Aula 1 e 2
Administração Estratégica
João Carlos Bragança
Introdução
• Administração Estratégica (AE) surgiu nos anos 50 como uma
disciplina híbrida, sofrendo influências da economia e
sociologia. Tendo como objetivo uma adequação contínua da
organização ao seu ambiente, visando a criação de riquezas
para os acionistas, em particular, e a satisfação dos
stakeholders.
• Até aquela época, a preocupação se restringia, muitas vezes,
aos fatores internos às empresas, ou seja, com a melhoria da
eficiência dos mecanismos de produção. Isso era justificado,
em geral, pela inexistência de um ambiente de hostilidade
competitiva, onde o mercado não era muito diversificado e
complexo.
• O relatório Gordon-Howell, financiado pela Ford Foundation e
Carnegie Corporation, que tratou da análise curricular de
administração é considerado como marco da disciplina de
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“Política de Negócios”.
Introdução
• Administração Estratégica (AE) trata-se de um conjunto de
compromissos, decisões e ações necessários para que a
empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da
média.
• Desta forma, o ambiente externo e suas transformações, bem
como as necessidades dos stakeholders e os pontos fortes e
fracos internos da empresa devem ser considerados no
processo de determinação contínua de sua missão (quais
negócios e clientes da empresa) e objetivos.
• Isso quer dizer que a formulação e implementação de
estratégias apropriadas, bem como o controle, devem ser
rotinas bem definidas na empresa.
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Introdução
• Algumas influências teóricas:
 Evolucionária da Mudança Tecnológica onde a inovação ganha
particular importância.
 Organização Industrial onde a análise setorial é destacada e a
concorrência via preços ganha particular importância, uma vez que as
empresas de um dado setor são vistas como possuindo estratégias,
recursos e competências semelhantes. Tal embasamento implica na
existência de empresas homogêneas.
 Teorias Econômicas de Chamberlin (avanço da Organização Industrial)
onde é tratado a rivalidade de mercados concentrados (concorrência
monopolista). A concorrência por um prisma estático ganha particular
importância.
 Contingência cuja premissa básica é que recursos financeiros elevados
estão conjugados às empresas que desenvolvem um ajuste melhor
com seu ambiente.
 Baseada em Recursos (Resource-based theory) onde os recursos únicos
da empresa encerram as variáveis-chaves que permitem desenvolver e
sustentar uma vantagem competitiva estratégica – ativos (in)tagíveis.
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Introdução
• A Estratégia refere-se aos planos da alta administração visando
alcançar os resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização. Ela encerra as seguintes
grandes etapas: 1º) formulação, 2º) implementação e 3º)
controle.
• A compreensão da AE tem o potencial de ajudar a organização
sobreviver no ambiente onde a concorrência (via preços ou
inovação) é intensa.
• Contudo, pode existir situações onde grandes mudanças
tecnológicas inevitavelmente conduza algumas (ou todas) à
morte. Tal fato denota o caráter evolucionário das estruturas
produtivas.
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Introdução
• O modelo de administração estratégica, estruturado por: Peter
Wright, Mark J. Kroll e John Parnell, denota as seguintes
etapas:
1. Análise das oportunidades e ameaças ou limitações reconhecidas no
ambiente externo;
2. Análise dos pontos fortes e fracos (recursos) de seu ambiente
interno;
3. Estabelecimento da missão e objetivos gerais da organização;
4. Formulação das estratégias segundo nível (empresarial, unidade de
negócios e funcional) visando a combinação dos pontos fortes e
fracos da organização com as oportunidades e ameaças do
ambiente;
5. Implementação das estratégias através da estrutura organizacional
(liderança, cultura e distribuição do poder) ; e
6. Mecanismos de controle estratégico (avaliação e ajuste dos
estágios) que visem o alinhamento com objetivos gerais da
organização.
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Introdução
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Introdução
• Desta forma, a AE refere-se ao processo que se inicia com a
determinação da missão e dos objetivos de uma organização
dentro do contexto de seu ambiente externo e de seus pontos
fortes e fracos internos.
• Em seguida, estratégias apropriadas são formuladas e
implementadas.
• Por fim, o controle estratégico é exercido para assegurar que
as estratégias da organização sejam bem-sucedidas quanto ao
preconizado pelos objetivos.
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Introdução
• A Formulação Estratégica encerra a seguinte divisão de
trabalho segundo nível de atividade:
1.Empresarial (Corporativo): chief executive officer (CEO), alta
administração e conselho administrativo;
2.Unidade de Negócio: executivos-chaves;
3.Funcional: chefes de departamentos de produção, finanças,
marketing e P&D.
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Introdução
• Muitas vezes a estratégia planejada (pretendida) requer
alterações à medida que as condições ambientais ou
organizacionais são modificadas. Dessa forma, normalmente a
estratégia realizada difere da planejada.
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Introdução
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Introdução
• A administração estratégica visa a criação de riqueza para os acionistas da
empresa através da satisfação dos stakeholders. Algumas formas de
mensuração da riqueza:
 Índice Tobin´s Q mensura a razão do valor de mercado de uma empresa
ponderada pelo custo de reposição de seus ativos, ou seja, relaciona o
valor dos ativos tangíveis e intangíveis da empresa com o custo de
reposição dos ativos existentes (custo de reposição dos ativos com mesma
capacidade produtiva atual).
 Valor Adicionado de Mercado (MVA – market value added) mensura o
valor de mercado de uma empresa (ações ordinárias, preferencias e
obrigações a longo prazo) menos o – ou dividido pelo - valor do livro de
capital investido na empresa (volume investido pelos acionistas,
empréstimos dos bancos e lucros retidos).
 Índice mercado-valor de livro (market-to-book ratio) é dado pelo preço
atual da ação da empresa dividido pelo seu valor de livro por ação.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• O processo de administração estratégica é iniciado pela análise
do ambiente externo onde a empresa atua. Os níveis que
afetam a empresa são:
Macroambiante
(forças
político-legais,
econômicas,
tecnológicas e sociais). Ele afeta todas as organizações;
Ambiente setorial mais específico (clientes, fornecedores e
concorrentes); e
Empresarial em si (Cap. 3).
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• A dinâmica das forças conjugadas (político-legal, econômica,
tecnológica e social), que formam o macroambiente das empresas,
caracterizando sua complexidade, tem o efeito de criar contínuas
mudanças onde oportunidades e ameaças (restrições) surgem a
cada instante. Essas forças não estão sobre o controle direto das
organizações.
• O setor industrial (ou serviços) caracteriza um ambiente mais
específico onde a empresa concorre com outras congêneres. A
estrutura do setor acaba por influenciar a rivalidade entre as
empresas principalmente pelas restrições e oportunidades impostas
as empresas (entrada e saída)
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Estrutura Analítica:
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Alguns exemplos (Forças):
1. Político-legais: a Lei Seca (11.705/2008) no Brasil incrementou o mercado
de transporte, principalmente nos bares e restaurantes. Alguns passaram
a oferecer o serviço de transporte. Muitas cooperativas de táxi também
souberam aproveitar a oportunidade: “SE BEBER, VÁ DE TÁXI”. Outro
exemplo: desregulamentação do setor de transporte aéreo americano em
1978 favoreceu a EMBRAER e as cias aéreas regionais.
2. Econômicas: PIB, taxa de juros, inflação, preço do barril de petróleo,
câmbio, impostos, subsídios, barreiras à entrada, concentração de
mercados, etc. Redução do IPI para aquisição de automóveis e linha
branca (político-econômico).
3. Tecnológicas: substituição dos tubos a vácuo pelos transistores, das
locomotivas a vapor pelos motores elétricos ou à diesel, advento da TI
(processadores de texto e máquina de escrever).
4. Sociais: Períodos sazonais; Comportamento socialmente responsável;
Cuidados com a Saúde (novos hábitos); Demografia.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Atividade (escrita citando a fonte):
Para a próxima aula.
Cite um exemplo para uma dimensão macroambiental (econômica,
tecnológica, social ou político-legal)
que tenha variado
recentemente, comentando seus (potenciais) efeitos sobre um
negócio ou setor, e formule sua resposta estratégica.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Outros exemplos:
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• O administrador estratégico busca as informações que facilite o
reconhecimento das oportunidades ou ameaças através do
scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre
tendência ambientais relevantes).
• As atividades de scanning ambiental aguçam a percepção geral das
mudanças ambientais favorecendo o planejamento estratégico e a
tomada de decisão em relação à diversificação e alocação de
recursos.
• As atividades de scanning também podem ser influenciadas pela
estratégia de sua organização (percepção seletiva). P. ex.: a)
estratégia de minimização de custo enfatiza a monitoração de
atividades de concorrentes e órgãos reguladores; e b) estratégia de
diferenciação enfatiza em produtos e serviços superiores que vise
explorar as oportunidades de crescimento do mercado.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• As Forças Macroambientais atingem, de forma geral, todas as
empresas.
• Contudo, um conjunto de forças mais específicas, que caracteriza o
setor, afeta de forma significativa (direta ou indiretamente) as
atividades de planejamento estratégico das empresas que o
compõe.
• Tal constatação remonta a análise setorial.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• A Estrutura analítica setorial, segundo Michael E. Porter (5 Forças),
que retrata o potencial de lucro do setor:
1. Ameaça de novos concorrentes ingressantes no setor – novos
concorrentes => aumento da capacidade produtiva do setor. Caso o
mercado esteja crescendo pouco, uma nova entrada intensifica a
luta por fatias de mercado => redução dos preços => diminuição da
lucratividade do setor.
• Fatores (barreiras a entrada e retaliação esperada) que influenciam
a entrada no setor:
Barreiras a entrada:
a. Economias de escala (redução dos custos a medida que a produção
aumenta => entrada em baixa escala => desvantagem de custos ou
entrada em larga escala => forte reação das empresas
estabelecidas);
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Barreiras a entrada (continuação):
b. Diferenciação de produtos (baseada na vantagem das marcas
estabelecidas no mercado segundo as preferências dos
consumidores);
c. Exigências de capital (necessidade de vultosos investimentos em:
instalações, P&D, publicidade, crédito ao consumidor e estoques,
tem o efeito de inibir a entrada);
d. Custos de mudança (custos que os compradores de insumos do
setor incorrem quando deixam de comprar os produtos
consolidados no mercado => novo treinamento, equipamentos e
assistência técnica);
e. Acesso a canais de distribuição (quando entrantes têm que seduzir
os distribuidores por meio de redução de preços, ou outras
vantagens, para explorar os canais de distribuição estabelecidos
pelos concorrentes)
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Barreiras a entrada (continuação):
f. Desvantagens de custos desvinculadas da escala (quando empresas
estabelecidas desfrutam de vantagens de custos que não podem ser
reproduzidas facilmente pelas entrantes. P. ex.: tecnologia
exclusiva, acesso favorável a matérias-primas, economias dinâmicas
– curva de aprendizagem, localização favorável); e
g. Políticas Governamentais (regulação de certos setores pelo governo
através de exigências de licenciamento)
Retaliação esperada é quando o entrante potencial espera que os
concorrentes reajam de forma enérgica, muitas vezes devido à
existência de alguma capacidade ociosa no setor. Tal fato pode
ocorrer quando existem ativos fixos específicos que não podem ser
transferidos para outros setores facilmente.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Estrutura analítica de análise setorial, segundo Michael E. Porter (5
Forças), que retrata o potencial de lucro do setor (continuação):
2. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes – competição
via preços e diferenciação (publicidade, novos produtos ou atualização,
assistência técnica e garantia).
• Fatores que exercem influência na rivalidade:
 Número de concorrentes => mercados concentrados ou atomizados. Os
Setores com poucas empresas tendem a ser menos competitivos, de uma
forma geral. Contudo, quando as empresas são equivalentes em tamanho,
o setor pode apresentar intensa rivalidade quando elas buscam ampliar a
parcela do mercado. Setores com muitas empresas podem apresentar
concorrência intensa se houver assimetria de informação;
 Crescimento lento do setor => setores que crescem lentamente tendem a
apresentar maior rivalidade, onde algumas empresas buscam aumentar a
participação no mercado as custas de outras;
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Fatores que exercem influência na rivalidade (continuação):
Custos fixos ou de estocagem elevados => as empresas que
apresentam custos fixos altos tendem a operar próximo da
capacidade máxima, visando diluir suas despesas totais por unidade
de produção => margem para redução de preços => margem
pequena de lucros (setor aeroviário).
Ausência de diferenciação ou custos de mudança => quando os
produtos são diferenciados a concorrência via preços é menos
intensa. Contudo, quanto menos diferenciados os produtos, maior
será a concorrência via preços ou serviços complementares.
Capacidade aumentada via grandes incrementos => quando
economias de escala determinam a capacidade produtiva, os
acréscimos de capacidade conduzirão a um excesso de capacidade
no setor => redução nos preços (p. ex.: cloro e fertilizante)
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Fatores que exercem influência na rivalidade (continuação):
Concorrentes diversos => empresas diferentes (origens, culturas e
estratégias) tendem a apresentar diferentes objetivos e modos de
competir. Essas diferenças surge devido à dificuldade de normalizar
um conjunto de “regras do jogo”.
Interesses estratégicos altos => sacrificar margens de lucros com o
intuito de se estabelecer em um novo mercado.
Barreiras de saídas altas => quando fatores econômicos,
estratégicos ou emocionais impedem as empresas abandonarem
um mercado mesmo que esteja obtendo um retorno baixo, ou até
nulo, sobre seu investimento. (P. ex.: 1. ativos fixos com custos
elevados que não têm usos alternativos; 2. acordos trabalhistas; e 3.
pressão ou incentivo do governo no sentido de manter as atividades
da empresa com o intuito de amenizar efeitos adversos decorrente
do ciclo econômico).
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Estrutura analítica de análise setorial, segundo Michael E. Porter (5
Forças), que retrata o potencial de lucro do setor (continuação):
3. Ameaça de produtos ou serviços substitutos – quanto maior o número
de substitutos maior tende ser a concorrência via preços. Contudo,
quanto menor o número de substituto maior será o poder de precificar
da empresa => lucros extraordinários.
4. Poder de barganha dos compradores (insumos) – poder de
monopsônio => quando menor o número de compradores maior será
o poder desses em fixar preços => diminuição da lucratividade do
setor. São outras modalidades: a) informação perfeita; b) produtos
homogêneos; c) insumo com grande participação nos custos da
empresa; e d) ameaça de verticalização (ou internalização) da
produção.
5. Poder de barganha dos fornecedores (insumos) – poucos fornecedores
quando comparado ao nº de compradores => controle de preços,
qualidade e condições de venda (basicamente as mesmas condições
citadas em ótica diferente).
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• De acordo com a estrutura analítica de análise setorial, de Michael
E. Porter (5 Forças), podemos ter duas situações extremas:
1. Uma onde a empresa pode operar de forma bastante lucrativa
(lucros extraordinários) em que o setor é caracterizado por grandes
barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrência entre
empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores e
fornecedores fracos.
2. Outra onde a empresa participa no setor com pequenas barreiras
de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos, com
compradores e fornecedores fortes implicando uma forte pressão
sobre os lucros e seu fracionamento no setor (lucros normais).
• A variável estratégica é a informação adequada sobre o setor para o
posicionamento adequado da empresa.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Suposições implícitas na estrutura analítica de análise setorial, de
Michael E. Porter (5 Forças):
1. As empresas tendem a competir em setores com parâmetros
distintos.
2. Em um setor, as fronteiras e identidades das 5 Forças são
distinguíveis relativamente.
3. A vitória de uma força pode resultar em perda de outra.
4. Cada força pode se desenvolver independentemente de outras
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• A dinâmica da inovação (e a eficiência) tem o efeito de obscurecer a
análise setorial baseada nas 5 Forças. Ou seja, análise setorial pode
não revelar plenamente o que determina o desempenho da
empresa.
=> O desempenho deve ser examinado no contexto de um conjunto
de players de setores, ou seja, não confinados a um único setor.
• Deve-se considerar as interações de um conjunto de empresas
cooperativas e concorrentes (players).
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Tipos de trocas:
1. Players cooperativos – relações mutuamente benéficas que se
desenvolvem entre empresas de diferentes setores (p. ex.: Perdigão
fornece carne de hambúrguer para o Bob´s).
2. Players concorrentes – geralmente está relacionado contrato de
exclusividade que acaba por influenciar outros concorrentes potenciais
(p. ex.: exclusividade da Coca-Cola com a rede McDonald´s => afeta a
concorrência com a PepsiCo).
• A existência de comportamento cooperativas está ligada muitas vezes
a P&D.
• Ao longo do tempo a postura cooperativa e concorrencial pode se
alternar devido a transmutação das estratégias (p. ex.: A PepsiCo
cooperava com a Burger King. Contudo, quando a PepsiCo abriu
cadeias de restaurantes, a postura tornou-se concorrencial).
• Pode existir casos de cooperação e concorrência simultaneamente
(concorrente, parceira, fornecedora e cliente)
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Algumas técnicas de previsão:
1. Séries temporais – limitado por dados históricos e por aspectos
quantitativos.
2. Previsão por julgamento – utiliza funcionários, clientes,
fornecedores ou sindicado como fonte de informação qualitativa
sobre tendências futuras.
3. Cenários múltiplos – onde são vislumbrados potenciais contextos.
Isso denota a crescente imprevisibilidade das mudanças ambientais
(cenário otimista, provável e pessimista) => elaboração de planos
contingenciais para cobrir as condições especificadas.
4. Técnica Delphi – análise de um tendência delimitada por um campo
do conhecimento realizada por especialistas através de
questionários até que o consenso seja alcançado. Esse seria
utilizado pela empresa no planejamento estratégico.
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Cap 2: Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
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