.
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A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MICHAEL E. PORTER
Análise das 5 forças
Análise da cadeia de valor
Definição da estratégia competitiva
Vantagem competitiva
Fonte: PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
=
A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MICHAEL E. PORTER
• A análise das cinco forças produz um quadro das principais
influências/impactos sofridos pela empresa.
• A partir dessa análise, o modelo recomenda o exame da cadeia
de valor da empresa, que irá fornecer o status dos seus
processos internos, e a partir do qual será possível identificar
sua preparação para responder ao impacto das forças.
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• Somente após identificar, de um lado, os impactos das forças e,
de outro, as condições da cadeia de valor, é que o modelo irá
propor as estratégias para lidar com a situação.
• São três as estratégias genéricas previstas pelo modelo:
– Liderança de custo
– Diferenciação
– Focalização, onde pode-se adotar a:
• Liderança de custo
• Diferenciação
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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR ECONÔMICO
As cinco forças atuantes sobre o SE são:
1. Entrada de novos concorrentes no SE
2. Ameaça de produtos substitutos
3. Poder de negociação dos compradores
4. Poder de negociação dos fornecedores
5. Rivalidade entre os concorrentes existentes
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Representação gráfica da ação das cinco forças
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaça
de novos
entrantes
Rivalidade
entre
concorrentes
Ameaça
de produtos
substitutos
Poder de
barganha dos
clientes
Fonte: PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
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• Entrada de novos concorrentes no SE
– a preocupação do estrategista é avaliar quais as chances para novas empresas
virem se instalar e passarem a concorrer em seu SE.
Estrategista: criar condições para desestimular os novos entrantes.
• Ameaça de produtos substitutos
– o estrategista deve ser capaz de prever se existem outros produtos ou serviços,
de outros SEs, que possam ser preferidos para o consumo em lugar do produto
ou serviço que a empresa comercializa.
Estrategista: eliminar as condições que levam o consumidor a considerar
produtos de outros setores.
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• Poder de negociação dos compradores
– o estrategista somente deve se preocupar com os compradores que tiverem
a capacidade, os recursos, o poder de determinar a demanda de uma
importante parcela dos produtos ou serviços oferecidos por sua empresa.
Estrategista: buscar novos compradores ou apresentar uma política comercial
de benefício a ambas partes.
• Poder de negociação dos fornecedores
– o estrategista avalia o SE para discernir se há fornecedores que tenham
condições de afetar a oferta de insumos importantes como produtos ou
serviços para o negócio de sua empresa.
Estrategista: desenvolver com antecedência uma gama diversificada de
fornecedores ou alterar o próprio produto para escapar da restrição imposta
pelo fornecedor.
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• Rivalidade entre concorrentes
– o estrategista deve preocupar-se com o nível de atividade dos
demais competidores daquele SE.
Estrategista: idealizar ações que permitam interessar aos
consumidores mais do que seus concorrentes.
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ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
• Atividades primárias
– Logística de entrada
– Operações
– Logística de saída
– Marketing e vendas
– Serviços pós-venda
• Atividades de apoio
–
–
–
–
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Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
Administração de Recursos Humanos
Infraestrutura da empresa
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Representação gráfica da cadeia de valor
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES DE
APOIO
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
M
A
AQUISIÇÃO
R
G
E
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
DE
SAÍDA
MARKETING E
VENDAS
SERVIÇOS
PÓS-VENDA
ATIVIDADES PRINCIPAIS
Fonte: PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
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M
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• Logística de entrada: atividades que envolvem transporte, recebimento,
armazenamento interno e distribuição de insumos para as operações e todas as
atividades que requeiram esses materiais, peças, equipamentos etc.
• Operações: atividades diretamente relacionadas com a produção do produto ou
serviço, que geralmente envolvem uma sequência de operações que permitem a
fabricação e montagem ou a configuração do produto ou serviço final.
• Logística de distribuição: atividades relacionadas com a entrega de produtos a
compradores, intermediários ou compradores finais, e pode envolver atividades de
armazenagem de produtos acabados, processamento e programação de pedidos,
logística de distribuição envolvendo transporte e entrega.
• Marketing e vendas: atividades relacionadas com a promoção e a venda de produto
ou serviço ao cliente.
• Serviços: atividades associadas ao produto ou serviço para dar-lhe apoio ou manter
o seu adequado desempenho.
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• Aquisição: atividades e funções relacionadas com a compra de insumos,
que entrarão tanto no processo produtivo de produtos ou de serviços,
como poderão ser solicitadas por outras atividades primárias e de apoio.
• Tecnologia: atividades relacionadas com o desenvolvimento e o emprego
de tecnologia em todas as áreas da empresa.
• Recursos Humanos: atividades e funções que visam prover uma empresa
com as pessoas mais bem preparadas para assumir os cargos disponíveis.
• Infraestrutura: variadas atividades voltadas a dar apoio para a empresa
como um todo. Incluem-se aí planejamento, finanças, contabilidade,
gestão das informações etc.
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
• Liderança de custo: estratégia que somente deve ser assumida pelo
fabricante ou fornecedor de mais baixo custo, para que tenha
condições de comandar os preços no SE.
• Diferenciação: estratégia que busca conseguir uma singularidade em
relação à competição que seja valorizada pelo consumidor.
• Focalização: estratégia na qual a empresa visa uma limitada seleção
de segmentos-alvo, podendo adotar uma opção de liderança de
custo ou de diferenciação.
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CRÍTICAS AO MODELO
• Pretensão quanto à capacidade de controlar o ambiente,
os concorrentes, o Estado, o futuro e as incertezas.
• Desejo de lidar simultaneamente com o meio ambiente
e com os processos internos.
• Ausência do consumidor.
• Dificuldade em elaborar novos conceitos de produtos
ou serviços.
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