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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da
Comunicação
Curso de Administração
EQUIPE DE VENDA EFICIENTE E EFICAZ: UM ESTUDO DE
CASO NA EMPRESA LUIZ SCHIRMANN FILHO
Trabalho Conclusão de Curso
ALEXANDRE MATTER MORENO
Orientador: Prof. Gustavo Arno Drews
Ijuí, 1º Semestre de 2012
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a DEUS, que nos momentos difíceis ouviu as minhas orações
e me conduziu ao melhor caminho.
Aos meus pais, pelo orgulho e felicidade que sempre demonstraram na realização dessa minha conquista.
A minha esposa, pelo apoio e compreensão nos momentos que precisei estar
ausente.
Aos meus filhos Saimon e Felipe Daniel, pelo incentivo, carinho, colaboração
e compreensão, presentes durante todo o tempo.
Ao Professor Gustavo Arno Drews, pela orientação eficaz, paciência e apoio
sempre disponível, sem os quais seria impossível, a realização deste trabalho.
Aos demais professores do curso de Administração com os quais tive o prazer
de ter como mestres cada um nas suas respectivas disciplinas.
Ao meu irmão pelo apoio durante todo curso e que demonstrou grande alegria e entusiasmo nessa minha conquista.
Aos meus amigos e colegas de trabalho, Andréia, Leandro, Adinéias, João,
Josiane, Cassiana e todos que de alguma forma me ofereceram apoio e informações para realização deste TCC.
As colegas do curso de Administração, Tamires, Lais, Aline, João, Carmen,
pela troca de informações, incentivo e companheirismo, que fizeram chegarmos juntas a essa grande conquista.
Aos demais colegas do curso de Administração. Desejo boa sorte a todos na
busca de seus objetivos de vida.
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SUMÁRIO
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................. 5
LISTA DE TABELAS ................................................................................................ 6
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 7
1.
CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................. 9
1.1. Apresentação do Tema e da Questão de Estudo ............................................ 9
1.2 Objetivos .......................................................................................................... 10
1.2.1
Objetivo Geral ............................................................................................ 10
1.2.2
Objetivos Específicos ................................................................................. 11
1.3 Justificativa ....................................................................................................... 11
2.
REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 13
2.1. Gestão de Pessoas ....................................................................................... 13
2.1.1
Planejamento do RH .................................................................................. 16
2.1.2
Recrutamento e Seleção ............................................................................ 19
2.1.3
Ambientação ou Integração ........................................................................ 23
2.1.4
Avaliação de Desempenho ......................................................................... 24
2.1.5
Treinamento ............................................................................................... 26
2.2. Desenvolvimento Organizacional .................................................................. 31
2.3. Eficiência e Eficácia....................................................................................... 33
3.
METODOLOGIA ............................................................................................ 35
3.1. Classificação do estudo................................................................................. 35
3.2. Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral .................................................... 36
3.3. Coleta de Dados ............................................................................................ 36
3.4. Análise e Interpretação dos Dados ............................................................... 37
3.5. Sistematização .............................................................................................. 37
4.
Diagnóstico .................................................................................................... 38
4.1. Caracterização da Organização .................................................................... 38
4.2. Perfil e Percepção da Equipe de Venda ........................................................ 45
4.3. Gestão de Pessoas na empresa Luiz Schirmann Filho ................................. 61
4.3.1. Planejamento, Recrutamento e Seleção .................................................... 62
4.3.2. Ambientação .............................................................................................. 65
4.3.3. Avaliação de Desempenho ......................................................................... 66
4.3.4. Treinamento ............................................................................................... 68
4.4. Análise dos dados e Proposições ................................................................. 70
4
CONCLUSÃO......................................................................................................... 77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 79
ANEXOS ................................................................................................................ 81
APÊNDICE ............................................................................................................. 95
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LISTA ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Evolução do perfil profissional do setor de RH ........................................... 15
Figura 2: Treinamento como Sistema ....................................................................... 28
Figura 3: Processo de Treinamento .......................................................................... 29
Figura 4: Etapas do Treinamento, segundo Davies .................................................. 30
Figura 5: Os estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoas e organizacional
........................................................................................................................... 32
Figura 6: Diferenças entre eficiência e eficácia ......................................................... 33
Figura 7: 8 atitudes vencedoras ................................................................................ 70
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribuição dos vendedores por sexo ...................................................... 46
Gráfico 2: Distribuição da amostra quanto a idade.................................................... 46
Gráfico 3: Distribuição da amostra por escolaridade dos vendedores ...................... 47
Gráfico 4: Distribuição da amostra por tempo de serviço na empresa ...................... 48
Gráfico 5: Distribuição da amostra por quanto tempo atua como vendedor de
material de construção ....................................................................................... 48
Gráfico 6: Distribuição da amostra na dificuldade em realizar suas tarefas .............. 50
Gráfico 7: Distribuição da amostra em relação ao atingimento de metas e objetivos,
em relação as vendas. ....................................................................................... 51
Gráfico 8: Distribuição da amostra em relação se política comercial está clara ........ 52
Gráfico 9: Distribuição da amostra sobre seu domínio do software .......................... 53
Gráfico 10: Distribuição da amostra em relação a existência de valores, crenças e
normas que norteiam a empresa ....................................................................... 54
Gráfico 11: Distribuição da amostra em relação à percepção da correta distribuição
de informações................................................................................................... 55
Gráfico 12: Distribuição da amostra em relação à percepção da capacidade das
lideranças em envolver as pessoas em prol dos objetivos da empresa ............. 55
Gráfico 13: Distribuição da amostra em relação à percepção da existência de
infraestrutura organizacional .............................................................................. 56
6
Gráfico 14: Percepção da amostra quanto a organização proporcionar treinamento e
desenvolvimento ................................................................................................ 57
Gráfico 15: Distribuição da amostra em relação à percepção da satisfação com
trabalho que executa .......................................................................................... 58
Gráfico 16: Distribuição da amostra em relação à percepção quanto a definição clara
do que empresa espera dos vendedores ........................................................... 59
Gráfico 17: Distribuição dos vendedores em relação à opinião se eles se consideram
preparados para o mercado da construção civil ................................................. 60
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Distribuição da amostra em cursos realizados nos últimos 12 meses....... 49
Tabela 2: Distribuição da amostra referente ao que acreditam ser necessário para
atingir suas metas .............................................................................................. 51
Tabela 3: Distribuição da amostra em relação ao setor que tem maior dificuldade no
momento da venda ............................................................................................ 52
Tabela 4: Como os vendedores se atualizam em relação a novos produtos e
tendências .......................................................................................................... 59
Tabela 5: Distribuição da mostra em relação as característica para um vendedor ... 61
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INTRODUÇÃO
As mudanças tecnológicas ocorridas mundialmente no âmbito das organizações levaram as pessoas a uma nova realidade. Os programas de treinamentos precisam adaptar-se, a demanda é imediata e diversificada, cada profissional precisa de
informações específicas para seu trabalho no momento em que este é exercido.
O treinamento quando bem definido é favorável para o desenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas aprendem e aplicam seus conhecimentos,
visando atingir objetivos específicos e predefinidos de interesse mútuo.
O treinamento é a atividade responsável que se dedica à construção de conhecimentos objetivando suprir deficiências, estimular e desenvolver habilidades,
potencialidades visando a um crescimento tanto no aspecto profissional e cultural do
indivíduo como da empresa, no que tange à obtenção e manutenção de uma mão de
obra mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios. Este conceito
necessariamente implica uma mudança de atitudes e de comportamentos.
A própria evolução da administração de recursos humanos dá uma ideia bem
clara disto, em que pese a necessidade de manter uma preocupação constante
quanto aos fatores formais e motivacionais do homem.
Atualmente as organizações perceberam que existe a necessidade de tornar
os colaboradores mais produtivos, ou seja, oferecer o melhor do seu desempenho
no trabalho, com esta situação levou muitas empresas a investirem no desenvolvimento do seu pessoal.
De acordo com Sobral (2008, p. 338), “a concretização da contratação das
pessoas selecionadas não significa que elas estejam imediatamente em condições
para executar sua função com eficácia”.
A primeira parte do relatório compreende a Contextualização do Estudo que
apresenta o tema e a questão de estudo, o objetivo geral, os objetivos específicos e
a justificativa.
O segundo capítulo consiste no Referencial Teórico, que objetiva apresentar
pesquisas sobre o tema, ou especificamente sobre a questão. Faz-se uma revisão
da literatura sobre gestão de pessoas, treinamento, processos de treinamento, etapas do treinamento, desenvolvimento organizacional, eficiência e eficácia, sendo
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realizada a seleção, leitura e uma análise dos textos sobre o tema proposto para
realização desta pesquisa.
O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos, composto pela classificação de estudo, sujeito da pesquisa, universo amostral, da coleta de dados e da análise e sistematização de dados.
No quarto capítulo está a apresentação do diagnóstico e análise com sustentação teórica.
Por fim encontram-se a Conclusão, as Referências Bibliográficas, ou seja, a
lista das obras citadas no texto do projeto, e o apêndice onde se encontra os modelos das entrevistas realizadas, bem como do questionário aplicado na coleta de dados e os anexos.
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1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo é exposta a formulação da questão do estudo, definição dos
objetivos (geral e específicos), além da justificativa desta pesquisa.
1.1. Apresentação do Tema e da Questão de Estudo
Um grande diferencial para uma organização é possuir colaboradores comprometidos em suas atividades, e para isso a necessidade de ter treinamentos constantes e voltados para os objetivos da empresa.
Treinar ou capacitar colaboradores é uma necessidade que cada vez mais as
organizações estão sendo obrigadas a realizar. Um dos principais motivos desta
mudança de cultura é a baixa qualificação da mão de obra e também o grande valor
que o conhecimento adquiriu nos últimos tempos.
Segundo Chiavenato (2005, p. 158) “Treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto especifico do
desenvolvimento organizacional”. A organização que deseja crescer em seu mercado de atuação deve capacitar seus colaboradores na mesma velocidade que as mudanças ocorrem, pois se isso não acontecer sua equipe ficará desatualizada.
O atual ambiente em que a organização está inserida a obriga a enfrentar cada vez mais desafios, incertezas e inovações. Por este motivo os vendedores devem
buscar incansavelmente o aperfeiçoamento de seus conhecimentos, procurando
sempre se posicionar frente às novidades que o mercado oferece. Neste sentido faz
se necessário um estudo aprofundado sobre os processos do treinamento já desenvolvidos e sua real eficácia.
ManpowerGroup (www.manpowergroup.com.br), líder mundial em Innovative
Workforce Solutions, com soluções de alto impacto que ajudam os seus clientes a
vencer no mundo do trabalho em constante mudança, realizou uma pesquisa sobre
escassez de talentos em 2011, em termos globais. Teve como resultado, que um em
cada três empregadores (34%) relatam dificuldade para preencher cargos devido à
escassez de talentos, o que representa um aumento de três pontos percentuais em
relação a 2010. Para o Brasil este número sobe para 57%.
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O desempenho a construção civil nos últimos anos vem crescendo e gerando
uma grande demanda de mão de obra, tanto no canteiro de obra como nas lojas de
materiais de construção. Este aumento cria diretamente a necessidade de contratação de novos vendedores para suprir este aumento. Na empresa Schirmann Materiais e Soluções para Construção este aumento de vendedores veio acompanhado
pela falta de preparo de alguns profissionais contratados, pois atualmente o mercado
deste tipo de profissional é escasso.
A dificuldade de ter vendedores preparados é um obstáculo que de certa forma impede o crescimento da empresa, pois com profissionais despreparados o número de reclamações dos clientes aumentou, e em muitos casos pelo despreparo
do vendedor, tanto no conhecimento dos produtos como das políticas comerciais da
empresa.
Desta forma, o tema central da pesquisa é o desenvolvimento, capacitação da
equipe de vendedores da empresa Luiz Schirmann Filho, no que se refere ao atendimento, conhecimento de produtos e políticas comercias praticadas na organização.
1.2 Objetivos
Os objetivos estabelecem os rumos e a direção a ser seguida para a pesquisa. São os resultados a serem alcançados. Assim sendo os objetivos estão subdivididos em geral e especifico.
“Objetivo é um resultado a alcançar. O objetivo final, se
alcançado, dá resposta ao problema. Os objetivos intermediários são metas de cujo atingimento depende do alcance do objetivo final. Este está ligado a uma visão global e abrangente do
tema”. (VERGARA, 2010, p.18).
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral define o propósito do trabalho. Baseado no tema central, o
objetivo geral da pesquisa é: quais são as estratégias necessárias de treinamentos
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para os vendedores da empresa Luiz Schirmann Filho se tornar uma equipe eficiente
e eficaz?
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos surgem como metas a serem alcançadas para contribuir com o cumprimento do objetivo geral. Segundo Lakatos e Marconi (1991), “objetivo específico tem função intermediária e instrumental, de um lado, quer atingir o
objetivo geral e outro aplicar este a situações particulares”.
Os objetivos específicos desta pesquisa são:
 Ouvir as expectativas dos diretores e da gestora de RH sobre as competências esperadas de sua equipe sobre como ser eficiente e eficaz.
 Verificar como são desenvolvidos os processos de recrutamento, seleção, ambientação e treinamentos para os vendedores;
 Identificar gargalos decorrentes da comparação do existente e das expectativas;
 Propor estratégias para alcançar a eficiência e a eficácia na equipe de
vendas.
1.3 Justificativa
A organização Luiz Schirmann Filho é uma empresa com 37 anos de trajetória, marcada pela venda de materiais de construção, no varejo e também no atacado, atendendo o consumidor final, construtoras e pequenas lojas de materiais de
construção da região noroeste do Rio Grande do Sul.
Com o crescimento do mercado da construção civil e junto a isso a facilidade
da busca de informação com o advento da internet, o mercado consumidor busca ter
certo conhecimento dos produtos que deseja comprar. Por este motivo as organizações estão sempre em busca pela eficiência e eficácia nos processos organizacionais. Mesmo que inconscientemente, os serviços prestados estão sempre sendo
avaliados pelos clientes.
Diante do exposto a importância deste estudo se justifica e fundamenta-se,
pois buscou analisar como está a capacitação profissional dos vendedores na em-
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presa Luiz Schirmann Filho, verificando assim a qualidade dos colaboradores que
são a cara da empresa, pois são eles que estão em contato direto com o cliente desta.
Para a empresa este estudo demanda vantagens e poderá proporcionar o conhecimento a respeito do atendimento efetuado pela empresa junto aos clientes,
assim como pela inexistência de estudos nesta área específica.
Para o acadêmico o estudo tem uma contribuição significativa, onde proporciona um crescimento pessoal e profissional na carreira de administrador, e mudança significativa como também aperfeiçoamento e conhecimento a respeito do assunto.
Em relação à sociedade este estudo se justifica a partir do momento que terá
relevância em relação à iniciativa proposta, a fim de identificar e demonstrar os resultados para benefício de todos os consumidores que se utilizam os serviços da
empresa Luiz Schirmann Filho para compra de materiais de construção.
A opção por esta organização em estudo deu-se pela disponibilidade da
mesma em oportunizar o referido estudo, bem como o autor desta pesquisa trabalhar na mesma.
Conforme Rust (2001, p.185) “quando a qualidade do atendimento se tornou o
mantra gerencial dos anos 80, muitas empresas passaram a ser conhecidas por sua
busca incansável de atender a todos os clientes o melhor possível.” Por este motivo
a capacitação dos colaboradores se torna necessário com cada vez mais importância para manter a empresa sempre atual.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
O treinamento e o desenvolvimento do capital humano se tornou uma grande
vantagem competitiva nos dias atuais, com a mão de obra com pouca qualificação,
os grandes talentos se tornaram escassos, as organizações estão precisando criar
seus talentos.
Neste contexto, o presente referencial embasa temas relacionados à gestão
de pessoas, treinamento, desenvolvimento organizacional, eficiência e eficácia e
competências de vendas.
2.1. Gestão de Pessoas
Segundo Gil (2001, p. 17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa
à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.”
No começo o departamento pessoal ou mais conhecido como RH das organizações tinha como principal tarefa a contratação dos funcionários, os registros dos
mesmos atendendo a legislação vigente, controle do horário trabalhado, elaboração
da folha de pagamento e a demissão.
O ‘capo del personale’; ‘personnel chief’ ou ‘chefe de pessoal’ do início do
século XX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no
Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora
demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por
muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul.
Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza.
(MARRAS, Jean Pierre, 2000, p.21).
Conforme afirma Dutra (2002, p.9), “a forma como as organizações efetuam a
gestão de pessoas passam por grandes transformações em todo mundo. Essa
transformação vem sendo causada por grandes mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e pessoas”.
Nos dias atuais o antigo RH recebe denominações mais relacionadas ao lado
humano da empresa, Departamento de Gestão de Pessoas, Administração de Recursos Humanos, onde sempre a denominação nos remete para o lado da importância que os colaboradores ganharam nas organizações. Não sendo mais olhados
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com aquela forma mecanicista, como máquinas. Segundo Drucker (1989, p.35), “é
através da administração que os recursos humanos adquirem a capacidade de crescer, desenvolver-se e contribuir”.
Em 1977, em uma pesquisa realizada pela professora Tose, da Faculdade de
Administração da PUC-SP, baseada principalmente em bibliografia acadêmica,
menciona em sua dissertação de mestrado, conforme mostra a figura 1, que é possível destacar cinco fases da evolução do perfil profissional do setor de RH e suas
respectivas épocas. Para Tose (1997 apud MARRAS, 2000 p. 26), as cinco fases
evolutivas do perfil profissional do setor de RH são:
a)
Fase Contábil: caracterizou-se pela preocupação existente com os cus-
tos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque
contábil: comprava-se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes
dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
b)
Fase Legal: registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal,
profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Outro dado importante é
destacar que neste momento o poder deixa de estar na mão dos feitores e passa
para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas
jurídicas impostas pela CLT.
c)
Fase Tecnicista: foi nesta fase que o Brasil implantou o modelo ameri-
cano de gestão de pessoa e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.
d)
Fase Administrativa: criou um marco histórico nas relações entre capi-
tal e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida
pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo
sindicalismo”.
e)
Fase Estratégica: foi demarcada operacionalmente pela introdução dos
primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
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FIGURA 1: Evolução do perfil profissional do setor de RH
Fonte: Adaptado de Marras (2000, p. 26).
Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto de responsabilidades inerentes à função de pessoal, o ocupante dessa posição, como era
de se esperar, também sofreu uma evolução natural no desenvolvimento do seu perfil “personal” e cultural, de forma a poder acompanhar as mudanças exigidas a cada
nova fase desse importante trabalho.
•
Fase contábil: Alguém de confiança.
•
Fase Legal: Advogado.
•
Fase Tecnicista: Psicólogos.
•
Fase Administrativa: Advogados/Administradores/Psicólogos.
•
Fase Estratégica: Administradores com “MBA em Gestão de
Pessoas”.
O departamento de Gestão de Pessoas adquiriu uma importância muito grande nas organizações, ela passou de um mero setor de contratação, pagamento e
demissão, para um setor que capacita os colaboradores da organização, realiza
análise e descrição de cargos, avaliação de desempenho, higiene e segurança, plano de carreira, desenvolvimento organizacional e continua fazendo o que antes fazia, controle de frequência, pagamentos, admissões e demissões.
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As pessoas são a força responsável pelo desenvolvimento das organizações.
Não existem organizações sem pessoas, é fundamental compreender essa ideia
simples para entender a importância das pessoas na Administração.
São as pessoas que pensam bens e serviços para depois produzi-los e comercializá-los, as pessoas compram e vendem produtos girando o capital na economia, as pessoas imaginam empresas, empreendem negócios, administram suas
idéias e fazem o mundo se movimentar.
A gestão de pessoas tem o olhar sobre essas pessoas e suas relações dentro
das empresas. Para Dessler (apud CHIAVENATO, 1999, p. 8), administração de recursos humanos é “o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os
aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho”. Sabendo que as pessoas são fundamentais à empresa, a administração de
recursos humanos cuida de aliar os objetivos organizacionais da empresa aos objetivos individuais das pessoas.
2.1.1 Planejamento do RH
Atualmente, a área de recursos humanos adquiriu um valor maior devido à
percepção de que é com as pessoas que se alcançam os resultados nos âmbitos de
qualidade, produtividade e atendimento.
Hoje, a grande parte das empresas não possui uma área independente para a
administração dos seus recursos humanos. A função de gerir pessoas, geralmente,
é exercida pelo proprietário, que acredita na importância de se escolher e preparar
as pessoas certas para ocupar as funções certas na empresa certa como forma de
melhorar os seus resultados. Segundo Milkovich, Boudreau (2000, p.31), “as atividades da administração de RH são programas desenhados em resposta à fixação dos
objetivos e gerenciadas para sua obtenção.”
Para se gerenciar pessoas em um empreendimento, não se pode pensar em
uma estrutura rígida, padronizada, tampouco em um modelo único. As estruturas de
recursos humanos atuais consistem em várias ações que, coordenadas, facilitam a
gestão e o planejamento de pessoas. Além das ferramentas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e a remuneração, tem ainda as ações de dimensionamento da quantidade necessária de pessoas para o trabalho, orientação,
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admissão e demissão, avaliação do desempenho, relações sindicais, segurança,
saúde e bem-estar, que complementam a gestão de pessoas.
Segundo Milkovich, Boudreau (2000, p. 131), “o planejamento de recursos
humanos coleta e utiliza informações para apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos em atividades de RH. Essas informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados”.
A empresa moderna "pensa" estrategicamente, mas a maioria delas elabora
seu planejamento estratégico voltado para a área de marketing, finanças, vendas,
produção, atendimento ao cliente, entre outros, e os recursos humanos normalmente
fica esquecido.
Segundo Marcelo Ortega (www.catho.com.br, acessado 05/11/2011), colunista do site Catho, “em Vendas, isso se vê nos produtos e serviços que cada dia sofre
mais com a igualdade de preço e qualidade, pois é preciso agregar valor para competir. Um profissional que atua em vendas já não pode ser ou ter a competência básica de atender clientes, é preciso encantar clientes e torná-los fãs, mas é o vendedor que faz a diferença nesta competição acirrada, afinal no mundo moderno, todos
somos vendedores e precisamos conquistar mercados para nossas empresas crescerem, não é mesmo”.
Conforme Marcelo Ortega (www.catho.com.br, acessado 05/11/2011), três itens são fundamentais para ser um VENDEDOR competente:
- Perceber o valor de sua empresa, produto, serviço e o seu valor no negócio;
- Assumir que se é um vendedor, em algum momento ou contexto, e que é
preciso entender desta arte para crescer na empresa e nos negócios;
- Ter paixão pelos negócios da empresa e buscar seu próprio desenvolvimento constantemente. Isto denota que tem paixão pelo que faz e pelo cliente de sua empresa, que á unidade de lucro mais importante em qualquer
negócio. (Marcelo Ortega)
Conforme Chiavenato (2005, p.9), “competência significa a qualidade que
uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas”.
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Para Nisenbaum (2000, apud Chiavenato, 2005, p.9), “competência é a integração de habilidades, conhecimento e comportamento que se manifesta no desempenho das pessoas”.
Conforme Boog (2000, apud Chiavenato, 2005, p.9), “competência é o produto da multiplicação de três fatores: saber fazer (conjunto de informações, conhecimento e experiência), querer fazer (motivação, vontade e comprometimento) e poder
fazer (ferramentas, equipamentos e local de trabalho adequado)”.
Com as mudanças no comportamento dos consumidores e as transformações
que se vem sucedendo no segmento varejista, o vendedor deve estar atento as mudanças ao seu redor sempre procurando melhorar suas competências para assim
atender melhor seus clientes.
Para Tom Peters (HSM Management, edição 33 de julho- agosto de 2002) em
entrevista realizada pela revista HSM Management, ele relata que “todo bom profissional de vendas reúne 25 qualidades básicas, que passam pelo conhecimento do
produto, da empresa, do cliente e da história da marca”. Na mesma entrevista Peters
comenta que “o grande vendedor assume toda a responsabilidade por fazer o pacote completo de venda e serviços e até por coordenar toda a rede de pessoas envolvidas no negócio, como se fosse um maestro”.
Segundo Heinz Goldmann (HSM Management, edição 6 de janeiro-fevereiro
1998), diz que “os bons vendedores possuem duas características, a primeira é a
garra ou dinamismo: se você é muito mais ativo, faz mais e tem mais energia, a segunda é o tino ou a intuição comercial, os melhores vendedores são duas, três vezes melhores nessas duas qualidades do que os piores vendedores”.
Nesta mesma entrevista Goldmann aponta cinco erros mais frequentes dos
vendedores atuais:
 Falta de atitude, eles não se identificam como vendedores;
 Não vender diretamente para os tomadores de decisão;
 Tentar achar desculpas para o insucesso, invariavelmente o preço;
 Eles desistem facilmente;
 Não ter informações suficientes.
Competência, em administração, é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação
produzem uma atuação diferenciada. O administrador - para ser bem-sucedido profissionalmente - precisa desenvolver três competências pessoais duráveis: o conhe-
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cimento (informações, conceitos, ideias, experiências), a perspectiva (colocar o conhecimento em ação) e a atitude (fazer as coisas acontecerem).
Para o RH realizar o recrutamento é necessário ter conhecimento das características do cargo a ser preenchido, para assim realizar uma análise dos candidatos, ou seja uma descrição da função ou cargo.
Conforme Chiavenato (2005, p. 139), “para conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário decrescê-lo. A descrição de cargo é o processo que consiste
em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo que o tornam distinto de todos os demais existentes na organização”. A descrição é o detalhamento das
atribuições ou tarefas do cargo, a periodicidade da execução, os métodos empregados na execução dessas atribuições e os objetivos do cargo.
Para Dessler (2003, p. 63), “as organizações são constituídas por cargos que
precisam ser preenchidos. Análise de cargo é o procedimento pelo qual se determina as obrigações desse cargo e as características das pessoas que devem ser contratadas para eles. A análise gera informações sobre os requisitos do cargo; essas
informações são então utilizadas para desenvolver a descrição do cargo e as especificações do cargo”.
2.1.2 Recrutamento e Seleção
Em um mundo complexo e competitivo de hoje, a escolha das pessoas certas
se torna vital para o funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e bem
colocadas não somente contribuem para o bom funcionamento da empresa como
também torna a empresa mais competitiva no mercado.
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionárias e as
pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus
esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de muitos fatores e
circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as
organizações comuniquem e divulguem suas oportunidades de trabalho a fim de que
as pessoas saibam como procurá-las e assim iniciar seu relacionamento. Esse é o
papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização
deseja oferecer para as pessoas que possuem determinadas caracteristicas
desejadas.
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As organizações estão sempre agregando pessoas para integrar seus
quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram ou ampliação do seus
quadro em momentos de expansão e crescimento.
Para Milkovich ( 2000, p. 162), “ o recrutamento é o processo de identificação
e atração de um grupo de canditados, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego”.
A área de recrutamento e seleção é de extrema importância estratégica
para qualquer empresa no Brasil e no mundo. É também uma área que
precisa fazer mudanças rápidas e profundas em suas formas tradicionais de
atuação. Já estamos vivendo dentro de um novo paradigma na relação
entre empresas e profissionais. No entanto, as exigências impostas por
esse novo paradigma ainda não foram completamente absorvidas e postas
em prática em grande número de empresas. Isso significa que elas estão
correndo o grande risco de ficar para trás em sua capacidade de sobreviver
e crescer. E por esta razão direta: o desempenho e o diferencial das
organizações estão hoje diretamente relacionados com sua capacidade de
atrair e reter talentos. Isso não será conseguido por meio das formas até
agora praticadas para contratar profissionais. Tornou-se urgente mudar e
amplicar o foco de atuação. (FRANCO, Simon in BOOG, 2002 p. 21)
O processo de recrutamento muda de uma organização para outra. O setor
de RH não é que solicita o recrutamento, ele é apenas o departamento responsável
pelo recrutamento e seleção, quem solicita a abertura do processo é o setor que está necessitando do profissional, ou seja, o RH se torna um staff neste momento.
O recrutamento pode se dar de três maneiras: interno, externo ou misto. O recrutamento externo é o que ocorre em maior número, pois ele busca profissionais de
fora da organização para trabalhar nela. O interno é de certa forma a valorização do
colaborador da empresa, retirando ele de uma função e colocando em outra, com
esta “promoção”, consequentemente abrirá um recrutamento externo para suprir a
vaga deixada pelo colaborador promovido. O misto ocorre geralmente quando a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, ela realiza o
recrutamento externo como o interno simultaneamente.
Das várias formas de recrutamento é possível citar algumas que nos dias atuais estão sendo usadas pela grande maioria das organizações: o recrutamento pela
internet, apresentação de candidatos por parte de funcionários, quadro de aviso na
portaria, contato com escola e universidades, anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento ou empresas de consultoria em busca de recursos humanos e
o que mais ocorre é a consulta de curriculum vitae deixados na empresa.
21
Após o processo de recrutamento ocorre uma triagem dos candidatos que se
ofereceram para a referida vaga. É uma espécie de peneira dos candidatos, onde
alguns já serão descartados e nem participarão do processo de seleção. Este processo procura assegurar a permanência dos candidatos que atinjam o mínimo das
qualificações estipuladas no recrutamento.
Realizado o recrutamento e a triagem dos candidatos, a próxima etapa a se
realizar é a seleção. Conforme Chiavenato (2005, p. 103), “a seleção implica uma
comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada candidato
com o padrão de referência que são as especificações do cargo. (...) feita à comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados. Sobrevém, então, a
escolha, isto é, qual dos candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para
ocupá-lo”.
O recrutamento e a seleção fazem parte de um mesmo processo, introdução
de novos elementos humanos na organização. Entretanto o recrutamento é uma
atividade de atração, divulgação e comunicação, e a seleção, é a atividade de
escolha, de classificação e de decisão.
Para dar início a um recrutamento, é importante que o recrutador tenha em
mãos a descrição do cargo vago. Isso facilitará a elaboração de uma análise que o
orientará sobre onde buscar os melhores candidatos e como deverá ser o processo
de recrutamento.
Definido o processo de recrutamento, é preciso partir para a escolha, a seleção, do candidato por meio da comparação. O selecionador precisa entender a importância do cargo, as atividades mais relevantes, a relação do cargo disponível com
os demais existentes na empresa. Deve também analisar a experiência e o conhecimento necessários do candidato, além das características pessoais esperadas. É
um processo de comparação entre as especificações do cargo versus as características do candidato.
É necessário que o selecionador identifique se o candidato possui as condições mínimas que o cargo exige. Para tanto, precisa conhecer bem as atividades do
cargo e saber se elas estão voltadas simplesmente para tarefas rotineiras, se são
mais complexas ou se existe a predominância de envolvimento de relacionamento
entre pessoas. De acordo com o tipo de atividade a ser desempenhada, o selecionador irá determinar quais tipos de testes, entrevistas ou técnicas práticas serão aplicadas.
22
Quando a empresa tem a oportunidade de efetuar um processo de seleção,
ela tem de levar em consideração que está prestes a filtrar as pessoas que irão ingressar em seu quadro de pessoal. Isso representa um enriquecimento de seu capital intelectual.
A participação do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte
impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada, pois é neste momento que se
dá a troca aberta de informações entre o gerente ou supervisor com o candidato ao
cargo.
Os gerentes ou supervisores estão sendo cada vez mais presentes no processo de seleção de pessoas para suas empresas. Na maioria das organizações,
são os gerentes que entrevistam os candidatos e tomam as decisões sobre quem
deverá ser contratado para sua equipe. Isto significa que a seleção está se tornando
cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão de
Recursos Humanos.
No processo de seleção são usadas algumas técnicas para que a escolha seja a melhor possível, pois como já foi dito uma seleção errada pode trazer grandes
transtornos, perda de tempo e prejuízo financeiro.
Cada fase do processo de seleção funciona como um filtro, como se fosse um
sistema de “decantação progressiva”, aonde gradativamente vai se afinando a sintonia entre as características do candidato com a vaga de emprego.
A entrevista de seleção é a técnica mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas, seja como única técnica a ser utilizada ou como complemento a
outras. Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e
imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão
final a respeito dos candidatos. Assim, a entrevista constitui-se num instrumento vital
em matéria de seleção de RH. Através de uma conversação bem dirigida, o selecionador busca informações sobre os candidatos que não puderam ser mensurados
pelos testes de seleção e pode confirmar ou não as demais informações, bem como,
proceder ao exame do currículo do candidato.
Os testes de seleção procuram medir o grau de conhecimentos profissionais
ou técnicos exigidos pelo cargo ou o grau de capacidade ou habilidade para certas
tarefas.
23
Para Dessler (2003, p. 109), não se deve usar o teste como única técnica de
seleção. Em vez disso, deve-se usar junto com outras técnicas, como entrevistas e
verificação de antecedentes. Os testes não são infalíveis.
A tarefa de recrutamento e seleção não pode de modo algum ser pensada
isoladamente da atividade cotidiana das diversas áreas da empresa, nem mesmo
pode ser dada como encerrada no momento da contratação.
Após todo processo de seleção e já com o candidato escolhido é necessário a
coleta da documentação necessária para efetivar a contratação do novo colaborador
e também a realização do exame médico de admissão.
O Exame Admissional é um exame médico simples e obrigatório solicitado pelas empresas antes de firmar a contratação de um funcionário com carteira assinada
(CLT). O exame médico admissional está previsto no artigo 168 da CLT.
O Exame Admissional é necessário para comprovar o bom estado de saúde
físico e mental do novo funcionário para exercer a função a que será destinado. Imprescindível para evitar transtornos com funcionários que tenham problemas de saúde seja adquirido em empresas anteriores ou pré- existentes. É realizado por um
médico com especialização em medicina do trabalho, pois é ele quem identifica doenças ocupacionais.
.
2.1.3 Ambientação ou Integração
Após passar pelo processo seletivo e nele aprovado a próxima etapa do novo
colaborador terá de passar por um processo de integração. Alguns autores dão o
nome de processo de socialização organizacional.
Para Chiavenato (2005, p. 112), “é uma espécie de cerimônia de iniciação e
de aculturamento às práticas e às filosofias predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimentos de hábitos e prejuízos indesejados que devem ser
banidos do comportamento do recém iniciado”. É a maneira pela qual a organização
recebe seus novos participantes e os integra à sua cultura, ao seu sistema, para que
possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização.
Neste processo de ambientação são transmitidas aos novos colaboradores as
informações básicas de que eles necessitam para desempenhar satisfatoriamente
seu trabalho, como as informações sobre as regras da empresa.
24
Os programas de orientação podem ser introduções básicas, breves e informais ou programas formais. Qualquer que seja a duração deles, os novos funcionários normalmente recebem manuais que abordam assuntos como horário de trabalho, avaliações, pagamentos, férias, além de visitarem as instalações da empresa e
também é o primeiro contato com os novos colegas.
Segundo Dessler (2003, p. 140), uma orientação bem sucedida deve atingir
quatro objetivos principais: o novo funcionário deve-se sentir bem vindo; ele deve
compreender a empresa de modo abrangente, além dos fatos essenciais como políticas e procedimento; o funcionário deve saber perfeitamente o que se espera dele
em termos de trabalho e comportamento; e deve ser dado início ao processo de socializar e transmitir a cultura da empresa ao funcionário.
A socialização ocorre não apenas em relação à organização, mas também
em relação ao grupo de colegas. Em ambos os casos, o recém chegado é
assimilado pela nova organização ou grupo, ao mesmo tempo que causa
um impacto sobre as normas, a cultura e até a estrutura. Muitas pesquisas
têm-se ocupado da socialização dentro da organização, geralmente em tons
pejorativos, tratando o tema como um processo coercitivo ou como uma atividade administrativa (como a burocracia para a filiação de um novo sócio).
Trabalhos mais recentes reconhecem a natureza interativa da socialização
e o papel essencial que os indivíduos desempenham, definindo a maneira
de sua própria assimilação em função das informações que obtêm e das
associações que formam.
As pesquisas apontam que os recém chegados estão mais preocupados em
aprender como executar suas tarefas e comportar-se adequadamente em
suas funções do que com aspectos relacionados a seu grupo de colegas ou
à organização. É mais comum que eles procurem observar os outros e experimentar diferentes abordagens do que perguntar a seus colegas e superiores, ou mesmo ler o manual. Eles contam com seus chefes para serem
bem sucedidos na socialização. Aqueles que obtêm mais informações de
seus superiores desenvolvem um comprometimento organizacional mais
positivo, melhor adequação ao trabalho e menor nível de tensão.
(MILKOVICH 2000, p. 308)
Um processo de socialização mal administrado pode levar a uma rotação
prematura ou a um desempenho insatisfatório por parte do novo colaborador, causando assim desperdício de tempo e financeiro.
2.1.4 Avaliação de Desempenho
Novos e antigos colaboradores sempre estão sendo observados por algum integrante da equipe gerencial, passando por constantes monitoramentos e conse-
25
quentemente por avaliações, por mais que sejam informais elas acontecem diariamente nas organizações.
Segundo Lucena (1992, p. 77): “avaliação é a verificação formal e permanente dos resultados alcançados comparados com os padrões de desempenho estabelecidos” e o termo desempenho é definido como:
Compreende a atuação do empregado em seu posto de trabalho, traduzida
em projetos, atividades ou tarefas que lhe foram atribuídas, assim como os
resultados que dele se espera, definidos por padrões de desempenho.
(LUCENA, 1992, p. 77).
A avaliação do desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente de orientação,
uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades
e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do seu papela desempenhar.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de
linha e função de staff (consultoria) com a assistência do RH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar
o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes
e fracos.
Para Marras (2002, p. 187), “A avaliação de desempenho é um instrumento
extremamente valioso e importante na Administração de Recursos Humanos, na
medida em que reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetória
profissional com o retorno recebido pela organização”.
É uma ferramenta útil para a organização, pois tem a capacidade de identificar e mensurar o desempenho do trabalho em um período de tempo de um ou mais
colaboradores dentro da empresa. O seu principal objetivo é analisar e demonstrar o
desempenho, sendo ele individual ou coletivo, ajudando assim a organização a desenvolver programas ou aplicar ferramentas que ajudem o desenvolvimento e crescimento tanto profissional, como também pessoal dentro do grupo ou individualmente.
26
Algumas organizações utilizam a autoavaliação por parte dos empregados
como método de avaliação de desempenho. É pouco comum este tipo de avaliação
de desempenho, geralmente é utilizado quando o grupo de trabalho é composto por
pessoas de bom nível cultural, além de equilíbrio emocional e de capacidade para
fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. Na autoavaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submeteo, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a
serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.
Para Gillen (2000, p.8), “a avaliação, quando feita positivamente, tem muitos
benefícios e muitos beneficiários. Dentre numerosos outros benefícios, a vantagem
preponderante da avaliação é permitir que o desempenho melhore, o que beneficiará a todos”.
Essa é a principal razão da avaliação: o feedback sobre a qualidade para melhorar o desempenho. Esse é um ponto central no gerenciamento moderno.
2.1.5 Treinamento
A ideia de ensinar pessoas a fazer algo novo existe desde os primórdios da
civilização, pois é um mecanismo fundamental à sobrevivência do homem.
Treinamento vem do latim trahëre, significando trazer/levar a fazer algo, preparação para uma atividade. Treinamento está ligado ao ser humano desde o inicio
de suas vidas, da mãe que ensina seu bebê a andar ou pronunciar o tão esperado
mamãe, ao professor que tenta fazer o estudante a aplicar teoria da administração,
todos estão treinando alguém.
Robbins (2002, p. 469) comenta que: “a maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários”. Percebese que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a
empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma motivação maior e o
seu resultado na execução das tarefas será maior e mais produtivo, consequentemente a maior produtividade do empregado poderá contribuir efetivamente para os
resultados da organização.
27
Conforme afirma Gil (2001, p.118), “o ambiente dinâmico das organizações
requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas,
com a vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem”.
Treinar nada mais é do que qualificar a equipe de colaboradores para enfrentar as mudanças no ambiente organizacional que ocorrem cada vez mais rápidas,
tornando sistemas obsoletos em pouco tempo, capacitar já é uma necessidade das
empresas, em virtude de mudanças tecnológicas cada vez mais velozes, tornando
ultrapassados softwares, produtos e até mesmo a forma de atender o cliente cada
vez mais exigente e muito mais informado do que em tempos passados.
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho
dentro dos cargos ocupados. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral.
Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento,
a qual divide em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo
da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar
a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
(CHIAVENATO, 1998 p.492).
Treinamento é um processo de aprimoramento do indivíduo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente
à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. Todos nós somos
possuidores de uma bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes referentes à trajetória particular de cada um. Essa ‘bagagem’ constitui o ‘CHA
individual’ que deve estar em uníssono com a posição ocupada numa estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenças ou carências de CHA em relação às exigências do cargo ocupado podem ser corrigidos por meio de treinamento. (MARRAS, 2000, p.145-146).
Muitas organizações perceberam que seu diferencial está em seu quadro de
colaboradores, o lado humano da organização, pois equipamento de última geração
qualquer empresa tem a possibilidade de comprar, mas a criatividade, motivação,
dedicação, entusiasmo, o diferencial nos empregados só é atingido com treinamento, aprimoramento e capacitação do quadro de colaboradores.
Segundo Chiavenato (1998, p.497), “treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que
28
surge como resultado dos esforços de cada indivíduo. Aprendizagem é a mudança
no comportamento e ocorre dia-a-dia e em todos os indivíduos”.
FIGURA 2: Treinamento como Sistema
ENTRADA
PROCESSOS
Programas de
treinamento
Processos de
aprendizagem
individual
Treinamento
Recursos Organizacionais
SAÍDA
Conhecimento
Atitudes
Habilidades
Eficácia Organizacional
RETROAÇÃO
Avaliação dos
Resultados
Fonte: Chiavenato (1998, p.497)
Na visão de Dutra (2002, p.16), “o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida
por pessoas, originando dessa premissa uma série de reflexões teóricas e conceituais acerca da aprendizagem da organização e das pessoas e como elas estão interrelacionadas”. O desenvolvimento das pessoas deve estar centrado nas próprias
pessoas, ou seja, o desenvolvimento é efetuado respeitando-se sua individualidade.
A única vantagem competitiva é a habilidade de aprender e mudar rapidamente, esta é uma das afirmações mais citadas por consultores, especialistas e gurus
como Peter Senge, Peter Drucker e Tom Peters.
A personalidade humana é constituída de dois fatores importantes: o fator
hereditariedade e o fator ambiental (aprendizagem). De um lado a bagagem
genética com que nascemos e, de outro lado, tudo que aprendemos e incorporamos do ambiente a essa bagagem no decorrer de nossas vidas.
(Chiavenato, 1998, p.489)
Entre os objetivos do treinamento, Marras (2000, p. 146), nos diz que “há dois
tipos de objetivos para a área de treinamento. Objetivos específicos: formação profissional, especialização e reciclagem; Objetivos genéricos: aumento direto da pro-
29
dutividade, aumento direto da qualidade, incentivo motivacional, otimização pessoal
e organizacional, atendimento de exigências das mudanças”.
Os objetivos específicos devem ser realizados em treinamentos claros e precisos de acordo com a necessidade estabelecida.
Objetivos genéricos são os que trazem a oportunidade de elevar o desenvolvimento do empregado a desenvolver a sua motivação dentro da organização. O
retorno do treinamento é a elevação da qualidade da produção e fazer o empregado
alcançar o desenvolvimento organizacional da empresa.
O processo de treinamento e capacitação é desenvolvido em 4 etapas, conforme nos mostra figura 3, é um processo cíclico e recorrente.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 297), “o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e
avaliação”. O importante é lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir níveis de desempenho estabelecidos pelas organizações, através da continuidade do seu desenvolvimento.
FIGURA 3: Processo de Treinamento
Diagnóstico da
Decisão quanto à
Implementação e
Avaliação e
situação
estratégia
ação
controle
Levantamento de
necessidades
o Objetivos da
Programação do
treinamento
Execução do
treinamento
Avaliação dos
resultados
o
o
o
o
organização;
Competências
necessárias;
Resultados da
avaliação do
desempenho;
Problemas de
pessoal;
Problemas de
produção.
o
o
o
o
o
o
Quem treinar;
Como treinar;
Em que treinar;
Onde treinar;
Quando treinar.
o
Monitoramento
do processo;
Implementação
do programa de o Avaliação e
medição;
treinamento pelo
executivo ou pe- o Comparação do
desempenho alo RH, ou por
tual com o anteterceiros.
rior;
o Comparação dos
resultados atuais
com os anteriores.
Fonte: Chiavenato. 2005, p.161
Levantamento das necessidades de treinamento corresponde à uma etapa do
diagnóstico das carências de treinamento, quem deve ser treinado, o que deve ser
aprendido. É nesse ponto que o RH faz sua primeira análise comparativa entre o
perfil do trabalhador e as exigências organizacionais.
30
Programação de treinamento ocorre após o diagnóstico de necessidades, que
consiste na elaboração de ações com vista a saná-las, ou seja, no planejamento do
treinamento.
Conforme afirma Gil (2001, p.129), “o planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade fornecida pelo diagnóstico que visa proporcionar com a
máxima eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance
dos objetivos pretendidos. Do planejamento decorre documentos. Os mais importantes são os projetos e os planos.”
O planejamento de um programa eficaz de treinamento, figura 4, segundo
Davies (1973, apud Marras, 2000, p.156), envolve oito etapas:
FIGURA 4: Etapas do Treinamento, segundo Davies
Dá os detalhes dos objetivos, comporPrescrição do treinamento
tamento inicial e final e teste, análise das
tarefas.
Desenvolve um conjunto de regras; uma
Análise do assunto
lista de pontos de aprendizagem.
Determina as estruturas de ensino e as
Planejamento das táticas de ensino
táticas apropriadas.
Uma cópia barata do rascunho do curso
Redação de um rascunho do curso
que possa ser facilmente alterada.
Um teste do curso com treinados típicos.
Teste com pessoas
O curso esta em julgamento.
Continuar a revisão e o reteste até que
Revisão do curso
seja alcançado um padrão aceitável.
Versão final do curso juntamente com a
Produção e instalação do curso
administração e a manutenção.
Determina a assimilação conseguida em
Validação do curso
termos de resultados práticos. Diferença
entre pré-teste e pós-teste.
Fonte: Marras, 2000, p. 156.
Na terceira etapa, a execução do treinamento, é a prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectada na
organização.
Segundo Marras (2000, p.157), “a área de treinamento e desenvolvimento deve ter, a princípio, duas grandes preocupações com a execução dos módulos de
treinamento: a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados.”
31
A avaliação dos resultados do treinamento é a quarta e última etapa do processo de treinamento. Ele serve para verificar se as carências detectadas nos diagnósticos foram eliminadas ou ocorreu melhora das tarefas ou habilidade treinada.
As organizações normalmente utilizam um ou mais indicativos para verificar
os resultados dos treinamentos executados:
Alguns citados por Marras (2000, p.161):
 Aumento da produtividade;
 Melhorias na qualidade dos resultados;
 Redução de custos (retrabalhos);
 Otimização da eficiência;
 Otimização da eficácia;
 Modificação percebida das atitudes e comportamentos;
 Elevação do saber;
 Melhoria do clima organizacional;
 Aumento da motivação pessoal;
 Redução do turn-over.
Conforme afirma Chiavenato (2005, p. 164), “o propósito da empresa é não
ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente só
pode ser solicitado em face de duas situações: há algo que a equipe não sabe como
fazer ou a equipe precisa estar apta a executar.”
2.2. Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962,
decorrente das ideias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e
do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.
Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança.
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, dinâmica, estrutural organizacional. O DO parte
de uma visão macroscópica e sistêmica da organização empresarial para
melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções
construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o
DO privilegia a mudança no comportamento organizacional em relação à
mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar
mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO vi-
32
sa modificar o ambiente organizacional – a estrutura e a cultura organizacionais – dentro do qual as pessoas trabalham. (CHIAVENATO, Idalberto.
2005, p.158).
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela
deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que
caracterizam o meio em que ela opera.
A organização é um sistema social. O DO parte da filosofia a respeito do homem: o ser humano tem aptidões para produtividade, as quais podem permanecer
inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restrito e hostil, impedindo o
crescimento e a expansão de suas potencialidades. O DO enfatiza a interação mais
estreita e democrática entre pessoas e a organização para alcançar a administração
participativa.
FIGURA 5: Os estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoas e organizacional
Fonte: Chiavenato, 2005, p. 158.
Segundo Chiavenato (1998, p. 542), “enquanto o treinamento se relaciona
com a mudança ao nível microscópico e individual, o DO é macroscópico”. O DO
procura transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas, através da mudança organizacional, de modificação da cultura organizacional e da compatibilização dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais dos participantes.
33
2.3. Eficiência e Eficácia
A eficiência é o meio e a eficácia é o resultado. Nem sempre andam juntas,
ou melhor, não é comum andarem juntas, muitas equipes são muito eficiente mas
pouco eficaz, ou outra equipe eficaz mas desorganizada em seus processos.
A eficiência é o meio: baseia-se no método, no procedimento, na rotina e no
caminho para se chegar a alguma coisa. O bom método, a boa rotina e o
procedimento adequado levam a aumento da eficiência. O caminho adequado para se chegar a alguma coisa aumentara a eficiência. Fazer bem as
coisas, utilizar métodos, procedimentos e rotinas adequados conduz a eficiência. A eficácia é o resultado: baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na consequência final do trabalho.
(CHIAVENATO, Idalberto. 2005, p.168).
A eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem
ser feitas ou executadas a fim de que os recursos sejam aplicados da forma mais
racional possível. A eficácia está voltada ao alcance dos objetivos por meio dos recursos disponíveis.
Quando falamos em eficiência, ela pode ser melhorada por um simples modificação em um formulário para torná-lo mais claro ou informatizando esse processo;
já a eficácia pode ser aumentada, eliminando-se simplesmente a necessidade do
formulário. Enquanto eficiência tem a ver com qualidade, eficácia tem mais com produtividade. Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficiência e eficácia simultaneamente, isso representa a excelência da organização.
A eficácia é primordial, imprescindível ao colaborador, e a eficiência é desejável. O colaborador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados,
ao passo que, aquele que é eficaz, mas não é eficiente, tem algumas chances de
atingir bons resultados. Por fim, o colaborador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos. A figura 6 mostra as diferenças entre eficiência e eficácia.
FIGURA 6: Diferenças entre eficiência e eficácia
Eficiência
Eficácia

Ênfase nos meios.

Ênfase nos resultados.

Fazer corretamente as coisas.

Fazer as coisas certas.

Resolver problemas.

Atingir objetivos.
 Salvaguardar recursos.
 Otimizar o uso de recursos.
 Cumprir tarefas e obrigações.
 Obter resultados.
34
 Treinar os subordinados.
 Dar eficácia aos subordinados.
 Manter as máquinas.
 Máquinas em funcionamento.
 Freqüentar a igreja.
 Praticar valores religiosos.
 Rezar.
 Ganhar o céu.


Jogar futebol com arte.
Ganhar o jogo.
Fonte: Chiavenato (2011)
A organização perfeita seria aquela eficiente e ao mesmo tempo eficaz, mas
muitas vezes isso não ocorre, uma frase que é muito conhecida, “os fins justificam
os meios", escrita no livro O príncipe de Maquiavel, é uma realidade de muitas organizações, para elas atingindo seus objetivos, metas é o que importa.
Em função da evolução do mercado, a área de venda das organizações recebem pressão acentuada no sentido de melhorar a performance e resultados tanto
na sua área quanto na empresa como um todo. Nessa concepção, temos uma equipe comercial mais eficientes e eficazes nas organizações de sucesso. Por isso, a
escolha dos colaboradores que desempenham a atividade comercial tem ocupado
uma função de destaque nas empresas.
Máquinas, equipamentos e tecnologia têm, certamente, grande importância
no sucesso das empresas, no entanto, são as pessoas que os conduzem e que produzem; e sem um funcionamento correto de todo o sistema a sobrevivência da organização pode ser comprometida.
35
3. METODOLOGIA
Neste capítulo se apresenta a metodologia empregada, de como se realizou
esta pesquisa, demonstrando o tipo de pesquisa, e como foram coletados seus dados, a forma que foi utilizada para analisar e interpretar os dados coletados e como
ocorreu a sistematização do estudo.
3.1. Classificação do estudo
A literatura sobre metodologia traz diferentes tipologias e várias classificações
de pesquisas científicas. Este relatório de pesquisa seguiu dois critérios apresentados por Vergara (2010, p. 41), quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins é uma pesquisa exploratória e aplicada. Exploratória porque
apesar da empresa Luiz Schirmann Filho já ter 37 anos de existência é a primeira
vez que ela passa a ser objeto de estudo, com o propósito de identificar quais estratégias de treinamentos para os vendedores são necessárias para constituir uma equipe eficiente e eficaz. Aplicada, pois está ligada por uma motivação de resolver
um problema concreto existente na organização, a busca da eficiência e eficácia dos
vendedores da organização, visando identificar as carências técnicas na equipe de
vendedores da empresa Luiz Schirmann Filho e expõe as fases de como se deve
realizar um processo de treinamento e desenvolvimento. A pesquisa foi qualitativa,
pois buscou entender um fenômeno específico em profundidade. Foi trabalhado com
descrições e interpretações.
Quanto aos meios, caracteriza-se como uma pesquisa de campo, pesquisa
bibliográfica e estudo de caso. Pesquisa de campo porque houve três entrevistas.
É uma pesquisa bibliográfica por que foram buscadas referências teóricas em
livros, revistas especializadas, redes eletrônicas e materiais que obtive acesso para
dar suporte para a realização desta pesquisa.
Estudo de caso por se tratar de uma investigação empírica que onde foi realizado na empresa Luiz Schirmann Filho, na busca de identificar as necessidades estratégicas com relação a treinamento e capacitação para a busca da eficiência e eficácia da equipe de vendas.
36
3.2. Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral
A pesquisa ocorreu na empresa Luiz Schirmann Filho, a empresa atualmente
tem aproximadamente 160 colaboradores, mas a pesquisa se concentrou na equipe
de vendedores da empresa que é integrada por 21 funcionários, em torno de 13% do
total de colaboradores.
No que tange a população de uma pesquisa Vergara (2010, p. 46), afirma que
é necessário “definir toda a população e a população amostral”. Acrescenta que “entende-se aqui por população não o número de habitantes de um local, como largamente conhecido o termo, mas um conjunto de elementos (empresas, produtos,
pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objeto de estudo.
População amostral ou amostra é uma parte da população”.
3.3. Coleta de Dados
A coleta de dados ocorreu por meio de pesquisa bibliografias relacionadas
com administração e gestão de pessoas, e em especial com o conteúdo relacionado
a treinamento e desenvolvimento de pessoas para alcançar a eficiência e a eficácia,
que haja um maior entendimento da mesma ao ser realizada a fundamentação teórica do trabalho e ajudar na análise da organização.
Na pesquisa de campo foi aplicado um questionário com perguntas abertas e
fechadas para os 21 vendedores da empresa estudada, e entrevista com o um dos
proprietários da empresa, gestora do RH e com o gerente da loja e conversas informais pois o autor desta pesquisa trabalha como Comprador na empresa estudada,
visando assim obter informações para coleta de dados que ajudaram no levantamento de dados na empresa. As entrevistas e o questionários estão o Apêndice deste relatório.
A entrevista com o diretor da empresa ocorreu no dia 08/02/2012 nas dependências da organização. No dia 23/02/2012 foi realizado uma entrevista com a gestora de RH. Já no dia 04/04/2012 ocorreu a entrevista com o gerente comercial da
empresa. No período de 13/02/2012 a 29/02/2012 foi disponibilizado um questionário
para os vendedores responderem, em um total de 21 questionários.
37
3.4. Análise e Interpretação dos Dados
As informações foram levantadas através de entrevistas e questionários e são
confrontadas com a expectativa do diretor da empresa e com o gerente comercial da
empresa avalia sua equipe.
O plano de tratamento é qualitativo e a análise foi realizada de acordo com o
referencial teórico, visando identificar quais as estratégias que a empresa usará para
ter vendedores qualificados para atuação na venda de materiais de construção.
3.5. Sistematização
A sistematização dos dados ocorre primeiramente pela caracterização da organização em estudo, após segue a apresentação do perfil e percepções dos vendedores e posteriormente como se ocorre os processos no setor de RH, recrutamento, seleção, ambientação e treinamento.
Após todos este processo de diagnostico e análise se sucede as proposições
para o melhor andamento da equipe de vendas, e assim ocorrer um melhor andamento nos processos atingindo assim a eficiência e a eficácia. E por fim a conclusão
deste relatório.
38
4. Diagnóstico
Este capitulo expõe o diagnóstico e a análise dos dados coletados, apresentando a caracterização da organização, assim como descreve as informações obtidas através da pesquisa.
4.1. Caracterização da Organização
A empresa Luiz Schirmann Filho, tem seu início no ano de 1970, neste ano foi
aberto nos altos da Avenida Coronel Dico, a loja de secos e molhados1 A Mantiquera, sendo uma filial da loja pertencente a família do Sr. Luiz Schirmann, natural de
São Pedro do Sul. Luiz Schirmann, pai de Luiz Schirmann Filho, sentindo a necessidade de expansão dos seus negócios decidiu abrir uma filial do seu comércio em
Ijuí, cidade polo no início da década de 70. A figura 7 mostra uma foto da parte frontal da Mantiqueira.
Figura 07 - Prédio da A Mantiqueira
Fonte: Arquivo Empresa
Nos anos seguintes ocorreu o surgimento dos mercados, fortes concorrentes
para o comércio de secos e molhados, mas nesse momento o Sr. Luiz, com seu empreendedorismo e sentindo que o mercado dos materiais para construção tinha um
grande campo a ser explorado, decidiu trocar de ramo passando assim a atuar na
venda de materiais para construção civil.
1
Comércios de secos e molhados foram os “ancestrais” dos mercados, eram comércios que vendiam de tudo,
desde alimentos, tecidos, ferragens, ração animal, etc..
39
Em 1º de abril de 1975 abria as portas a empresa Luiz Schirmann Filho, com
o nome fantasia de “Schirmann Materiais de Construção”, registrada sob forma de
firma individual, tendo sido instalada em prédio próprio à Avenida Getúlio Vargas, nº
357, que começou trabalhando somente com cal em pedra, cimento, areia e pedra.
Eram três pessoas envolvidas em todo processo, Luiz, Ângela e o funcionário
Osvaldo Pinto dos Santos, o qual fazia o carregamento dos produtos. Começou assim uma época de trabalho muito intenso, que acabou gerando crescimento. Um
efeito deste crescimento sentiu-se no ramo do atacado, com uma distribuição de
60.000 sacos de cimento em toda região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
Em 1983 foi criada a primeira logomarca da empresa, figura 8.
Figura 8 - Primeira logomarca
Fonte: Arquivo da empresa
No ano de 1983 foi criada uma empresa para atuar somente no ramo de distribuição, foi aberta a empresa Schirmann Distribuidora Ltda, instalada junto à antiga
estação da R.F.F.S.A (Rede Ferroviária Federal S.A.), conforme mostra figura 9, recebendo em média 5 vagões de cimento por dia, que eram transportados por três
caminhões próprios, para clientes de quase todas as cidades da região.
40
Figura 9: Instalações na Rede Ferroviária Federal S.A.
Fonte: Arquivo empresa.
No ano de 1989 inaugura uma das primeiras concreteiras do interior do estado, diversificando assim o seu negócio e disponibilizando um produto novo na
região, e tornando Ijuí em um centro da construção civil na região. Na figura 10 observa-se o descarregamento de concreto usinado da concreteira Schirmann.
Figura 10: Foto do descarregamento de concreto usinado
Fonte: Arquivo da empresa
Com o ramo do atacado já organizado, surgiu a necessidade de ampliar o negócio de varejo, e para que isso fosse possível, precisava de espaço físico. No ano
de 1990 a empresa muda-se para novas instalações na Avenida Getúlio Vargas, nº
111, próximo da antiga sede. O número de funcionários também já havia aumentado
41
e a empresa tinha grandes expectativas, as quais foram se concretizando com o
passar do tempo. Com mais espaço físico o mix de produtos aumentou, e assim
consolidando definitivamente a loja Schirmann Materiais para Construção como uma
das principais empresas do ramo de materiais para construção da cidade de Ijuí e
para toda região.
Sempre atento ao mercado e com vontade de diversificar o ramo de negócios,
Luiz Schirmann Filho, no ano de 1992, fez aquisição de um terreno a beira mar,
Praia dos Ingleses, Florianópolis/SC, para construção de um hotel, entrando na linha
de prestação de serviços.
No ano de 1998 aconteceu a criação de uma nova logomarca, figura 12, e a
criação do mascote “Schirmanito”, figura 11, e também ocorreu a mudança do nome
fantasia da empresa, que deixou de ser Schirmann Materiais para Construção e
passou para Schirmann Materiais e Soluções para Construção.
Figura 11 - Mascote Schirmanito
Figura 12 - Segunda logomarca
Fonte: Arquivo da empresa
Em 1999 foi inaugurado o Hotel da Praia, projeto que se originou no ano de
1992, com a aquisição de um terreno na Praia dos Ingleses, na ilha de Florianópolis
capital do estado de Santa Catarina, possui 42 apartamentos, sala de convenções,
restaurante, etc.
Em 11 de março de 2000 surgiu uma nova logomarca (figura 13) da empresa,
e é a atual. Foi desenvolvida por Agência D3, de Porto Alegre.
42
Figura 13 - Terceiro logotipo, este é o atual
Fonte: Arquivo empresa.
O ano de 2001 foi marcado por uma série de iniciativas da empresa no sentido de qualificar o seu quadro de funcionários, bem como fortalecer a cultura de profissionalismo. Em março foi implantado o programa D-OLHO na qualidade, programa
baseado nos 5S japonês e adaptado para a realidade brasileira, proporcionando à
empresa uma mudança em termos de ambiente físico e também de cultura e organização. Foram três meses de envolvimento direto de todos os funcionários na busca
de melhorar as condições de trabalho. Após a execução do programa, seguiu-se a
manutenção do mesmo através de auditorias mensais e premiações para os setores
com maior pontuação. No dia 07 de setembro de 2001, foi realizado o 1º Seminário
de Integração e Qualificação Profissional e o Programa Schirmann de Qualidade
(PSQA), tendo como local o Hotel da Praia na cidade de Florianópolis – SC, tendo
uma participação de todos os funcionários da empresa.
Em novembro de 2001, o Schirmann torna-se uma das 14 empresas do Brasil
e a única no Rio Grande do Sul há possuir uma estrutura de atendimento a cliente
denominada OCT (Operador Comercial Tigre), que consiste em ter um tele serviço, e
uma equipe de vendedores externos treinados pela fábrica e capacitados para esclarecer dúvidas e identificar as necessidades dos clientes e realizar venda dos produtos da marca Tigre.
Com a preocupação de aprimorar a qualidade, o crescimento e, acima de tudo, o bom atendimento dos clientes, a empresa Schirmann Materiais e Soluções para Construção no ano de 2006 marca sua presença na internet, com o lançamento
43
do seu site, www.schirmann.com.br, onde todos podem conhecer um pouco de sua
história, seus setores, seus parceiros.
Em setembro de 2006 instala-se dentro da estrutura do Schirmann o DBA
(Distribuidor Belgo Avançado, figura 15), com estoque e faturamento de notas fiscais
da usina. Atuando na região das missões e planalto médio, possui um tele serviço,
atendimento no balcão e uma equipe de vendedores externos treinados pela usina
para a comercialização de aço.
Figura 14 - DBA (Distribuidor Belgo Avançado)
Fonte: Arquivo empresa.
No ano de 2007 o Schirmann passa a ser Distribuidor Tramontina, na venda
de toda sua linha de produtos, com exceção da linha gourmet (panelas, talheres,
etc...), possui um vendedor externo que faz visitas a oficinas mecânicas, agropecuárias, lojas de materiais de construção, construtoras, cooperativas, etc.
Em 2008 a empresa entra em mais um ramo de venda, começa a comercializar climatizadores de ar. Foi criado um setor exclusivo para a venda deste produtos,
atendendo a comunidade local, regional e em alguns casos ocorrendo venda para
fora do estado.
No ano de 2009 a empresa começa a construção do seu Home Center, uma
obra única para o município e região, uma loja que terá uma área de loja de
4.000m², um depósito de 2.500m², estacionamento para 50 veículos, uma estimativa
de ter 180 colaboradores. A abertura desta nova loja estava prevista para final de
44
2010, o que não ocorreu por problemas no projeto da cobertura. A previsão de inauguração é para final de 2012 início de 2013.
É uma empresa considerada de médio porte, a empresa não possui filial. Para
melhor atender seus clientes e fornecedores a empresa conta com um site
(www.schirmann.com.br), e-mail ([email protected]), telefone (55-33320700) e fax (3332-0746).
Hoje tem em seu espaço físico duas empresas a Schirmann Distribuidora Ltda. e Luiz Schirmann Filho, com direção geral centralizada, embora sigam e desenvolvam suas atividades focadas em resultados distintos. Seguem as mesmas diretrizes, as mesmas políticas administrativas e de funcionamento.
A empresa Luiz Schirmann Filho (foco desta pesquisa) é responsável pela
venda no varejo, com atuação local e regional, e a Schirmann Distribuidora atua na
venda no atacado.
É uma empresa com estrutura familiar, pois têm em seu quadro diretivo os
proprietários no comando, e os filhos dos mesmos já assumindo cargos de direção e
controle, conhecendo o negócio da empresa e se preparando para o processo de
sucessão. Também conta com equipe de profissionais contratados nas mais diversas
áreas garantindo assim o assessoramento e profissionalização para atingir seus objetivos.
A Organização Schirmann tem como negócio a comercialização de materiais
de construção de várias formas:

Varejo – Realiza vendas para o consumidor final;

Atacado – Realizam vendas (principalmente de cimento) para lojas de
toda a região noroeste do estado do Rio Grande do Sul, construtoras,
etc;

OCT (Operadora Comercial Tigre) – Realiza venda de produtos da
marca Tigre para todo o estado do Rio Grande do Sul;

DBA (Distribuidor Belgo Avançado) – Realiza venda de produtos da
marca Belgo Mineira para região do planalto médio, missões e central
do Rio Grande do Sul.

Suvinil – Realiza venda de produtos da Suvinil e Glasurit marcas de tintas imobiliárias das Basf para toda região noroeste do estado.

Teleclima: efetua comercialização de climatizadores.
45
O Schirmann tem como missão, “encantar os clientes e parceiros, oferecendo
materiais e soluções para construção civil com produtos e serviços de qualidade
com participação no desenvolvimento”, sua visão “é de manter a liderança regional e
tornar-se ponto de referência no estado em materiais de construção”.
A empresa Luiz Schirmann Filho no ano de 2012 completa 37 anos da sua
fundação. Neste espaço de tempo houve uma evolução em diversas dimensões:
a. No início eram apenas 3 colaboradores, no presente momento esta
próximo dos 160 colaboradores;
b. o espaço físico que no começo não chegava a 800 m², agora tem em
torno de 4.000 m², e em breve estará contando com uma área de
9.000m².
Todo este crescimento não foi ao acaso, tudo tem um planejamento, um estudo detalhado das oportunidades que apareciam e que aparecem, uma organização
definida desde os níveis mais altos, passando pelo médio e chegando ao nível operacional, com regras, objetivos e metas traçados.
4.2. Perfil e Percepção da Equipe de Venda
Esta secção apresenta os dados coletados que se fizeram necessários para
que os objetivos específicos traçados inicialmente fossem respondidos.
O questionário foi aplicado a equipe de venda da empresa Luiz Schirmann Filho, conforme apêndice 4, no período de 13/02/2012 a 29/02/2012, com a participação dos 21 vendedores da empresa, representando 100% do profissionais de venda
da organização.
Os cinco primeiros gráficos demonstram a distribuição da amostra por sexo,
idade, escolaridade, tempo de serviço na empresa e tempo de experiência em venda
de materiais de construção dos vendedores da empresa Luiz Schirmann Filho.
46
O gráfico 1 apresenta a distribuição dos vendedores por sexo.
Gráfico 1: Distribuição dos vendedores por sexo
Como pode-se observar o número de vendedores do sexo masculino é maior
que o feminino, são 12 masculinos, ou seja 57,14%, enquanto que o vendedores
femininos são 9 pessoas, 42,86%. O número de vendedores homens já foi maior em
relação que se apresenta hoje, a vendedora feminina começa a ganhar espaço nas
revendas de materiais de construção, a maioria delas focada nas vendas no material
de acabamento (metais, louça, banheiras, móveis) setores que é necessário um auxilio mais técnico, ou seja, um conhecimento maior e também uma dose paciência
para a venda ocorrer, pois devido a grande número de opções existentes o cliente
fica muitas vezes em dúvida em que comprar.
A idade da equipe de venda é destacada no gráfico 2.
Gráfico 2: Distribuição da amostra quanto a idade
47
Analisando o gráfico 2 se observa que a maioria da equipe de vendas da empresa Luiz Schirmann Filho tem mais de 30 anos, ou seja 11 vendedores (52,38%),
também podemos destacar que 8 colaboradores estão na faixa dos 21 aos 29 anos.
Partindo da premissa de que os profissionais com mais idade já possuem mais
experiência, pode-se olhar para as faixas etárias de 26 anos em diante e vê-se que
chega a 71,43% da equipe, o que permite concluir que a grande maioria tem experiência profissional acumulada.
Outro dado levantado no questionário da equipe de vendas foi em relação a
sua escolaridade, no gráfico 3, onde observamos que 16 colaboradores das vendas
tem o 2º grau completo ou mais estudo, isso representa 76,19%, e apenas 6 vendedores tem 2º grau incompleto ou menos, representando 23,81% dos vendedores.
Com relação a escolaridade podemos dizer que os vendedores tem um grau de instrução aceitável para os padrões atuais.
Gráfico 3: Distribuição da amostra por escolaridade dos vendedores
48
O gráfico 4 representa o tempo de serviço na empresa.
Gráfico 4: Distribuição da amostra por tempo de serviço na empresa
De acordo com o gráfico 4, há 5 vendedores com menos de 1 anos, ou seja,
23,80%, 8 vendedores entre 1 e 2 anos na empresa e também 8 vendedores acima
de 3 anos. Como pode-se perceber a empresa tem uma equipe de colaboradores na
área de vendas de certo modo experiente, onde 76,20% dos seus vendedores tem
mais de um ano de empresa, e cabe ressaltar que destes 38,10% tem mais de 3 anos, criando assim um vinculo ainda maior com a empresa.
O gráfico 5, representa há quanto tempo o vendedor vende materiais de construção, ou seja, qual o período de tempo que ele trabalha no ramo da venda de materiais para construção civil.
Gráfico 5: Distribuição da amostra por quanto tempo atua como vendedor de
material de construção
49
Como pode-se perceber o gráfico 5, mostra que 61,90% da equipe trabalha
há mais de 3 anos na venda de materiais de construção, mas cabe ressaltar que um
percentual considerável dos vendedores, 38,90% atuam há menos de dois anos.
Isso indica que boa parte da equipe tem experiência com materiais de construção.
Contudo tem-se um o problema pois para um vendedor ter um conhecimento geral
do todo segmento da construção civil é preciso ter no mínimo é de 3 anos de atuação.
Após a primeira etapa do questionário voltado para identificação do perfil e
percepção dos vendedores da empresa Luiz Schirmann Filho, passa-se agora para
uma análise mais de como ele executa suas tarefas, se ele entende claramente suas
tarefas e como ele se posiciona como um vendedor de uma empresa que está há 37
anos no mercado da construção civil.
Na tabela 1 tem a representação dos cursos que os vendedores realizaram
nos últimos 12 meses.
Tabela 1: Distribuição da amostra em cursos realizados nos últimos 12 meses
Cursos
Atendimento
Vendas
Vitrinismo
Matemática Financeira
Custos
Informática
Decoração
Produtos
Quant. Vendedores
7
13
0
0
0
0
1
9
A questão de número 6 do questionário para os vendedores, conforme apêndice 4, era de múltipla escolha, ou seja, o vendedor poderia escolher mais de uma
alternativa. Todos os vendedores escolheram ao menos uma opção. Como se pode
observar na tabela 1, 13 vendedores realizaram algum curso sobre vendas, 9 de
produtos, 7 de atendimento, 1 realizou algum curso relacionado a decoração. Nenhum vendedor assinalou ter realizado cursos relacionados com vitrinismos, matemática financeira, custos e informática não teve nenhum vendedor realizando. Por
serem vendedores é natural que vendas seja o curso mais realizado, mas convém
ressaltar o que diz Marcelo Ortega (www.catho.com.br), que como a cada dia a
50
igualdade de preço fica mais acirrada o diferencial está na competência do profissional de venda.
O gráfico 6 representa se o vendedor tem dificuldade de realizar suas tarefas.
Gráfico 6: Distribuição da amostra na dificuldade em realizar suas tarefas
Este item apenas 3 vendedores entendem que tem dificuldade para realizar
suas tarefas como vendedor e a grande maioria, 18 vendedores acreditam, ou melhor afirmam, que não tem dificuldades para realizar suas atribuições.
A questão 8 do questionário, apêndice 4, perguntava qual o motivo para se
ter dificuldade em realizar suas tarefas como vendedor, e a resposta que mais apareceu foi a falta de apoio dos colegas, gerente e pessoal de apoio. Dos três vendedores que afirmaram ter dificuldades a falta de apoio é o que compromete seu desempenho.
Quando foram questionados sobre o atingimento de suas metas e objetivos,
em relação a venda – questão 10, apêndice 4 – os vendedores na sua maioria,
71,43%, afirmaram que atingem suas metas e objetivos, como mostra o gráfico 7,
isso mostra que a grande maioria dos vendedores estão conseguindo atingir suas
metas e objetivos. Resta saber se este atingimento de metas não é mas pelo motivo
do grande volume de compra para construção civil no momento, suas metas são
baixas ou pela competência que tem no momento da negociação.
51
Gráfico 7: Distribuição da amostra em relação ao atingimento de metas e objetivos, em relação as vendas.
Quando indagados a responder sobre o que acreditam ser necessário para
atingir suas metas, questão 11 – apêndice 4, os vendedores responderam conforme
tabela 2.
Tabela 2: Distribuição da amostra referente ao que acreditam ser necessário
para atingir suas metas
Treinamentos Internos
Treinamentos Externos
Treinamento de Terceiros
Mais reuniões internas
Suporte maior a área de vendas
Nada
Parar de contratar vendedor e subir as metas
Quant. Indicações
feitas pelos Vendedores
2
2
1
1
14
0
1
Dos 21 vendedores, 14 afirmam que é necessário mais apoio para o
atingimento de suas metas, ou seja, a grande maioria considera que a falta de apoio
dos outros setores é o principal fator de dificuldade para atingir suas metas e seria
necessário uma ajuda maior destes setores.
A tabela 3 representa os setores em que os vendedores tem mais dificuldades
no momento da venda, o setor das banheiras foi o setor com maior número de
vendedores com dificuldade, 7 vendedores, seguidos pelo de ferramentas elétricas,
louça, elétrico, iluminação decorativa. A grande dificuldade em realizar vendas de
52
banheiras é pela falta de treinamento ou o baixo giro deste produto e assim
causando dificuldade no momento da venda.
Tabela 3: Distribuição da amostra em relação ao setor que tem maior dificuldade no momento da venda
Setores da Loja
Material Bruto
Hidráulico
Elétrico
Cerâmica e Laminados
Louças e Metais
Banheiras
Impermeabilizantes e Tintas
Aberturas
Cobertura
Ferramentas Elétricas
Ferramentas Manuais, de jardim e agrícola
Iluminação Decorativa
Outros
Quant. Indicações feitas
pelos Vendedores
0
1
4
1
5
7
1
1
1
6
1
3
0
Questionados sobre a política comercial, questão 13 – apêndice 4 -, se ela
está clara para a equipe de vendas, conforme representa o gráfico 8.
Gráfico 8: Distribuição da amostra em relação se política comercial está clara
Observado o gráfico 8 pode-se verificar que 18 vendedores da empresa, ou
seja 85,71%, afirmam que a política comercial está clara e apenas 3 vendedores
afirmam que a política comercial da empresa Luiz Schirmann Filho não está clara o
53
suficiente para o desempenho adequado na hora da venda, consequentemente causando dificuldades no momento do fechamento de algum negócio.
A questão de número 14 do questionário aplicado a equipe de vendedores,
apêndice 4, foi sobre o domínio do vendedor com o software da empresa, representado pelo gráfico 9.
Gráfico 9: Distribuição da amostra sobre seu domínio do software
Neste gráfico percebe-se que 1/3 dos vendedores tem alguma dificuldade no
seu dia a dia, pois tem deficiência para execução do processo de venda, pois toda
negociação é via sistema, consulta de preço, cotações, consulta de estoque é toda
pelo software, nenhum processo que envolva a venda é manual , ele é todo automatizado.
A questão 15 do questionário para os vendedores, apêndice 4, os levava a
responder se eles consideram que a empresa tem valores, crenças e normas que
norteiam positivamente as decisões e ações da organização, as respostas estão representadas no gráfico 10.
54
Gráfico 10: Distribuição da amostra em relação a existência de valores, crenças e normas que norteiam a empresa
Como se pode perceber apenas 1/3 dos vendedores afirmam que a empresa
possui valores, crenças e normas para nortear positivamente as decisões e ações
da empresa, 2 vendedores afirmaram que a empresa não possui valores, crenças e
normas, 5 se mantiveram neutros, 1 preferiu não responder e 6 afirmam que a organização em alguns momentos tem valores, crenças e normas. Pode se notar um dificuldade no entendimento nos valores, crenças e normas da empresa. Senge (2004,
p.262) diz que “quando uma equipe torna-se mais alinhada surge uma unicidade de
direção, e as energias dos indivíduos se harmonizam”.
O gráfico 11 representa se há uma distribuição de informações relevantes à
equipe de venda, ou seja, quando ha alguma mudança em processos e esta informação é passada de forma a melhorar o desempenho dos vendedores.
55
Gráfico 11: Distribuição da amostra em relação à percepção da correta distribuição de informações
Como se pode verificar no gráfico 11, 9 vendedores afirmam que ocorre uma
distribuição correta de informações, 8 vendedores afirmam que em algumas vezes
as informações são passadas e algumas não, assim dificultando o desempenho do
vendedor no momento de alguma negociação. Senge (2004) afirma que as equipes
precisam estar alinhadas para ter um desempenho eficiente e eficaz.
O gráfico 12 representa a capacidade das lideranças da empresa em envolver
com as pessoas, criando um clima de trabalho harmônico, ou seja, uma equipe
união em prol do mesmo objetivo.
Gráfico 12: Distribuição da amostra em relação à percepção da capacidade
das lideranças em envolver as pessoas em prol dos objetivos da empresa
56
A maioria dos vendedores, 13, afirmam que as lideranças tem sim capacidade
de criar um clima harmônico na equipe de vendas, 1 vendedor afirma que não, 2 se
posicionaram de forma neutra e 5 vendedores afirmam que em algumas situações
sim e em outras não. Pode-se observar que grande parte do grupo acredita nas lideranças, mas uma parte dos vendedores não consegue perceber a presença das
lideranças no momento de envolver o grupo. Covey (apud Chiavenato 2005, p.65),
afirma que “líderes eficazes são aqueles que “transformam” pessoas e organizações, promovem mudanças em suas mentes e em seus corações, ampliam a sua
visão e a sua compreensão, esclarecem as metas, tornam os comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios e os valores e implementam
transformações permanentes, que se autoperpetuam e cujo ímpeto e intensidade
são dez vez maiores”.
Com relação a infraestrutura organizacional, física, material e humana os
vendedores, como nos mostra o gráfico 13, apenas 2 afirmam que a empresa possui
uma infraestrutura organizacional adequada, 9 afirmam que não, 2 vendedores se
posicionaram de forma neutra e 8 vendedores afirmaram que a empresa tem está
estrutura em algumas situações.
Gráfico 13: Distribuição da amostra em relação à percepção da existência de
infraestrutura organizacional
O gráfico 14 representa o questionamento da questão 19 do questionário dos
vendedores, apêndice 4, sobre se a organização proporciona treinamento e desenvolvimento às pessoas para atuarem adequadamente em seus processos operacionais e de melhoria.
57
Gráfico 14: Percepção da amostra quanto a organização proporcionar treinamento e desenvolvimento
Praticamente todos os vendedores concordam que a empresa oferece treinamento e promove o desenvolvimento das pessoas para executarem suas tarefas
de forma adequada, apenas um afirma que esse processo ocorre algumas vezes.
Para Milkovich e Boudreau (2000), já existe uma crescente evidência de que
investimentos em treinamentos estão associados ao aumento da lucratividade no
longo prazo, e que as empresas que reorganizam suas operações com base em
programas como trabalho em equipe e círculos de qualidade conseguem maior produtividade se esses programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador.
A empresa não possui uma pesquisa de clima organizacional para verificar a
satisfação dos vendedores em atuarem nesta empresa. O gráfico 15 representa como está a satisfação do vendedor com o trabalho que executa.
58
Gráfico 15: Distribuição da amostra em relação à percepção da satisfação
com trabalho que executa
Analisando o gráfico acima percebe-se uma grande satisfação dos vendedores pelo seu trabalho, 17 vendedores afirmam que estão satisfeito com o trabalho
que executam, ou seja 80,15%. Uma análise que se pode fazer é que a grande maioria gosta de vender ou ser vendedor, os outros que se dizem pouco satisfeito ou
não responderam há a probabilidade de não gostarem de ser vendedor ou estão
neste trabalho apenas por algum período até conseguirem um colocação que os satisfaça como profissionais.
O gráfico 16 representa as afirmações dos vendedores sobre se a empresa
define claramente o que espera deles.
59
Gráfico 16: Distribuição da amostra em relação à percepção quanto a definição clara do que empresa espera dos vendedores
Conforme o gráfico 16, 18 vendedores afirmam que a empresa define claramente o que espera deles em relação ao seu desempenho individual, e apenas 3
deles afirmam que a organização não transmite de forma clara o que espera da equipe de vendas, podendo assim causar problemas no processo de venda.
Nos dias de hoje manter-se atualizado já é uma necessidade da maioria das
profissões e falando em venda mais ainda, pois as informações estão por todo lugar,
sites de fornecedores, revistas especializadas em construção civil, jornais, comerciais, com uma gama enorme de formas para se manter informado e atualizado.
A questão 23 do questionário para os vendedores os questionava sobre a
maneira como eles se atualizavam-se em relação a novos produtos e suas tendências, suas afirmações estão na tabela 4.
Tabela 4: Como os vendedores se atualizam em relação a novos produtos e
tendências
Formas de atualização
Revistas
Quant. de indicações feitas pelos
vendedores
7
Internet
15
Cursos na empresa
19
Cliente me informa
6
Feira
1
Não me atualizo
0
60
A principal forma dos vendedores da empresa Luiz Schirmann Filho para se
atualizarem são os treinamentos oferecidos pela empresa, conforme mostra a tabela
4, sendo que 19 deles utilizam esta forma para se manter atualizado. Outra forma
muito utilizada é pelo site do fornecedor, 15 dos vendedores afirmam que se atualizam desta forma, apenas 7 deles tem as revistas como fonte de atualização, 6 deles
utiliza o próprio cliente para se atualizar, e apenas 1 vai a feiras para procurar se
atualizar. O mais importante nisto é que todos de alguma forma tentam se atualizar.
Quando questionados sobre se eles se consideravam preparados para o
mercado competitivo da venda de materiais para a construção civil, conforme nos
mostra o gráfico 17, 14 deles afirmam que se consideram preparados, ou seja 2/3 da
equipe, 5 afirmam que em alguns casos estão preparados e 2 deles se consideram
preparados quando os colegas os ajudam nas negociações de vendas, ou seja, apenas consideram que tem condições de vender quando algum colega os ajuda na
hora da venda, precisando assim de dois vendedores para concretizar uma negociação o que poderá criar um clima de desconfiança por parte do cliente.
Gráfico 17: Distribuição dos vendedores em relação à opinião se eles se consideram preparados para o mercado da construção civil
Na questão 25 do questionário para os vendedores, foi lhes perguntados sobre quais são as características que um vendedor deve ter, suas afirmações estão
representadas na tabela 5.
61
Tabela 5: Distribuição da mostra em relação as característica para um vendedor
Características
Boa comunicação
Conhecer produtos
Bom atendimento, ser gentil
Beleza
Intuição aguçada
Colocar-se no lugar do cliente
Identificar a necessidade do cliente
Movido a metas
Bom Investigador
Segurança
Liderança
Persuasivo
Todas alternativas
Quant. de indicações feitas
pelos vendedores
13
18
16
0
3
12
16
5
6
10
6
5
1
Para os vendedores da organização em estudo as 3 principais características
para um vendedor são, conhecer produtos, bom atendimento e identificar a necessidade de compra do cliente, características essas que são apontadas pela maioria
dos vendedores.
4.3. Gestão de Pessoas na empresa Luiz Schirmann Filho
Para Gil (2001), “gestão de pessoas é a função gerencial que visa a
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais”.
A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos
Humanos, que, ainda é a mais utilizada, nos tempos atuais para designar os modos
de lidar com as pessoas nas organizações.
O departamento de recursos humanos da empresa Luiz Schirmann Filho é
coordenado pela funcionária Andréia Bernardi, pós graduada em Gestão de Pessoas. Todo trabalho relacionado à gestão de pessoas é realizado pela Andréia, recrutamento, seleção, apresentação dos novos funcionário, como também a parte legal,
como folha de pagamento, controle dos horários, controle dos exames médicos, tudo
que envolve o RH.
62
No momento a encarregada de RH não tem nenhum auxiliar que possa
ajudá-la na tarefas. O setor de RH não realiza nenhum tipo de treinamento a não ser
o de ambientação onde é transmitido as normas da empresa, horários, todas as informações pertinentes aos novos colaboradores.
A empresa hoje conta com aproximadamente 160 colaboradores espalhados
por toda empresa, em setores interno e externos, destes 21 são vendedores do varejo.
Na entrevista realizada com a encarregada de recursos humanos da empresa, salientou que os princípios que norteiam a organização são:
“Profissionalismo, integridade, responsabilidade social, desenvolvimento e
participação, crescimento, credibilidade, comprometimento, integração”.
A equipe de venda de qualquer organização é o setor que tem contato com o
cliente, os demais setores da organização de certo modo dão apoio a venda, sendo
comprando mercadoria, recebendo o pagamento, entregando e em alguns casos
realizando cobranças.
4.3.1. Planejamento, Recrutamento e Seleção
O recrutamento é a forma de como as organizações atraem novos
colaboradores para o preenchimento de vagas e a seleção é a escolha das pessoas
para está vagas.
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionárias e as
pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus
esforços.
Simon (in Boog, 2002), diz que o “principal desafio do recrutamento e seleção
no mercado de hoje é a capacidade de atrair e reter talentos”. Pela falta de mão de
obra capacitada e competente as empresas precisam cada vez mais criar formas
para não perder seus principais funcionários.
Trata-se de uma escolha recíproca que depende de muitos fatores e
circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as
organizações comuniquem e divulguem suas oportunidades de trabalho a fim de que
as pessoas saibam como procurá-las e assim iniciar seu relacionamento. Esse é o
papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização
63
deseja oferecer para as pessoas que possuem determinadas caracteristicas
desejadas.
As organizações estão sempre agregando pessoas para integrar seus
quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram ou ampliação do seus
quadro em momentos de expansão e crescimento.
A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo
após ao recrutamento. Ambos, o recrutamento e a selação fazem parte de um
mesmo processo, introdução de novos elementos humanos na organização.
Antes do recrutamento é necessário ter uma descrição das caracteristicas do
cargo a ser preenchido, na organização estudada há um “manual”, anexo 1,
chamado de “Descrição de Funções - Vendedores”, onde nele está descrito qual o
perfil que o vendedor deverá ter para ser funcionário da equipe de vendas da
empresa.
Este manual serve como base para contratações como também é utilizado
para os funcionários que atuam nas vendas após contratados, pois as normas são
para todos, dos recém contratados até o vendedor mais antigo. Neste material está
contido com deve ser o perfil do vendedor, abrangendo as competências técnicas e
do negócio do vendedor, como por exemplo compromisso com resultados, foco no
cliente, conhecimento do negócio, planejamento de vendas e as competências
interpessoais,
como
capacidade
de
trabalhar
em
equipe,
relacionamento
interpessoal, comunicação, etc...
Este manual de comportamento para os vendedores, constém ainda as
atividades inerentes do vendedor:
 Efetivar vendas;
 Prospectar clientes;
 Aplicar método de vendas A Ponte;
 Acompanhar o desenvolvimento das obras de seus clientes;
 Acompanhar pedido sob encomenda;
 Acompanhar entregas;
 Separar a mercadoria vendida;
 Buscar constantemente informações sobre mercadorias;
 Responsabilizar-se a dar solução a problemas ocorridos na venda;
 Respeitar e cumprir os processos internos da empresa;
64
Também neste manual há as atividades que indiretamente irão resultar em
vendas, como:
 Postura de vendedor Schirmann;
 Organização do ambiente de trabalho;
 Meu setor meu espelho;
 Comprometimento com a empresa com seu patrimonio e seus
resultados;
 Responsabilidade sobre estoques e organização do mesmo;
 Planejamento de atividades;
 Ações especificas de treinamento;
 Compromisso com cliente.
Todo este manual foi desenvolvido no primeiro semestre de 2012 por uma
consultoria (Sucesso em Vendas) contratada pela empresa e em parceria com a
equipe de vendas, resultando assim em um “manual de conduta” para os
vendedores.
A empresa de consultoria não está mais na empresa, pois o seu
contrato terminou no mês de abril, ela desenvolveu várias ferramentas para o
crescimento das vendas e das competências dos vendedores.
O processo de recrutamento na empresa Luiz Schirmann Filho ocorre da
seguinte forma, conforme entrevevista realizada com a encarregada do RH Andréia
– apendice 1 – o recrutamento de candidatos para área comercial é raramente feito,
a própria história da empresa e seu porte acaba sendo um atrativo que leva muitos
candidatos à enviarem seus curriculum até a mesma. Porém a qualidade de mão de
obra que aparece para deixar seus curriculum alguns são de boa qualidade e
provocam boa impressão no que se diz respeito a competência a vendas, mas na
grande maioria nunca vendeu materiais de construção.
Diariamente ocorre entrega de curricuulm na empresa onde o candidato
entrega para a própria encarregada de RH. Ela já faz uma pequena entrevista na
hora, se o candidato tiver qualidades interessantes ele sempre é encaminhado ao
gerente da loja para uma conversa, neste mesmo momento ou caso o gerente da
loja não puder fazer naquele momento é marcado um horário para ocorrer esta
entrevista, caso este candidato tiver as qualidades minimas este curriculum é
colocado em um arquivo para futuras contratações.
65
Quando abrir uma vaga na empresa é consultado o arquivo dos curriculum na
empresa, caso não for encontrado ninguém que se encaixe nas caracteristicas
procuradas é aciondo o Sine onde eles consultam seu banco de dados para verificar
a existencia de algum candidato com as qualificações desejadas.
Com esta enorme quantidade de candidatos a seleção até de certa forma fica
fácil pois a empresa não precisa correr atrás do candidato eles vem até a empresa
por ela ser bem estruturada, porém com pouca qualificação, na grande maioria vem
de outros setores, não da venda de materiais de construção. Caso o candidato
pretendido não for encontrado daí sim é colocado em jornais para tentar aparecer o
candidato desejado.
Depois que a encarregada de RH encontrar a pessoa que se enquadre nas
qualificações exigidas pela função, geralmente ela seleciona de 3 a 5 candidatos, ela
marca entrevistas com a gerência que ela será submetida. Depois desta entrevista a
gerência se reunem com a encarregada de RH onde ela coloca a sua opinião mais
técnica já com uma coleta de dados do candidato em outros emprego, para só assim
decidirem da contratação. Este processo dura em torno de uma semana.
Ocorrendo a escolha do novo funcionário a Andréia comunica o mesmo para
comparecer na empresa onde é lhe passado uma relação de documentos
necessários para seu registros e também há seu encaminhamento para o exame
médico admissional.
4.3.2. Ambientação
A ambientação das pessoas é o primeiro passo para o candidato saber sua
real colocação dentro das atividades da organização, trata-se de posicionar as
pessoas em suas atividades na organização e esclarecer seu real papel e objetivos.
Na empresa Luiz Schirmann Filho o que ocorre no primeiro dia do funcionário,
é a entrega da documentação exigida, do exame admissional, ele vai se dirigir ao
setor de RH para ter o primeiro contato com a empresa. Ele tem uma conversa com
a Andréia onde ela explica todas as diretrizes da empresa, onde ela lhe passa seu
horário, uniforme, o que pode o que não pode, lhe deixa a parte de como funciona a
organização.
O novo funcionário lê uma manual de treinamento introdutório, onde nele tem
o histórico da empresa, visão, missão, normas da empresa, todos as informações
66
que o novo colaborador deve saber o no primeiro dia. Após essa leitura ele é
apresentado para toda a equipe da empresa, onde a Andréia mostra todos os
setores da organização e vai fazendo comentários pertinentes ao local que estão
observando e geralmente apresenta para o encarregado do setor, pois se o novo
colaborador precisar ir até aqule setor saberá para quem se dirigir.
Após este giro pelos setores da empresa ele é encaminhado para o setor
onde vai trabalhar e para seu encarregado imediato onde ele recebe as primeiras
orientações diretas do seu encarregado de com ocorre o processo da atividade que
vai exercer.
Atualmente após a contratação de um novo vendedor ele fica dentro da loja
acompanhando a equipe de venda, observando como os vendedores atendem seus
clientes, onde estão a mercadorias dispostas na loja, acompanhando a rotina de
vendas da empresa. Sempre é indicado ao novo colaborador os vendedores mais
experientes para que ele observe este profissional trabalhando, em outras palavras
que ele seja a “sombra” deste vendedor.
Nas entrevistas realizadas com o gerente e a encarregada de RH e um dos
proprietários todos afirmam que o momento da ambientação é muito importante para
o sucesso deste no colaborador, mas entretanto todos concordam que não a nada
formal para esse processo, toda ambientação do novo vendedor é informal, é apenas acompanhando um vendedor para ir se adaptando no seu dia a dia com a nova
função.
4.3.3. Avaliação de Desempenho
Da mesma forma que os professores avaliam constinuamente o desempenho
de seus alunos, as organizações estão preocupadas com o desempenho de seus
funcionários, principalmente os colaboradores que estão entreando na empresa.
Segundo Lucena (1992), a “avaliação é a verificação formal permanente dos
resultados alcançados”.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho
de cada pessoa em sua função das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alacançados e do seu potencial desenvolvido, este processo
67
serve para julgar ou estimar valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e
sobretudo a sua contribuição para o negócio da organização.
Referente a avavaliação de desempenho na empresa Luiz Schirmann Filho,
este processo já ocorreu em anos anteriores (2006 à 2008), onde este desempenho
até chegou a gerar promoções ou realocações de atividades, em alguns casos havia
colaboradores que tinham condições de desempenhar atividades mais importantes
ou com mais responsabilidade. A avaliação de desempenho revelou naquele periodo
que era importante fazer pois identificava colaboradores que se podia receber
tarefas de maior importância para a organização.
No momento atual há uma avaliação formal, que se chama Raio X, uma
avaliação dos procedimentos de vendas, conforme anexo 2, consiste em um
vendedor desempenhar o papel de cliente e o outro vendedor atende-lo. Nesta
avaliação são observados vários pontos, de como ocorreu a abordagem do cliente,
de como ocorreu a pesquisa das necessidades reais do cliente, também é
observado se o vendedor fez uma demosntração envolvente dos produtos e se
realizou uma negociação eficaz e se a iniciativa de fechar a venda partiu do
vendedor, este itens são avaliados com notas de 0 a 10.
Também ocorre uma avaliação informal, onde há uma observação de como
as tarefas são executadas, seu comportamento suas atitudes. Esta observação é
realizada pelo gerente da loja e pela encarregada de RH, Andréia, caso houver
necessidade de chamar o vendedor para uma conversa sobre algum fato ocorrido
ele é levado a sala de reunião onde lhe comunicado o problema, caso se repetir ou o
vendedor simplesmente desconsiderar o aconcelhamento poderá receber uma
advertência ou até mesmo ser deligado.
Na entrevista com o diretor, ele comentou sobre a legislação brasileira, que
ela é muito protencionista para o empregado, ele alega se o funcionário não querer
mais trabalhar ele simplesmente para de exercer suas funções e diz que quer sair da
empresa, quando ele é comunicado que a empresa não tem interesse de sua saída
o funcionário simplesmente para de trabalhar alegando que se pedir para sair ele vai
perder seus “direitos”. Hoje a empresa de certa forma está “refém” deste tipo de
profissional, não tem uma forma legal que possa afastar este funcionário que não
quer mais trabalhar.
68
4.3.4. Treinamento
Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados com
a educação. Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou
desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que
pode ser apartir de suas próprias potencialidades, sejam ela inaptas ou adquiridas.
Para Behmer (in Boog, 2002), o “processo de treinamento aplica-se a todo
organização e é destinado a elevar ou adequar os padrões de desempenho das
pessoas no trabalho”.
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornarem mais
eficientes naquilo que fazem. É sobretudo, dar lhes a formação básica para que elas
aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus
bábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é
muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquicimento da
personalidade humana.
O treinamento é tratado na empresa Luiz Schirmann Filho como uma
ferramenta para o desenvolvimentos dos colaboradores , conforme palavra de um
dos proprietário da empresa, pois a direção sempre apoia os treinamentos sejam
eles com fornecedores de seus produtos ou como os internos.
No ano de 2009 foi desenvolvido pela antecessora da encarregada de RH
atual, um treinamento denominado “Capacitando Talentos”, onde ela procurou
ressaltar a importância de cada colaborador em suas atitudes dentro e fora da
empresa. Esse projeto durou em torno de 6 meses, e teve uma abrangência em toda
a empresa onde os colaboradores foram divididos em grupos de 25 a 30
colaboradores. Neste treinamento começava por uma parte teórica ministrada pela
Simone Diesel (antecessora no setor de RH), e após ocorria um debate sobre o
assunto e depois começava uma espécie de gincana, com dinâmicas e jogos onde
os pequenos grupos disputavam as provas.
O fim deste projeto não foi explicado nas entrevistas com a encarregada do
RH, pois este projeto já havia sido encerrado na sua chegada e a sua antecessora
não trabalha mais na empresa.
69
A organização possui uma sala de treinamento para 60 pessoas, com multi
midia, equipamento de som, climatização, uma estrutura para receber treinamento
externos de fornecedores ou realização de reuniões com a equipe de venda.
Conforme revela em sua entrevista o gerente comercial relata que a empresa
proporciona cursos e métodos para trazer conhecimento, e praticar o método de
vendas através de palestras, treinamentos, alguns sobre ajustes processos
relevante as vendas.
A empresa tem custeado 50% do custo de palestras, cursos que empresa
considere que irá agregar algum valor para ela e para o desempenho do colaborador
na organização, um exemplo é o curso de venda desenvolvido pelo Senac/Ijuí, onde
dois funcionários estão realizando este curso com esse subsidio.
Para a equipe de venda foi desenvolvido através da consultoria que havia na
empresa foi elaborado um Método de Vendas Schirmann. Este método, juntamente
com a descrição de de funções – anexo 1 – são as diretrizes da equipe de venda da
empresa Luiz Schirmann Filho.
Segundo o gerente comercial em sua entrevista ele ressalta a importância
deste Método de Vendas, pois além de possuir uma agenda tem folhas para
anotações sobre a carteira de clientes, ele traz o Método de Vendas A PONTE, onde
as letras desta palavras representam:
A – aborde positivamente;
P – pesquise o cliente;
O – ofereça uma demonstração envolvente;
N – negocie e neutralize objeções;
T – tome a iniciativa e feche a venda;
E – estenda o relacionamento.
Este método também tem o objetivo de padronizar o atendimento dos
vendedores no momento da abordagem do cliente como também no transcorrer da
negociação até seu fechamento.
Neste método há um capítulo sobre as 8 atitudes vencedoras, figura 7,
conceitos práticos vindos de grandes profissionais de vendas. Hábitos e
comportamentos que, quando exercitados, aumentam sua motivação e lhe
diferenciam dos seus concorrentes. Estas atitudes vencedoras pode-se dizer que
são as expectativas que a direção da empresa tem em relação a equipe de venda,
70
pois se ela conseguir executar as atitudes com certeza realizará grandes
negociações.
FIGURA 7: 8 ATITUDES VENCEDORAS
Fonte: Métodos de Vendas Schirmann.
Por se tratar de um material de trabalho e de propriedade exclusiva da
empresa, não foi autorizado anexar nenhuma parte neste relatório, apenas cita-lo
como ferramenta de capacitação existente na empresa.
O gerente comercial da empresa revela em sua entrevista que existe uma relação entre os treinamentos realizados e o desempenho da equipe, pois está relação
é direta, é um dos únicos meios de melhorar a eficiência e a eficácia e por fim resultados é comunicando e ensinando a todos os envolvidos no processo de como devem funcionar os processos internos, que todos sigam este processos.
4.4. Análise dos dados e Proposições
Toda organização seja ela pequena, média ou grande busca sempre alcançar
os melhores resultados possíveis, sempre na busca da eficiência e eficácia na organização, pelos meios corretos alcançando os resultados desejados.
71
Na organização Luiz Schirmann Filho não é diferente, em seus 37 anos de
história muitos altos e baixos ocorreram na empresa, alterações na moeda, seca ou
muita chuva, recessão da economia, inúmeras mudanças no ambiente externo.
Neste ambiente a organização não tem muito o que fazer, a única alternativa possível é adaptar-se à nova realidade para não perder mercado.
Em relação ao ambiente interno é nele que a organização realmente tem condições de controlar e alterar da melhor maneira o que lhe convém, sempre na busca
de vantagem competitiva em relação à sua concorrência.
Na empresa Luiz Schirmann Filho todos os processos estão voltados para
facilitar a venda dos produtos, por este motivo a equipe de vendedores estão sempre recebendo uma atenção especial na empresa.
Para o diretor da empresa em sua entrevista considera que tem uma equipe
de vendas não homogênea, alguns vendedores são mais capacitados que outros,
em muitos casos não por serem novos no ramo mas sim pelo comodismo, a falta de
atitude na hora de aprender. Para comprovar a constatação do diretor se pode observar as tabelas 1 e 4. Na tabela 1 refere-se aos cursos nos últimos 12 meses, a
grande maioria realizou apenas cursos de vendas e como já foi mencionado a venda
é um conjunto de ações para a realização do fechamento no negócio.
Na tabela 4 pode-se observar a forma como os vendedores se atualizam, novamente a grande maioria espera pela empresa para se atualizar, se por algum motivo a organização decidir não realizar mais treinamentos com fornecedores a equipe
de vendedores ficará desatualizada em pouco tempo.
Para o diretor da empresa os vendedores estão em uma zona de conforto,
pois com a alta demanda na construção civil os vendedores não precisam “correr”
atrás dos clientes, eles vem até a loja pra realizar as compras, ele também comenta
que “a empresa é como um Ferrari que anda a 300 Km/h e os vendedores andam
nela a 100 Km/h”. A equipe de venda tem condições de vender mais com a estrutura
que a empresa lhes oferece. Também ressalta que considera a sua equipe de venda
na média de atendimento na cidade, ele afirma que tudo poderia estar melhor se
toda equipe se empenhasse mais, ter mais atitude na hora da negociação.
Segundo o diretor da empresa, no ano de 2011 foi contratada um empresa de
consultoria para realizar um trabalho voltado exclusivamente a equipe de vendas.
Foram desenvolvidos vários materiais para facilitar os processos e a padronizar o
atendimento na hora da negociação. Uma das ferramentas criadas foi a Descrição
72
de Funções Vendedores – anexo 1 -, e a outra foi o Raio X – anexo 2 - , uma ferramenta de avaliação do atendimento.
Para a encarregada de RH e falta de comprometimento alguns vendedores
“contamina” o restante da equipe em alguns momentos, principalmente os mais novos, pois a empresa não tem um treinamento formalizado para os novos colaboradores, como já mencionado anteriormente, eles apenas recebem um breve orientação
da encarregada de RH sobre horários, uniforme, normas e são colocados dentro da
loja para acompanhar os vendedores. Os novos irão aprender características boas e
os maus exemplos.
E tem mais um agravante em deixar os novos vendedores aprenderem com
os mais antigos, na grande maioria dos vendedores eles não vem do ramo da construção civil, eles apenas foram vendedores em seus antigos empregos, além de não
conhecerem os produtos eles vão enfrentar o problema de seu novo colega não querer lhe ensinar. Alguns vendedores não oferecem uma atenção que é necessário
para passar o conhecimento, pois o que se percebe que há uma concorrência interna, porque perpassa a ideia que ensinar um novo vendedor esse se tornará um concorrente. Este pensamento se percebe em alguns vendedores.
Uma das maneiras que pode ser adotada para solucionar o problema de ambientação e de conseguir mão de obra capacitada para exercer a função de vendas
na empresa seria:

Criar uma recepção formalizada dos novos colaboradores para a equipe de
vendas, possuir um funcionário devidamente capacitado para passar as primeiras
informações sobre a empresa, apresentação aos colegas como também uma visita
por todos setores da organização. Segundo Milkovich (2000) a ambientação ocorre
não apenas em relação a organização, mas também em relação ao grupo de colegas. Um fator importante é observar a reação dos vendedores em relação aos seu
novo colega procurando sempre verificar algo que possa deixar o novo contratado
constrangido com alguma atitude do seu colega.
Essa adaptação deve ser acompanhada de um treinamento das normas, valores, método de vendas, software, financeiro, conhecimentos na localização dos produtos na loja e imprescindível treinamento de produtos, como já mencionado muitos
vendedores não vem do ramo da construção civil. Importante é identificar vícios que
este novo colaborador traz do seus últimos empregos, procurando corrigi-los e passar as novas regras, procedimento e processos da empresa. Um exemplo que a e-
73
quipe atual não recebeu um treinamento inicial, percebe-se pelo gráfico 10, alguns
vendedores não sabiam os valores, crenças e normas da empresa.
Esses acompanhamento deverá ter um período de no mínimo 30 dias para
verificar realmente se este novo vendedor está realmente adaptado a empresa, absorvendo o conhecimento necessário para desempenhar as atividades na organização como vendedor.
Outro problema que a empresa enfrenta no momento do recrutamento de novos vendedores, o número de candidatos é grande como informou a encarregada do
setor de RH, porém a grande maioria vem de outros setores do comércio, possuem
experiência com vendas mas em outros segmentos.
Na sua entrevista o gerente comercial da empresa relata que “há muita dificuldade em encontrar mão de obra capacitada e também de formar, devido a falta
de comprometimento, pela falta da busca do conhecimento, poucos candidatos que
aparecem no mercado com as características de querem aprender, principalmente
na geração mais jovem”.
O diretor da empresa compartilha a mesma ideia que a encarregada do RH e
o gerente comercial tem sobre a mão de obra que se apresenta na empresa para ser
contratada como vendedor, ele também afirma que de certo modo está decepcionado com a nova geração, pois a empresa já tentou formar vendedores a partir de estagiários do Programa Menor Aprendiz, como ele já trabalhava dentro da organização realizando o estágio do programa nas funções de repositores ou auxiliares dos
vendedores já tem algum conhecimento sobre produtos e alguns processos da empresa. Apenas três aceitaram a oportunidade oferecida e um deles acabou saindo
para trabalhar na concorrência.
O desafio de formar vendedores dentro da organização é grande mas possível, em conversas informais com os vendedores eles sempre solicitam auxiliares
para ajuda-los no seu dia a dia e também está representado na tabela 2 onde eles
consideram que a falta de apoio ao setor de vendas é um fator que dificulta no atingimento de suas metas, uma possibilidade seria criar uma espécie de trainee de
vendedor.
O novo funcionário seria contratado e a função dele na empresa seria ajudar
um determinado vendedor (os mais experientes e também aquele de tem interesse
de passar conhecimento). O trainee receberia treinamento deste vendedor que ele
auxilia, nesta situação dois problemas que se ouve muito dentro da loja seria resol-
74
vido. Um auxiliar para os vendedores mais sobrecarregados e uma forma de criar
novos vendedores moldados da maneira que empresa precisa. Este novo funcionário teria um acompanhamento do RH para verificar realmente como está seu conhecimento, e no momento que a gerencia da loja verificar que o trainee está pronto para assumir como vendedor ele será efetivado como tal.
Uma ferramenta importante que já está em desenvolvimento é a criação de
treinamento formais para a equipe de venda atual e principalmente para os novos.
Este material de treinamento está sendo criando pelo departamento de compras da
empresa, ele terá informações sobre os produtos, processos, financeiro, atendimento e sempre baseado na conduta de venda pelo Método de Vendas Schirmann.
Este material será composto por apostilas e está dividido pelos segmentos
dos materiais comercializados na loja, como por exemplo, ferro, material bruto, elétrico, ferramentas, etc... A apostila será entregue no ato do treinamento com apresentação em Power Point, vídeo e amostra de materiais quando necessário. E para
finalizar todo este processo haverá avaliações dos treinamentos realizados. E nunca
deixando de realizar treinamentos com fornecedores.
Em 2011 houve um projeto piloto com treinamentos, foram selecionados os 7
vendedores mais novos e com menos experiência na venda de matérias de construção, este projeto durou de janeiro de 2011 até junho de 2011. Está pequena equipe
recebia treinamento 3 vezes na semana, com duração de duas horas cada treinamento. As vendas deste 7 vendedores tiveram um aumento considerável, foi inclusive desenvolvido testes digitalizados, ou seja, os participantes acessavam as provas
em qualquer micro da empresa, era só fazer o login e responder, após o término da
prova já saia a nota.
O projeto obteve êxito mais foi abandonado, era uma treinamento quase que
informal, que deu resultado muito bom, mas agora seria necessário criar um material
para a realização deste treinamentos. Este novo projeto de treinamento inclusive já
tem nome seria a Centro Schirmann de Treinamentos, uma escola para os vendedores da empresa.
Com a concretização deste projeto de treinamento outro problema que os
vendedores apontaram em seu questionário e se pode observar no gráfico 11, eles
consideram que a distribuição de informações muitas vezes não chega até eles, dos
21 vendedores, 12 vendedores afirmam que tem problema pela falta de informações
que não são passadas para eles, este percentual é considerável pois é mais que a
75
metade da equipe. Mas convém ressaltar que estas informações geralmente são
passadas em reuniões e treinamentos. Será que este vendedores que afirmam não
receber todas informações participam desta ocasiões? Fica está dúvida.
Na entrevista como gerente comercial e em conversas informais com os vendedores, há um grande número de reclamações dos outros setores da empresa,
como por exemplo, financeiro é muito rigoroso, frete é muito demorado ou chega
sempre atrasado, os caixas são muito lentos no atendimento, a expedição entregou
a mercadoria errada (a obrigação de separar a mercadoria é do vendedor), o departamento de compras não realizou a compra dos produto. Geralmente quando ocorreu um problema sempre é os outros que erraram. E também se houve muito eu fui
contratada para ser vendedor, dando a entender que ele só realiza vendas, não precisa separar mercadoria, limpar seu setor, realizar tarefas extras a sua real função.
Peter Senge (2004), refere-se a este problema, e o chama a síndrome do
“inimigo está lá fora” e é um subproduto de “eu sou meu cargo”. Todos nos somos
treinados para sermos fieis ao nosso cargo, no momento que alguém lhe solicita para realizar uma tarefa paralela ocorre o atrito, profissionais que não possuem um
visão mais sistêmica da organização já criam um problema, e começam a dar desculpas que isso são tarefas de outros setores e quando ocorre erro é a mesma
coisa, isso foi causado pelos outros.
Para solucionar este problema da síndrome do “inimigo está lá fora”, poderia
ser realizado treinamento com os demais setores que compõem os processos onde
ocorre a venda, para de certo modo mostrar para os vendedores como ocorre os
processos neste setores, pois eles também tem regras que precisam ser seguidas.
Está compreensão poderia amenizar e muito este atrito que ocorre entre os vendedores e os demais setores. Assim todos saberiam o que cada profissional realiza e
de que forma é realizado.
Outro processo que está sendo implantado para ajudar o vendedor na hora da
venda é a Programa Alicerçando Vendas – anexo 3 -, que nada mais é um acompanhamento da obra do cliente. É uma ferramenta que auxilia o vendedor e o próprio
cliente pois neste relatório há as etapas da obra onde o vendedor consegue antecipar vendas e auxiliar o cliente na quantidade de material a enviar para obra, criando
assim uma ferramenta formal de ligação como cliente e sua obra.
Este programa já está em teste com alguns vendedores, em processos de ajustes para depois ser disponibilizado para o restante da equipe.
76
A empresa Luiz Schirmann Filho sempre procura ajudar os vendedores na hora da venda criando ferramentas para tornar a negociação mais fácil, em contrapartida os vendedores precisam ter um comprometimento maior com o todo da negociação, não apenas na hora da venda, verificar também se a entrega ocorreu bem, se
o caixa realizou um trabalho eficiente. Uma organização é um sistema aberto, possuem entradas e saída, se em algum lugar falhar a eficácia do resultado fica comprometida.
77
CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo diagnosticar as estratégias para alcançar a
eficiência e a eficácia para os vendedores da empresa Luiz Schirmann Filho. Podese afirmar que os objetivos propostos de certo modo foram atingidos, além de conhecer a organização em estudo mais profundamente, pode se conhecer mais o perfil dos vendedores da empresa como também suas percepções referente a si próprios com em relação da empresa que trabalham, como também a opinião do diretor
da empresa, do gerente comercial e da encarregada de RH .
Pode-se perceber que a empresa tem e está criando ferramentas para auxiliar
as equipe de vendas na realização do seu trabalho, como o Método de Vendas
Schirmann, o Raio X, Alicerçando Vendas e breve com um treinamento formalizado
buscando capacitar cada vez mais seus colaboradores.
É preciso que os vendedores tenham mais comprometimento com a empresa,
deixando de lado o seu “eu” para criar o “nós”. Criar uma visão sistêmica da empresa, saber que os outros setores também tem regras a serem seguidas e procurar
entender mais como funcionam os demais departamentos.
A realização deste trabalho abre uma possibilidade de novos fatores a serem
estudados e de curiosidades que podem ser sanadas através de futuros estudos
nesta área temática que venham a interessar acadêmicos e professores em buscar
por novas respostas e soluções. As sugestões para posteriores pesquisas são as
seguintes:
 Realizar uma pesquisa de clima entre os vendedores;
 Realizar uma pesquisa sobre a satisfação entre os clientes da empresas, referente seus atendimento, produtos oferecidos, etc..
 Fazer uma comparação entre os tipos de atendimentos das diversas lojas de matérias de construção da cidade,
 Ter um trabalho focado na área comercial, como ocorre a venda, formas de negociação, atendimento, clientes.
A dificuldade encontrada para a realização deste trabalho foi na pesquisa de
campo, pois houve alguns atrasos na entrega dos questionário dos vendedores, onde foi necessário fazer a cobrança para a entrega, as entrevista também tiveram que
ser remarcadas em virtude de viagens.
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Houve também algum receio da equipe de venda sobre as respostas do seu
questionário, se poderia ser lidas por pessoas da direção ou gerência, causando assim algum problema para eles.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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80
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
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MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W.. Administração de Recursos Humanos. 1º ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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SENGE, Peter M.. A Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende.
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http://www.hsm.com.br/revista/marketing-o-perfil-dos-grandes-vendedores.
do em 05/11/2011. HSM Management, edição 33 de julho – agosto de 2002.
Acessa-
81
ANEXOS
82
Anexo 1: Descrição das Funções - Vendedores
DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES
VENDEDORES
83
PERFIL DO VENDEDOR SCHIRMANN:
COMPETENCIAS TÉCNICAS E DE NEGÓCIO DO VENDEDOR SCHIRMANN:
Compromisso com resultados
Foco no cliente
Negociação
Conhec. do negócio
Planejamento de vendas
Domínio do sistema
Domínio de Informática
Matemática aplicada a atividade.
Téc. de atendimento e negociação
Sistemas de Qualidade
Estrutura e funcionamento geral da empresa.
Prospecção de clientes
Fidelização de clientes (acompanhamento das obras)
Gestão do setor específico
COMPETENCIAS INTERPESSOAIS:
Capacidade de trabalhar em equipe
Relacionamento interpessoal
Empatia
Comunicação
Senso de realização (ambição)
Persistência e atenção a detalhes
Habilidade de fazer e receber críticas e sugestões
Iniciativa e criatividade
Capacidade de agir como educador
Profissionalismo
Visão do todo do negócio
Visão de mercado e negócio
Organizado
Atento aos detalhes e as informações
Capacidade de entender e seguir normas e políticas da empresa
84
ATIVIDADES
LIGADAS DIRETAMEFFFFFNTE
A DIRETAVENDA
FUNÇÃO ESPECÍFICA
ATIVIDADES LIGADAS
MENTE AS VENDAS:
ATIVIDADES INERENTES:
1.1- EFETIVAR VENDA
Busca incessante de negócios, elaborar orçamentos no sistema, indicar
produtos corretos para a necessidade do cliente, monitorar orçamentos
e realizar negócios.
1.2 - PROSPECTAR CLIENTES
Buscar novos clientes e novos negócios visando aumentar o faturamento nos mais diversos ramos de atividade da empresa.
1.3 - APLICAR METODO DE VENDAS A PONTE
Utilizar o método A PONTE como método padrão de vendas Schirmann, utilizando suas ferramentas para efetivar negócios.
A – Aborde Positivamente o cliente. (Criar um clima positivo
e conseguir que o cliente “goste” do vendedor).
P – Pesquise o cliente. (Pesquisar a necessidade e potencial do
cliente, conhecer o cliente descobrir quem é a pessoa).
O – Ofereça uma demonstração envolvente. (Oferecer produtos complementares, suplementares e promocionais, envolver o
cliente com os benefícios e conseguir uma decisão de compra).
N- Negocie e neutralize as objeções. (Negociar e eliminar dúvidas e receios do cliente, neutralizando as principais objeções).
T- Tome a iniciativa e feche a venda. (Levar o cliente a concluir o negócio).
E- Estenda o relacionamento. (Desenvolver um relacionamento de longo prazo).
85
1.4 - ACOMPANHAR SEMANAL OU DIARIAMENTE O DESENVOLVIMENTO DA OBRA E POTENCIAL DO CLIENTE
Acompanhar através de pesquisa ao cliente, pesquisa ao profissional
que esta executando a obra e em visita a obra, o desenvolvimento da
construção as necessidades do cliente, monitorando os produtos consumidos e antecipando as necessidades do cliente.
1.5 - ACOMPANHAR PEDIDOS SOB ENCOMENDA
Efetuar pedido de compra de produto sob encomenda acordar prazo de
entrega com compras e com o cliente e monitorando a chegado do
produto a empresa e a entrega ao cliente.
1.6 - ACOMPANHAR ENTREGAS
Verificar junto ao setor responsável e junto ao cliente a entrega de materiais, deixar os mesmos separados com as devidas notas emitidas e
taxas de frete, acompanhar e verificar se a entrega foi feita corretamente
 COMUNICAR AOS DEMAIS SETORES ENVOLVIDOS NA VENDA AS INFORMAÇÕES RELATIVAS A VENDA E AO CLIENTE.
 COMUNICAR FINANCEIRO SOBRE AS INFORMAÇÕES OBTIDAS DO CLIENTE COMO ONDE MORA, ONDE TRABALHA.
 VALOR DA VENDA CONDIÇÃO DE PAGTO POREM A FORMA
DE PAGAMENTO QUEM DEFINE É O SETOR RESPONSAVEL.
 COMUNICAR E COMBINAR COM O SETOR DE COMPRAS
PRAZO DE ENTREGA DE PRODUTOS SOB ENCOMENDA.
 COMUNICAR E COMBINAR QUANTO AS CONDIÇÕES DE ENTREGA DA MERCADORIA, HORARIOS, ONDE DEPOSITAR.
 QUEM IRA RECEBER? AVISAR CLIENTE ANTES DA ENTREGA.
1.7 - SEPARAR A MERCADORIA DE ACORDO COM A NOTA DE VENDA
Separar mercadorias de acordo com o pedido do cliente e de acordo
com a nota fiscal emitida, deixando a mercadoria na devida expedição
aguardando a retirada do produto pelo cliente ou a entrega do mesmo
pelos transportadores.
1.8 - BUSCAR CONSTANTEMENTE INFORMAÇÕES SO-
86
BRE MERCADORIAS, PREÇOS E PROMOÇÕES PRATICADAS PELOS CONCORRENTES.
Buscar informações sobre produtos, preços, prazos e promoções vendidos e praticados pelos concorrentes, buscando ter informações para
neutralizar objeções dos clientes e posicionar a empresa melhor comercialmente.
1.9 - RESPONSABILIZAR-SE A DAR SOLUÇÃO A PROBLEMAS OCORRIDOS NA VENDA.
Todo o processo de venda e entrega é de responsabilidade do vendedor com conseqüência qualquer problema que ocorrer é de responsabilidade do vendedor encaminhar a solução.
1.10 - RESPEITAR E CUMPRIR OS PROCESSO INTERNOS
DA EMPRESA QUANTO A POLITICA VIGENTE.
É de incumbência do vendedor, negociar com o cliente e efetivar a
venda dentro da política comercial da empresa, como também seguir
todos os processos internos de tramitação de documentos e informações visando o bom andamento das atividades.
1.11 –CONHECIMENTO ESPECÍFICO
O Vendedor Schirmann, tem por necessidade em prestar um bom atendimento e apresentar a melhor solução para o cliente o compromisso com a empresa e com o cliente em conhecer o mix de produtos da
empresa, suas características, benefícios e aplicações como também,
disposição da mercadoria dentro da loja e no estoque.
87
FUNÇÕES GERAIS: ATIVIDADES QUE INDIRETAMENTE IRÃO RESULTAR EM VENDAS
2.1 – POSTURA DO VENDEDOR SCHIRMANN
Fica o vendedor como todos os funcionários obrigados a adequar-se a
postura profissional exigida pela empresa, como cumprir seus horários,
usar crachá de identificação, usar o uniforme limpo e apresentável, tomar cuidado com a apresentação e higiene pessoal.
2.2 – ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO
É de incumbência do vendedor zelar, organizar e manter limpo seu local de trabalho, organizar seus catálogos, pastas e agendas, ligar e
desligar o computador no final do dia, manter a mesa ou balcão com
computador limpo e colocar do local de onde retirou toda a mercadoria
ou amostra utilizada para atender um cliente.
2.3 – MEU SETOR MEU ESPELHO
Os vendedores terão um setor pelo qual serão responsáveis, fica o
vendedor com as atividades de organizar as mercadorias deste setor,
buscar a melhor forma de exposição das mesmas, verificar se toda a
mercadoria que está em estoque está exposta, verificar se há falta de
mercadoria no setor, solicitar compra, limpar o setor, colocar etiquetas
de promoção, averiguar produtos de baixo giro e sugerir promoções,
sugerir melhora no mix de produtos.
Terá avaliação quinzenal com fotos de como esta seu setor e cada
vendedor responsável será convidado a apresentar seu setor e produtos para que os demais saibam como estão dispostos os produtos no
setor e os achem com facilidade no momento da venda.
 ROTAÇÃO DE SETORES TRIMESTRAL
 FICHA DE AVALIAÇÃO DO SETOR SEMANAL
2.4 – COMPROMENTIMENTO COM A EMPRESA COM SEU
PATRIMONIO E SEUS RESULTADOS
Todo o funcionário da empresa tem compromisso com o resultado da
empresa, os vendedores por sua vez como tem o resultado da empresa
o seu resultado pessoal tem que buscar sempre o melhor negócio para
empresa, contribuindo com todos os setores da empresa, almoxarifado,
expedições e depósitos, entre outros, buscando a eficiência e por consequência o lucro, protegendo o patrimônio como também mercadorias
em estoque e principalmente a imagem da empresa no mercado.
88
2.5 – RESPONSABILIDADE SOBRE ESTOQUES E ORGANIZAÇÃO DO MESMO
Como grande parte do estoque está exposto dentro da loja e ao alcance dos vendedores, e parte do processo que envolve a movimentação
de mercadorias está diretamente ligada ao trabalho dos vendedores
estão estes, responsáveis pelo estoque, por vender o produto corretamente, respeitar o processo de venda e conferencia, ajudar e cuidar
possíveis problemas com roubos internos na loja, e em determinados
momentos podem ser convocados e colaborar com a auditoria de estoque.
2.6 – PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES
É de extrema importância que os vendedores tirem parte do tempo para planejar suas atividades de trabalho, como por exemplo:
Verificar orçamentos não fechados, verificar entregas, trabalhar com
seu setor, agendar visitas a clientes entre outros.
2.7 – AÇÕES ESPECIFICAS DE TREINAMENTO
Todos os vendedores têm como obrigação participar e colaborar com
as ações de treinamento desenvolvidas pela empresa que visam o desenvolvimento profissional de colaborador.
2.8 – COMPROMISSO COM O CLIENTE
(O QUE COMBINA-SE, CUMPRE-SE!)
Temos na empresa o compromisso com o cliente O QUE COMBINASE, CUMPRE-SE, então este compromisso é da empresa mas assumido pelo vendedor perante ao cliente, e o que o vendedor prometer a
empresa fará cumprir porém se esta promessa levar a impressão o cliente terá a sua promessa cumprida porém o vendedor que fez a promessa terá que arcar com os prejuízos, assim tenha certeza do negócio
que esta fazendo utilize o método de vendas para ter certeza da necessidade do cliente , comunique-se com os setores envolvidos na
venda e negocie com os setores e com o cliente preços, prazos de pagamento e prazos de entrega, faça a venda com sobriedade e consciência.
89
Anexo 2: Raio X
90
91
Anexo 3: Alicerçando
Vendas
92
93
94
95
APÊNDICE
96
Apêndice 1 – Roteiro da entrevista para a gestora de RH
1. Como o Sr. (a) avalia as competências da equipe de vendas?
2. Como ocorre o processo de recrutamento e seleção? Existe uma relação de
característica ou competências buscadas?
3. Como ocorre a fase de ambientação dos novos vendedores?
4. Há alguma política de treinamento a novos vendedores? E para os antigos se
reciclarem ou se atualizarem? Quem realiza este treinamento?
5. Quais qualidades e ou competências o vendedor da empresa de ter?
6. Ocorre treinamento de terceiros na empresa?
7. A empresa realização uma pesquisa de clima entre os vendedores, para verificar sua motivação, interesse de se manter na empresa?
8. Qual a qualidade e ou competências dos candidatos que deixam curriculum
para uma seleção de novos colaboradores?
9. A empresa possui sala de treinamento ou um espaço para realização de treinamento tanto interno como externo?
10. Na empresa existe um incentivo ou ate mesmo ajuda de custo para o colaborador de vendas desejar fazer um curso, assistir uma palestra, algo para se
atualizar ou se reciclar?
11. Existe algum tipo de avaliação das qualidades e ou competências da equipe
de vendas?
12. Que tipo de remuneração que a equipe de vendedores recebe? Comissão vale refeição, plano de saúde, plano odontológico, outros benefícios?
13. Os vendedores têm metas de vendas?
14. O mercado atual supre a demanda de vendedores necessários para a empresa? Por quê?
15. A organização proporciona treinamento e desenvolvimento às pessoas para
atuarem adequadamente em seus processos operacionais e de melhoria.
97
Apêndice 2 – Roteiro da entrevista para o gerente comercial
1. Como o Sr. (a) avalia as competências da equipe de vendas?
2. Quais qualidades e ou competências o vendedor da empresa de ter?
3. Existe algum tipo de avaliação das qualidades e ou competências da equipe
de vendas?
4. Existe dificuldade de encontrar mão de obra capacitada para vendas?
5. A organização proporciona treinamento e desenvolvimento às pessoas para
atuarem adequadamente em seus processos operacionais e de melhoria.
6. Existe uma relação entre os treinamentos realizados e o desempenho da equipe?
98
Apêndice 3 – Roteiro da entrevista para o proprietário
1. Como o Sr. (a) avalia as competências da equipe de vendas?
2. Quais qualidades e ou competências o vendedor da empresa de ter?
3. Qual a qualidade e ou competências dos candidatos que deixam curriculum
para uma seleção de novos colaboradores?
4. A empresa possui sala de treinamento ou um espaço para realização de treinamento tanto interno como externo?
5. Na empresa existe um incentivo ou ate mesmo ajuda de custo para o colaborador de vendas desejar fazer um curso, assistir uma palestra, algo para se
atualizar ou se reciclar?
6. Existe algum tipo de avaliação das qualidades e ou competências da equipe
de vendas?
7. Que tipo de remuneração que a equipe de vendedores recebe? Comissão vale refeição, plano de saúde, plano odontológico, outros benefícios?
8. Os vendedores têm metas de vendas?
9. O mercado atual supre a demanda de vendedores necessários para a empresa? Por quê?
10. A organização proporciona treinamento e desenvolvimento às pessoas para
atuarem adequadamente em seus processos operacionais e de melhoria.
99
Apêndice 4 – Questionário para os vendedores
1) Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino
2) Qual sua idade
( ) 18 a 20 anos
( ) 21 a 25 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) 30 a 35 anos
( ) acima de 35 anos
3) Escolaridade
( ) 1° Grau Incompleto
( ) 1° Grau Completo
( ) 2° Grau Incompleto
( ) 2° Grau Completo
( ) Superior Incompleto
( ) Superior Completo
4) Cursos nos últimos 12 meses
( ) Atendimento
( ) Vendas
( ) Vitrinismo
( ) Matemática Financeira
( ) Custos
( ) Informática
( ) Decoração
( ) Produtos
( ) Outros_________________________________________________
100
5) Tempo de serviço na empresa
( ) Menos de 1 ano
( ) De 1 à 2 anos
( ) Acima de 3 anos
6) A quanto tempo você é vendedor de material de construção
( ) Menos de 1 ano
( ) De 1 à 2 anos
( ) De 3 à 4 anos
( ) De 5 à 6 anos
( ) Acima de 7 anos
7) Você tem dificuldades em realizar suas tarefas de vendedor?
( ) Sim
( ) Não
8) Relacione as dificuldades apresentadas e seus motivos
( ) Falta de treinamento
( ) Excesso de tarefas
( ) Mudanças na política comercial da empresa
( ) Falta de apoio de colegas, gerente e pessoal de apoio
( ) Muitas inovações em relação a produtos novos
( ) Outros ________________________________________
9) Como essas dificuldades podem ser solucionadas?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
101
10)Você tem atingido seus metas e objetivos, em relação a suas vendas?
( ) Sim
( ) Não
( ) As Vezes
11) O que você acredita ser necessário para atingir suas metas?
( ) Treinamentos internos
( ) Treinamento externos
( ) Treinamento de terceiros
( ) Mais reuniões internas
( ) Suporte maior a área de venda
( ) Nada
12) Qual segmento da loja que você tem maior dificuldade?
( ) Material Bruto (areia, pedra brita, aço, cimento, cal)
( ) Hidráulico
( ) Elétrico (cabos, lâmpada, reator, eletroduto)
( ) Cerâmica e Laminados
( ) Louça e Metais
( ) Banheiras
( ) Impermeabilizantes e Tintas
( ) Aberturas de Aço ou Madeira
( ) Cobertura
( ) Ferramentas Elétricas
( ) Ferramentas Manuais, de jardinagem e agrícola
( ) Iluminação Decorativa
( ) Outros___________________________________________
13) Quanto a política comercial ela esta clara para você?
( ) Sim
( ) Não
102
14)Você domina o software da empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou Menos
15)
Existem valores, crenças e normas que norteiam positivamente as de-
cisões e ações da organização.
( ) Não
( ) Sim
( ) Neutro
( ) Algumas vezes
16) Ocorre distribuição eficiente de informações relevantes à organização em
seus processos operacionais e de melhoria da organização.
( ) Não
( ) Sim
( ) Neutro
( ) Algumas vezes
17) As lideranças têm capacidade para envolver as pessoas na atividade e as
pessoas, por sua vez, são capazes de participar de grupos e equipes de trabalho.
( ) Não
( ) Sim
( ) Neutro
( ) Algumas vezes
103
18)
Existe infraestrutura organizacional, física, material e humana para a
condução dos processos operacionais e para a condução de melhorias na organização.
( ) Não
( ) Sim
( ) Neutro
( ) Algumas vezes
19) A organização proporciona treinamento e desenvolvimento às pessoas para
atuarem adequadamente em seus processos operacionais e de melhoria.
( ) Não
( ) Sim
( ) Neutro
( ) Algumas vezes
20)
Você está satisfeito com o trabalho que executa?
( ) muito
( ) pouco
( ) nada
21)
De uma maneira geral, como você se sente em relação ao conteúdo de
sua tarefa?
( ) bastante satisfeito
( ) satisfeito
( ) bastante insatisfeito
( ) insatisfeito
22)
Na sua opinião a sua empresa define claramente o que espera de você
em relação ao seu desempenho individual?
( ) sim
( ) não
104
23)
Como você se atualiza em relação aos novos produtos, ten-
dências?
( ) Revistas
( ) Internet
( ) Quando ocorre cursos na empresa
( ) Quando um cliente me informa
( ) Feiras
( ) Não me atualizo
24)
Você se considera um vendedor preparado para o mercado
competitivo da construção civil?
( ) Sim
( ) Não
( ) Em alguns Casos
( ) Com a ajuda de colegas
25)
Quais são as características que deve ter um vendedor na sua
opinião?
( ) Boa comunicação, lábia
( ) Conhecer produtos
( ) Bom Atendimento, ser gentil
( ) Beleza
( ) Intuição aguçada
( ) Colocar-se no lugar do cliente
( ) Identificar a real necessidade do cliente
( ) Movido por metas
( ) Bom investigador
( ) Segurança
( ) Liderança
( ) Persuasivo
( ) Outra _____________________________________
105
26)
Algum comentário sobre a profissão de vendedor, como você
se atualiza, dificuldades, alegrias, temores, aflições.....
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