ANÁLISE DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS:
CARACTERÍSTICAS, ESTILOS E ESTRATÉGIAS.
Área: ADMINISTRAÇÃO
Categoria: PESQUISA
Arcelo Luis Pereira
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Campo Mourão, BR 369, Km 0,5
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Dr. Marcelo Guelbert
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Campo Mourão, BR 369, Km 0,5
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Marcos Adriano Ribeiro Sehaber
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Campo Mourão, BR 369, Km 0,5
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Belmiro Marcos Beloni
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Campo Mourão, BR 369, Km 0,5
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Elton Moura Santos
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Campo Mourão, BR 369, Km 0,5
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Resumo
Com a finalidade de contribuir para os estudos em gestão de pessoas no setor público, o
presente artigo teve por objetivo analisar em que níveis e como acontecem os conflitos
organizacionais, quais as características que fomentam seu aparecimento, se são benéficos ou
não e, quais condutas e comportamentos adotados pelos indivíduos que vivenciam
desacordos. A pesquisa caracteriza-se como sendo um estudo de caso de natureza exploratória
dentro de uma abordagem quantitativa. Foram aplicados questionários com 59 servidores
administrativos de um órgão público pertencente ao Poder Executivo, sendo uma Autarquia
Federal de regime especial, vinculada ao Ministério da Educação, com representatividade em
toda a Federação. Os resultados evidenciaram que as relações entre os servidores propiciam
conflitos funcionais e disfuncionais. Conclui-se, preliminarmente, que há necessidade dos
gestores buscarem estratégias para controlar e até eliminar determinados modelos de conflitos
considerados disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima organizacional, a produtividade e,
conseqüentemente, à gestão eficaz do setor público, bem como estimular a existência de
outros desacordos.
Palavras-chave
Conflito, Gestão de Pessoas e Setor Público.
Cascavel – PR – 22 a 24 de junho de 2009
ANÁLISE DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS:
CARACTERÍSTICAS, ESTILOS E ESTRATÉGIAS.
Área: ADMINISTRAÇÃO
Categoria: PESQUISA
RESUMO
Com a finalidade de contribuir para os estudos em gestão de pessoas no setor público,
o presente artigo teve por objetivo analisar em que níveis e como acontecem os conflitos
organizacionais, quais as característica que fomentam seu aparecimento, se são benéficos ou
não e, quais condutas e comportamentos adotados pelos indivíduos que vivenciam
desacordos. A pesquisa caracteriza-se como sendo um estudo de caso de natureza exploratória
dentro de uma abordagem quantitativa. Foram aplicados questionários com 59 servidores
administrativos de um órgão público pertencente ao Poder Executivo, sendo uma Autarquia
Federal de regime especial, vinculada ao Ministério da Educação, com representatividade em
toda a Federação. Os resultados evidenciaram que as relações entre os servidores propiciam
conflitos funcionais e disfuncionais. Conclui-se, preliminarmente, que há necessidade dos
gestores buscarem estratégias para controlar e até eliminar determinados modelos de conflitos
considerados disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima organizacional, a produtividade e,
conseqüentemente, à gestão eficaz do setor público, bem como estimular a existência de
outros desacordos.
Palavras-chave: Conflito, Gestão de Pessoas e Setor Público.
1. INTRODUÇÃO
As mudanças verificadas nas últimas décadas têm levado as organizações – sejam elas
públicas ou privadas – a buscarem novos e inovadores modelos de gestão que objetivam
otimizar o desempenho, maximizar resultados, atingir a missão institucional e, especialmente,
obter vantagens competitivas, no intuito de atender as necessidades e superar as expectativas
dos clientes (KOTTER, 1986; PORTER, 1989).
Todavia, dentre os diversos agentes prejudicadores e estimuladores desses processos
de inovação, encontram-se os conflitos organizacionais, que são fenômenos inevitáveis na
vida das organizações. Emergem principalmente nas relações entre indivíduos, grupos e/ou
organizações.
Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de conflitos em
sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais, todavia, o interesse crescente
pelo estudo dos conflitos em meio as Ciências Organizacionais surgiu a partir de 1950,
quando diversos autores realizaram pesquisas sobre o assunto, tais como Coser em 1956,
Simmel em 1955 (apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 2), Blake e Mouton em 1964 (BLAKE;
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MOUTON, 1981), Thompson em 1967, Katz Kahn em 1971 e Mayo em 1975. As conclusões
da época, em geral, apontaram o conflito como indesejado e maléfico à organização, todavia
sendo alterados os pontos de vista conforme os modelos de teorias das organizações,
assumindo caráter funcional para as atividades organizacionais (RONDEAU, 1996).
Os conceitos e opiniões sobre o conflito evoluíram nas últimas décadas, modificandose conforme as diferentes perspectivas dos estudos das organizações. De modo geral, estas
análises adotam uma perspectiva funcionalista da organização, que coloca em relevo a
contribuição particular de cada escola de pensamento administrativo sobre o modo de
conceber a organização e, portanto, de considerar o conflito (CHANLAT, 1996).
Nessa perspectiva, sabendo que a Administração Pública é um organismo ativo
direcionado ao interesse público e, tem por função exercer atividades de gestão e serviço para
o atendimento de necessidades sociais (JÚNIOR, 2003), constata-se a necessidade emergente
de uma maior atenção quanto à gestão de pessoas do setor público. Paralelamente, visualizase que a satisfação no trabalho é essencial para o bom desempenho dos servidores e
colaboradores públicos. Conforme Spector (2003), satisfação no trabalho é uma variável de
atitude que reflete como uma pessoa se sente com relação ao trabalho de forma geral e em
seus vários aspectos. Bem como, Goedert et. al. (2008, p. 10) afirmam que a qualidade do
relacionamento interpessoal é à base do sucesso de qualquer empreendimento que envolva
pessoas.
Diante deste cenário, procurando contribuir para o desenvolvimento dos estudos em
gestão de pessoas no setor público e desejando promover a excelência das organizações
públicas, o artigo tem por finalidade analisar o nível de conflito em um órgão público
pertencente ao Poder Executivo. Em que níveis e como acontecem esses conflitos, quais as
característica que fomentam seu aparecimento, se são benéficos ou não e, quais condutas e
comportamentos adotados pelos colaboradores que vivenciam desacordos. Essas são algumas
das perguntas que a pesquisa buscou responder e observar a fim de fornecer subsídios que
possam contribuir com o planejamento da área de gestão de pessoas no setor público,
vislumbrando uma gestão mais eficaz do Capital Intelectual.
2. GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
Contemporaneamente nota-se que o sucesso das organizações modernas depende, e
muito, do investimento nas pessoas, da identificação, aproveitamento e desenvolvimento do
Capital Intelectual (ANDRADE; SANTOS, 2007, p. 1). Segundo Chiavenato (2006),
preocupações com a qualidade de vida no trabalho, melhoria do clima organizacional,
formação de uma cultura organizacional saudável e a preocupação com relacionamento
interpessoal, são exemplos de responsabilidades da área de Gestão de Pessoas nas
organizações contemporâneas. É isto que permite a consecução do objetivo de se promover a
integração do homem à organização.
Torna-se notório que a evolução na área de Recursos Humanos é percebida até mesmo
nos conceitos, salientando que, cada vez mais, as organizações acreditam e investem na
Gestão de Pessoas, indo além dos conhecidos e tradicionais processos burocráticos. Mais do
que selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e folha de pagamentos, a Gestão de Pessoas
considera os indivíduos, não apenas como empregados, mas sim como colaboradores e
parceiros, precisa ter uma visão ampla do negócio, participar do planejamento estratégico,
atender às necessidades de quem contrata e de quem é contratado, trabalhar pelo crescimento,
desenvolvimento e sustentabilidade da organização (OLIVEIRA, 1998, p. 16; GIL, 2001).
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Todavia, de acordo com Ferreira et. al. (2008, p. 2), a Gestão de Pessoas nos órgãos
públicos possui algumas peculiaridades que são derivadas da própria natureza das
organizações que compõem esse setor em comparação com a iniciativa privada. Dentre as
divergências entre esses dois tipos de organizações elencam-se os meios utilizados para
recrutamento, triagem e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de
desempenho, dentre outras.
O autor ainda destaca a finalidade como uma dessas diferenças. Quando uma empresa
do setor privado contrata um funcionário, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar
os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma
pessoa, ela espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não
necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços à sociedade.
Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela
específica da população, privilegiando inclusive as diferenças entre as pessoas, no setor
público o recrutamento é regido pelo principio da isonomia, onde aqueles indivíduos que
satisfizerem as condições mínimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear
igualmente aquela oportunidade.
Consequentemente, essas diferenças deixam clara a estagnação do setor público. Pois
segundo Oliver (2001, apud GOEDERT et. al., 2008, p. 4) o que se percebe é uma grande
dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor
público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas relacionadas à
Gestão de Pessoas.
3. CONFLITO ORGANIZACIONAL: UMA PERSPECTIVA ESQUECIDA NO
SETOR PÚBLICO
Inicialmente faz-se necessário definir a palavra conflito com objetivo de entender os
diferentes conceitos e suas dimensões, abordando os pontos fortes e fracos para a organização,
as possíveis causas fomentadoras de desacordos, e configurando as estratégias para tratamento
de conflitos adotadas pelos colaboradores quando inseridos em desacordos. Os caminhos para
solucionar e gerenciar os conflitos organizacionais finalizam o tema.
3.1 CONFLITO
O conflito adota uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com
o dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à altercação, desordem,
pendência, choque, embate, luta, oposição e disputa, ou seja, ligado subjetivamente e
intimamente ao ser humano.
Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos diferentes
sentidos que o termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito é gerado a partir do momento
da interação social e, que após a primeira frustração o conflito é desencadeado, assim
tomando corpo. Logo, são inevitáveis o desacordo e o conflito em uma sociedade na qual as
pessoas têm diferentes pontos de vista e os expressam prontamente (BLAKE; MOUTON,
1981).
Já no ambiente organizacional, conflitos e diferenças de opinião sempre existiram,
pois é usualmente de tais diferenças que emergem novos e melhores objetivos e métodos
(LIKERT, 1971). Assim, conflito é definido por Montana e Charnov (2003) como a
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divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor
alcançar as metas da organização. Bem como, de acordo com Rondeau (1996), dir-se-á que
existe um conflito em uma organização quando uma parte (um indivíduo ou um grupo)
perceber a outra como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele
um sentimento de frustração que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra
parte.
Também Dubrin (2003), traz uma definição detalhada do que significa conflito ao
afirmar que é um processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos ou grupos nas
organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos
valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas. O que é facilmente percebido nas
organizações sejam elas com ou sem fins lucrativos.
De acordo com Daft (2002, p. 409), o conflito pode ser intergrupal, trata-se do
comportamento que ocorre entre grupos organizacionais quando os participantes se
identificam com um grupo e percebem que outros grupos podem bloquear a realização da
meta ou expectativas de seu grupo. Outra definição de conflito apropriada para o presente
estudo é a de Robbins (2002) tratando-o como um processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante. O autor também apresenta uma caracterização da maneira
como os conflitos dentro das organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma
apresentação sob três visões:
a) Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios defendem que o
conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário evitá-lo;
b) Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma
conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim,
podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo;
c) Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente para a
mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de
conflito gerenciável, mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e criativo,
não necessitando evitá-los.
Das abordagens apresentadas pelo autor, destaca-se a visão interacionista como sendo
a mais adequada, principalmente confrontando com a afirmação de Braga (1998, apud
FERREIRA et. al., 2008, p. 6) ao enquadrar o conflito nas organizações públicas como um
estímulo para aumentar a qualidade tanto para os servidores como para a sociedade.
3.2 CONFLITOS: VANTAGEM OU DESVANTAGEM PARA A ORGANIZAÇÃO?
Como deliberado por Rondeau (1996), os pontos de vista sobre conceitos e efeitos dos
conflitos foram se alterando com o passar do tempo e conforme as teorias organizacionais,
logo, conforme enfatiza Moscovici (2001) e Muchinsky (2004), os conflitos podem ser
classificados como funcionais (aqueles que apóiam e melhoram o desempenho dos objetivos)
ou disfuncionais (aqueles que estão dentro de uma perspectiva destrutiva), ou seja, são
essenciais para o progresso ou podem paralisar uma organização (LIKERT, 1971). Assim, o
desafio do gestor não é reduzir ou suprimir conflitos, mas descobrir como lidar com eles
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construtivamente. Robbins (2003), dentro dessas categorizações, classifica os conflitos em
três tipos:
− Conflito de Tarefa: relacionado com o conteúdo e objetivos do trabalho;
− Conflito de Relacionamento: relações interpessoais;
− Conflito de Processo: refere-se ao trabalho em si.
Para Robbins (2002) níveis baixos de conflito de processo e níveis baixos e moderados
de conflitos de tarefas são funcionais, demonstrando um efeito positivo no desempenho
organizacional por estimular a discussão de idéias que ajudam o trabalho. Sugere assim
manter em patamares aceitáveis os conflitos de tarefa e processo que são construtivos, e
controlar os conflitos de relacionamento, procurando extingui-los.
Como podem ser verificados na Tabela 1, de acordo com Rahim (2001, apud
ARAÚJO et. al., 2005, p. 6) os possíveis efeitos positivos ou funcionais; e negativos ou
disfuncionais, dos conflitos, podem ser:
Efeitos Funcionais (Positivos)
. Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento;
. O processo decisório organizacional pode ser melhorado;
. Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas;
. Conflitos levam a sinergia em soluções para problemas comuns;
. Performance individual e grupal podem ser melhoradas;
. Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens para os problemas;
. Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas;.
Efeitos Disfuncionais (Negativos)
. Conflitos podem causar stress e insatisfação no trabalho;
. Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida;
. Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho;
. Relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes;
. A performance no trabalho pode ser reduzida;
. A resistência à mudança pode ser reforçada;
. O comprometimento e lealdade organizacionais podem ser afetados
Tabela 1: Efeitos dos conflitos organizacionais
Fonte: Elaborado a partir de Rahim (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 6)
Em pesquisa desenvolvida nessa vertente por Ferreira et al. (2008, p.11), em uma
instituição do setor público do poder Judiciário, o autor constatou altos níveis de conflito de
relacionamento, indicando que 14,3% da população pesquisada, já sofreu com esse tipo de
desacordo.
3.3 FONTES FOMENTADORAS DE CONFLITO
Conforme Daft (2002, p. 410), algumas características organizacionais peculiares
podem gerar conflitos, essas sendo definidas pelos fatores contextuais do ambiente, tamanho,
tecnologia, estratégia, metas e estrutura organizacional da empresa.
Montana, Charnov (2003) e Muchinsky (2004) expõem algumas potenciais fontes
geradoras de conflito. De acordo com sua obra, o conflito organizacional é fomentado
principalmente pelas seguintes variáveis:
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−
−
−
−
−
−
−
Diferenças/Incompatibilidade de metas;
Competição por recursos limitados;
Interdependência de tarefas;
Falha na comunicação e má interpretação de informações;
Diferenciação/Incongruência da estrutura organizacional;
Mudança Organizacional;
Fatores externos.
Montana e Charnov (2003), afirmam que a falha no processo de comunicação, acaba
por fomentar conflitos organizacionais, seja devido a dificuldades do emissor em exprimir sua
mensagem, passando pelo ruído externo, e até no receptor ao codificar a mensagem de forma
não correta. Robbins (2003) discorda ao afirmar que a comunicação ruim não é a fonte da
maioria dos conflitos, e sim as diferenças entre as pessoas e as diferenças entre os níveis
organizacionais, algo que é praticamente impossível dirimir. Ou seja, mesmo que as
comunicações intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos ainda estarão
presentes.
Em sua pesquisa, Ferreira et. al. (2008, p. 11), verificou que o maior causador de
conflitos organizacionais é a estrutura de divisão do trabalho, seguida de processo de
comunicação e divergências pessoais. Verificando também que o volume de conflitos gerados
está intimamente relacionado ao sexo masculino.
3.4 ESTRATÉGIAS DE TRATAMENTO DE CONFLITOS
Para Robbins (2002) o perfil do indivíduo quanto sua conduta e tomada de decisões a
partir do momento que está inserido em um conflito é chamada de intenções, essas ficam
entre as percepções e emoções e, o comportamento explícito das pessoas. De acordo com o
autor existem cinco intenções e/ou perfis de conduta distintos:
− Competir: desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do
impacto sobre a outra parte em conflito;
− Colaborar: situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de
todos os envolvidos;
− Evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar reprimí-lo;
− Acomodar-se: disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do
oponente antes dos seus próprios;
− Conceder: situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de
alguma coisa.
Em contrapartida, Daft (2002, p. 435) sugere a metodologia How do you handle
conflict? para o delineamento do perfil dos colaboradores de uma organização no tratamento
de conflitos. Metodologia essa que descreve três perfis distintos de conduta dos indivíduos
envolvidos em desacordos, utilizando uma maneira mais compacta e genérica para classificar
as estratégias de tratamento de conflitos. Como segue:
− Estratégias orientadas para a solução: concentram-se nos problemas mais do que nos
indivíduos envolvidos. As soluções muitas vezes são mutuamente benéficas, sem deixar
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nenhuma das partes caracterizada como vencedora ou perdedora.
− Estratégias não confrontativas: concentram-se em evitar os conflitos, evitando a outra parte
ou permitindo que a mesma tome as ações que achar melhor.
− Estratégias de controle: concentram-se na vitória ou em conseguir realizar as próprias
metas sem consideração com a outra parte envolvida. São indivíduos que para conseguir o
que querem se embasam em leis, normas e regulamentos.
O perfil dos envolvidos em conflitos (DAFT, 2002, p. 435), o comportamento
(ROBBINS, 2002) e o potencial motivo determinante dos mesmos (MONTANA;
CHARMOV, 2003), são grandes argumentos e subsídios no momento da tomada de decisões
de como diagnosticar um problema entre indivíduos, grupos ou organizações.
3.5 GERENCIAMENTO E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Para o gerenciamento de conflitos, segundo Moscovici (2001, p. 148), o diagnóstico
da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo adequadamente. Robbins (2002, p. 383) denota
que “[...] as evidências sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo
decisório por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes,
especialmente aqueles pouco usuais ou difundidos por minorias”. Ainda de acordo com
Schmidt e Tannenbaum (1972, apud MOSCOVICI, 2001), na diagnose do conflito, três
conjuntos de variáveis precisam ser levadas em consideração, conforme Tabela 2.
Natureza das diferenças
Relaciona-se aos fatos, objetivos e
valores que cada indivíduo
considera.
Fatores subjacentes
Abrangem as informações, as
percepções e o papel social, onde
informações diferentes produzem
pontos de vista incomuns, o
mesmo podendo acontecer com as
percepções.
Estágio de evolução
Geralmente é composto por cinco
etapas:
a) antecipação;
b) conscientização;
c) discussão;
d) disputa e
d) conflito.
Tabela 2: Diagnose de conflitos
Fonte: Elaborado a partir de Moscovici (2001).
Na ótica de Moscovici (2001) não existe uma maneira apropriada para a resolução de
conflitos. Argumenta que antes de pensar em uma maneira de administrar o conflito, é
importante e conveniente procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis, para
alcançar um diagnóstico razoável e isonômico da situação, o qual servirá de base para
qualquer plano e tipo de ação. Já Robbins (2002) embasado nas propriedades interacionistas
sugere técnicas para administrar os conflitos, conforme Tabela 3. Após delineamento e
mapeamento do tipo e gravidade dos conflitos, o autor recomenda o emprego de técnicas na
resolução e, no estímulo a novos conflitos, com fito de manter níveis aceitáveis de
desenvolvimento organizacional.
Resolução de problemas
Metas superordenadas
Expansão de recursos
Técnicas de Resolução de Conflitos
Encontro entre as partes conflitantes, para identificar o problema e revêlo por meio de discussão aberta.
Criar uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a
cooperação entre as partes conflitantes.
Quando causado pela escassez de recursos (dinheiro, promoções, etc.) a
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expansão dos mesmos pode criar uma solução ganha-ganha.
Suprimir o conflito ou evitá-lo.
Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando seus
interesses comuns.
Concessão
Cada uma das partes abre mão de algo valioso para si.
Comando autoritário/Intervenção do A administração utiliza sua autoridade formal para resolver e depois
Superior
comunica seu desejo para as partes envolvidas.
Alteração de variáveis humanas
Técnicas de mudança comportamental (treinamentos), para modificar
comportamentos que geram conflitos.
Alteração de variáveis estruturais
Mudanças na estrutura formal da organização e no padrão de interação
entre os conflitantes, por meio do redesenho de atribuições,
remanejamentos, etc.
Técnicas de Estímulo de Conflitos
Comunicação
Utilizar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis
de conflito.
Inclusão de Estranhos
Incluir nos grupos indivíduos com culturas, valores, atitudes ou estilos
gerenciais diferentes dos predominantes do grupo.
Reestruturação da organização
Aumentar a interdependência através de novas regras e regulamentos.
Promover um maior relacionamento entre os indivíduos.
Nomear um advogado do diabo
Designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições definidas
pela maioria do grupo.
Tabela 3: Técnicas de Administração de Conflitos
Fonte: Adaptado de Robbins (2002, p.282)
Não enfrentamento
Suavização
A falta de treinamento e inaptidão em técnicas de resolução de conflitos, construtiva e
criativamente, tem contribuído com a falta de habilidade e competência para solução dos
mesmos, conduzindo ao desrespeito ou, ao aumento da hostilidade e antagonismo, assim
devendo-se buscar suprir essa deficiência (MOSCOVICI, 2001; BLAKE; MOUTON, 1981).
4. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
A pesquisa foi desenvolvida junto a um órgão público pertencente ao Poder Executivo,
sendo uma Autarquia Federal de regime especial, vinculada ao Ministério da Educação, com
representatividade em toda a Federação. A aplicação delimitou-se a cidade de Campo Mourão
e os colaboradores que ocupam cargos administrativos, esses representados quantitativamente
na ordem de 59. Os envolvidos na pesquisa se enquadram nas classes funcionais C (exigência
primeiro grau completo, população: 1 servidor), D (exigência segundo grau completo,
população: 39 servidores) e E (exigência terceiro grau completo, população:19 servidores).
A pesquisa é caracterizada como um estudo de caso descritivo, de natureza
quantitativa e as fontes de informações foram obtidas em campo utilizando questionários
como instrumento para coleta de dados. Para Ruiz (2002) pesquisa descritiva tem como
objetivo fundamental a descrição das características de determinada população ou fenômeno.
Para Marconi e Lakatos (1999), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita a investigação de seu amplo e
detalhado conhecimento.
O instrumento para a coleta de dados (questionário) foi elaborado contendo perguntas
fechadas, suportadas por questões de múltipla escolha e também que utilizam a escala do tipo
Likert de sete variáveis. O questionário foi dividido em quatro partes, sendo a primeira
relacionada à caracterização pessoal e funcional; a segunda investiga o envolvimento do
servidor em algum tipo de desacordo; a terceira refere-se às potenciais fontes geradoras de
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conflitos e, a quarta e última parte está relacionada à conduta e estratégias de gerenciamento
de um conflito, subsidiada pela metodologia How do you handle conflict?, sugerida por Quinn
et. al. (1990, apud DAFT, 2002, p. 434). Essa metodologia avalia três estilos de
administração de conflitos através de 30 itens, sendo onze orientados para a solução, doze
para não confrontativas e sete para controle.
Delineou-se um nível de confiança de 95%, com um erro amostral aceitável de +/- 4%,
com split 80/20. Verificou-se a necessidade da aplicação do questionário para 51 servidores.
Para auxiliar a validação e qualidade dos dados a serem coletados, foi realizado um teste
piloto com 5 indivíduos (8,5%) da amostra a ser coletada, caracterizando, segundo Rosa
(1999, p. 13), a validade de face que aprova a linguagem e questionamentos existentes no
formulário. Para medir a confiabilidade e consistência interna da escala utilizada no
questionário (How do you handle conflict?) foi utilizado o coeficiente Alfa de Cronbach
(1951, apud ROSA, 1999, p. 11). Segundo o autor esse coeficiente pode variar de 0 a 1, onde
1 demonstra consistência interna de 100% e zero significa a ausência total de consistência
entre os itens. Para pesquisas de natureza exploratória ou descritiva, a confiabilidade
satisfatória é verificada para valores de Alfa de Cronbach acima de 0,55. A Tabela 4
apresenta os valores de alfa para cada estratégia.
Fatores
Alfa de Cronbach
Estratégias Orientadas para Solução
0,55
Estratégias Não Confrontativas
0,74
Estratégias de Controle
0,58
FORM How do you handle conflict?
0,72
Tabela 4: Alfa de Cronbach para cada estratégia
Para todas as dimensões verificou-se boa consistência interna com valores de Alfa de
Cronbach iguais ou superiores a 0,55. Ainda foram calculados os índices de discriminação e o
coeficiente de correlação item – total, para verificar se alguma variável do questionário estava
inconsistente, devendo ser eliminada ou alterada.
4.1 APRECIAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A pesquisa foi aplicada para toda população institucional do enquadramento
administrativo, ou seja, 59 questionários. Desses 56 pessoas participaram da pesquisa e
apenas 3 recusaram-se a responder, ou seja 94,9% e 5,1% respectivamente. Valores que
validam a pesquisa estatisticamente.
4.1.1 CARACTERIZAÇÃO PESSOAL E FUNCIONAL
Os dados coletados na primeira parte do questionário estão relacionados à
caracterização pessoal e funcional dos indivíduos, como sexo, idade, escolaridade, classe
funcional e tempo de serviço na instituição. Para o delineamento da idade dos entrevistados,
foram estipuladas 3 faixas etárias, de 18 até 26 anos, 27 até 36 anos e acima dos 36 anos,
obtendo a distribuição de 30,4%, 42,9% e 26,8% respectivamente, evidenciando a distribuição
homogênea da amostra. No entanto, observou-se que 57,1% dos entrevistados são homens.
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Quanto ao nível de escolaridade, 14,3% possuem ensino médio concluído, 57,1%
graduação, 25% são pós-graduados em nível lato sensu e 3,6% possuem stricto sensu. Em
relação às classes funcionais, 1,8% fazem parte da classe funcional C, 67,9% da classe D e,
30,4% da classe E. Paralelamente verifica-se que apesar dos cargos com classe D exigirem
apenas o ensino médio para sua posse, 57,9% dos entrevistados, da respectiva classe, possuem
o ensino superior completo e, 19,4% alguma especialização.
Em relação ao tempo de serviço institucional dos pesquisados, 37,5% possuem entre 0
e 1 ano de serviço, 39,3% entre 1,1 e 3 anos, 12,5% entre 3,1 e 5 anos e, apenas 10,7% dos
entrevistados acima de 5 anos de serviço. Estes dados evidenciam um crescimento da
população de servidores acentuada nos últimos 3 anos, crescimento na ordem de 330,8% em
relação aos recursos humanos existentes anteriormente.
4.1.2 ENVOLVIMENTO EM DESACORDOS
A segunda parte do questionário verifica se o servidor já vivenciou um desacordo,
onde 80,4% dos respondentes dizem que sim. Cruzando com a variável gênero, 84,4% dos
homens e 75% das mulheres já participaram de conflitos.
Torna-se importante ressaltar que 93,3% dos indivíduos com mais de 37 anos de idade
se envolveram em alguma situação de conflito. Considerando a variável tempo de serviço,
85,7% dos colaboradores com tempo de trabalho entre 3 e 5 anos e, 100% dos com mais de
cinco anos, se envolveram em desacordos. Em contrapartida 90,9% dos colaboradores que
não se envolveram em desacordos têm menos que 3 anos de trabalho institucional. Assim, se
verifica que o tempo de trabalho na instituição é fator natural para o envolvimento em
conflitos organizacionais.
Segundo as classes funcionais dos servidores, 86,8% da população que compõe a
classe D e, 64,7% da classe E já participaram de desacordos. Cruzando essas informações
com a variável gênero, 66,7% dos servidores da classe D são homens e, 63,6% da classe E são
mulheres, evidenciando que a participação do gênero feminino com maior classe funcional se
envolveu mais representativa em conflitos.
Destaca-se ainda que 93,8% dos pós-graduados participaram de conflitos, por outro
lado 75% dos titulados com ensino médio e superior se envolveram em algum tipo de
conflito, demonstrando que a capacitação e formação educacional dos colaboradores pode
influenciar no envolvimento em discussões.
4.1.3 CIRCUNSTÂNCIAS FOMENTADORAS DE CONFLITO
A terceira parte tem como fito o mapeamento das potenciais fontes geradoras
de conflitos. Para tanto foi perguntado aos entrevistados, que já passaram por alguma situação
de conflito, que fatos estariam relacionados ao conflito que foi vivenciado. Como pode ser
observado no Figura 1, os colabores que se envolveram em conflitos indicam que 29,4% são
relacionadas a orientações cognitivas e emocionais divergentes, incompatibilidade de
habilidades, cultura e personalidades. Motivo esse, relacionado a conflitos de relacionamento,
ou seja, conflitos disfuncionais, que prejudicam e comprometem o desenvolvimento
organizacional. Devendo assim, receber atenção especial dos gestores de Recursos Humanos
da instituição.
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Não Respondeu
Incompatibilidade de metas departamentais
ou organizacionais.
13,4%
5,0%
20,2%
Orientações cognitivas e emocionais
diferentes.
15,1%
Interdependência de tarefas.
Recursos limitados.
6,7%
10,1%
29,4%
Exigências Abusivas.
Problemas, dificuldades advindos do
ambiente externos.
Fugura 1: Fontes Fomentadoras de Conflitos Organizacionais.
A incompatibilidade de metas organizacionais e departamentais também responde por
20,2% das fontes fomentadoras de conflitos, problema esse relacionado aos conflitos de tarefa
e processo. Devendo também receber atenção dos gestores estratégicos, com fulcro de manter
esses níveis de conflitos controláveis, agregando assim experiência, desenvolvendo os
modelos de gestão e otimizando processos da organização (MUCHINSKY, 2004).
Outro fator representativo na consecução de conflitos foram às exigências abusivas,
com 15,1% dos apontamentos. Isso devido à estrutura organizacional obsoleta, rígida e
altamente burocratizada de instituições de ensino superior, com muitos espaços de poder,
onde alguns funcionários assumem acúmulos de cargos, podendo gerar problemas
relacionados a sofrimento, medo e ansiedade nas relações de trabalho (BUENDÍA, 2003 apud
LAZZAROTTO et. al., 2009, p. 124; DEJOURS, 1992).
Como última característica representativa na criação de conflitos, com 13,4% estão os
problemas advindos do ambiente externo. Segundo Dejours (1992), esses problemas são
manifestados por influência do trabalho, sendo uma contaminação involuntária do tempo fora
da organização.
4.1.4 O COLABORADOR ADMINISTRANDO CONFLITOS
Nessa parte do questionário buscou-se identificar as intenções dos pesquisados em
relação ao conflito, inferir sobre as intenções se faz necessário para que se possa responder de
forma adequada ao comportamento dos servidores. (FERREIRA et. al. 2008, p. 11)
Assim, verificou-se que dos 56 servidores que participaram da pesquisa, 91,1%
adotam estratégias orientadas para a solução no trato de seus conflitos, outros 7,1%
estratégias não confrontativas e apenas 1,8% estratégias de controle. Nota-se que a amostra de
indivíduos que procuram diagnosticar os problemas sem se preocupar em demasia com as
outras pessoas envolvidas no conflito é extremamente representativa, fator esse que se torna
facilitador na gestão e diagnose dos conflitos organizacionais (FERREIRA et. al. 2008, p. 11).
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Após o tratamento estatístico dos dados obtidos na coleta realizada, pode se verificar na
Figura 2, que as dispersões com maior valor em cada elemento, caracterizam a estratégia de
administração de conflitos adotada pelo servidor.
6,00
5,00
índices
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
49
51
53
55
cola bora dor
Orientados para Solução
Não Confrontativas
Controle
Figura 2: Índices das estratégias de administração de conflitos
Dentre os 51 colaboradores que adotam estratégias orientadas para a solução, vale
salientar que 60,8% apresentam características emergentes de controle, ou seja, em alguns
desacordos, dependendo de sua natureza, se concentram na vitória ou em conseguir realizar as
próprias metas com pouca ou nenhuma consideração com a outra parte envolvida no
desacordo. Os outros 39,2% denotam características não confrontativas.
Também se verifica que 78,4% dos colaboradores vivenciaram desacordos. Diante da
variável gênero, 56,9% são homens e, considerando as suas populações totais, os homens em
sua maioria, 90,6%, têm perfis orientados para solução, bem como as mulheres com 91,7%.
Paralelamente, quanto à variável escolaridade, 86,3% dos colaboradores com esse perfil
possuem ensino superior ou alguma especialização. Ou seja, os adeptos dessa estratégia
possuem níveis de instrução significativos. Também se pode verificar que 74,5% dos
indivíduos têm entre 0 e 3 anos de tempo de trabalho, são mais flexíveis e aptos a acordos
ganha x ganha e perde x ganha. Uma das fontes dessa maleabilidade pode estar vinculada ao
período de seus estágios probatórios, ou seja, os três primeiros anos.
Em relação às classes funcionais, a análise refere-se à população total de cada uma das
classes, constatando assim que 100% dos colaboradores classe C, 92,1% dos colaboradores
classe D, bem como 88,2% dos lotados na classe E estão nesse perfil de administração de
conflitos. Ou seja, em sua grande maioria os colaboradores independentes de suas classes
funcionais têm perfis orientados para solução de problemas.
Dentre os que adotam estratégias não confrontativas, estão 7,1%, ou seja, aqueles que
se concentram em evitar os conflitos.
Apenas 1,8% da amostra adota tendências de controle quando inserido em um conflito,
ou seja, concentra-se na vitória ou em conseguir realizar as próprias metas sem consideração
com a outra parte envolvida.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo teve por objetivo colaborar com a área de Gestão de Pessoas em
organizações públicas, procurando fornecer subsídios que possam contribuir com o
planejamento e manutenção do capital humano, atualizar e aperfeiçoar os modelos de gestão e
desempenho da respectiva área, tornando-a mais participativa e eficiente, bem como denotar a
importância do conhecimento e administração dos conflitos organizacionais. Dessa maneira,
de acordo com Júnior (2003), colaborando para o alcance dos interesses públicos e
necessidades sociais.
Não há a pretensão de generalizar as conclusões até aqui apresentadas, mas procurar
um embasamento para o tema proposto, procurando verificar, empiricamente, a teoria adotada
em face da realidade encontrada na instituição foco desse estudo.
Portanto, se verifica que a instituição possui altos níveis de conflito organizacional,
bem como, características que denotam a existência de um ambiente que estimula conflitos
funcionais e disfuncionais. Apesar da volumosa ocorrência e participação dos colaboradores
em desacordos, é relevante observar que em relação à totalidade dos conflitos existentes, os
de caráter funcional representam a maior parte das ocorrências.
Cabe à instituição buscar controlar os conflitos funcionais, ou seja, os conflitos de
tarefa e processo. É conveniente salientar que os desacordos funcionais devem ser
conservados em níveis aceitáveis, já que tendem a proporcionar um melhor desempenho do
grupo. Já, a organização deve buscar extinguir os desacordos disfuncionais, pois se referem a
conflitos de relacionamento, que são prejudiciais ao desenvolvimento organizacional,
representando o maior motivo desencadeador dos conflitos. A organização deve preparar os
servidores e os seus superiores para enfrentarem estes conflitos. Caso seja necessário, também
utilizar o remanejamento dentro da organização para os casos de conflitos de relacionamento
que não forem sanáveis, objetivando procurar formar grupos que trabalhem com maior
afinidade.
Logo, é importante denotar que apesar de pouco representativa, as exigências
abusivas, segundo Hirigoyen (1999, apud LAZZAROTTO et. al., 2009, p. 123), são
características desencadeadoras de grandes e intensos problemas, causando danos à
personalidade, à dignidade, à integridade física ou psíquica de uma pessoa, colocando em
risco o emprego desta ou degradando o clima de trabalho. Logo, as ações e tomada de
decisões para essa disfuncionalidade devem ser ágeis, eficientes e eficazes, com fulcro de
extingui-las (DEJOURS, 1992).
É importante ainda frisar, que de maneira geral os resultados apontaram a necessidade
de maior atenção aos indivíduos que apresentaram índices consideráveis no que diz respeito
ao envolvimento em conflitos de relacionamento. A existência de colaboradores com
características orientadas para solução de desacordos ficou evidente, demonstrando assim, que
para os gestores a tarefa de diagnóstico e manutenção de conflitos organizacionais se dá com
maior facilidade, simplicidade e agilidade.
Ainda constatou-se que os servidores com maior tempo de serviço na instituição, com
idade mais avançada e com o nível de instrução mais alto, foram os maiores envolvidos em
conflitos organizacionais. Logo, segundo Dubrin (2003) nas organizações públicas os
conflitos gerados devem ser diagnosticados para somente posteriormente se definir a melhor
forma de tratá-los. O trabalho individual com cada colaborador pode ser realizado, para
fomentar ou racionalizar características pessoais quando verificado o comprometimento do
trabalho e necessidade de mudanças comportamentais, devido a altos níveis de conflito e
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agressivas condutas de comportamento. Pois, segundo Davis e Oliveira (1994), os
comportamentos podem ser estimulados e condicionados.
Informações que podem ser transformadas em inteligência gerencial, utilizada para
delinear estratégias de otimização do clima organizacional, com indicadores representativos e
válidos, melhoria da qualidade de vida no trabalho e maximização dos níveis de satisfação
dos colaboradores.
Sumariando, averigua-se a necessidade de se aprofundarem as pesquisas sobre o tema,
para que a complexidade do indivíduo e seu comportamento no ambiente corporativo
continuem sendo desvendados rumo ao incremento do conhecimento das melhores práticas
administrativas que permitam às organizações um eficiente e eficaz gerenciamento deste
fenômeno.
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