Introdução a Gerência de
Projetos
•Propósito do PMBOK®
-O propósito principal do PMBOK é identificar um
subconjunto de todo o conhecimento em Gerenciamento de
Projetos, amplamente reconhecido como boas práticas
-Identificar significa fornecer uma visão geral e não uma
descrição detalhada
-Amplamente reconhecido significa que são aplicáveis à
maioria dos projetos na maior parte do tempo e existe
consenso sobre seu valor e utilidade
-Boas práticas significa que existe um acordo geral que a
aplicação destas habilidades, ferramentas e técnicas
podem aumentar as chances de sucesso em uma grande
quantidade de projetos diferentes
-Uma boa prática não significa que o conhecimento
deve ser aplicado de maneira uniforme em todos os
projetos: a equipe de gerenciamento é responsável
pela determinação do que é adequado para um projeto
específico
Quais das “melhores práticas” são necessárias para gerenciar o seu projeto?
O gerente e a equipe do projeto são responsáveis por determinar
quais processos de cada grupo são apropriados para o projeto no
qual estão trabalhando.
Este procedimento é denominado adaptação /Tailoring
-ProActive PM – O Modelo tem seu foco principal no FAZER . Descreve, e
conduz o praticante naquilo que o Gerente de Projetos deve fazer na prática
para gerenciar um projeto seguindo os melhores padrões de desempenho ,
aplicáveis a qualquer projeto, de qualquer área de atividade :
Que atividades gerenciais deve executar
Que resultados gerenciais deve realizar
Que critérios de desempenho deve alcançar
Que evidências de sua atuação como Gerente de Projeto ele
deve produzir ( Contextualizando pag.56 Livro Lélio Varella – Iniciação)
- Ou sua empresa particularizou uma metodologia para gerenciamento
dos seus próprios projetos?
O que é um projeto?
•Um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
-Temporário: tem começo e fim definidos
-É feito para atingir um objetivo (produto ou serviço)
-Tem atividades inter-relacionadas
-É elaborado de forma progressiva, ou seja, as
características únicas do projeto são detalhadas quando
o projeto é melhor entendido
 Operações e Projetos
Operações
Projetos
Executados por pessoas
Restritos por recursos limitados
Planejados, executados e controlados
Recorrentes, Repetitivos
Temporários, únicos
O que é Gerenciamento de Projetos?
-Aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas e
ferramentas às atividades do projeto a fim de atingir os seus
requisitos. Inclui:
-Identificar necessidades
-Estabelecer objetivos claros e alcançáveis
-Balancear restrições conflitantes do projeto ,mas não se
limitando a: custo, prazo, escopo , qualidade, recursos e
riscos.
-Adaptar especificações, planos e estratégias para
atender as diferentes preocupações e expectativas dos
stakeholders
-Stakeholders (ou partes interessadas) são indivíduos ou
organizações ativamente envolvidos no projeto ou cujos
interesses possam ser positiva ou negativamente afetados
pela execução ou pela conclusão do projeto. Eles também
podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados
Gerenciamento de Stakeholders
-Um projeto é bem sucedido quando alcança seus objetivos e
atende ou excede as expectativas das partes interessadas
-Não deixe de identificar e de se reunir com os principais
partes interessadas logo no início do projeto.
-Os stakeholders devem ter seus conhecimentos e
habilidades utilizados no projeto, como especialistas, por
exemplo
-Em geral, a identificação dos stakeholders não é um
processo que ocorre uma única vez
-Você deve continuar a perguntar aos membros da equipe e
partes interessadas se há outras partes interessadas que
devem ser uma parte do projeto
•Gerenciamento de stakeholders é uma tarefa pró-ativa
•Stakeholders em quaisquer projetos incluem:
-Gerente de Projeto
-Patrocinador (= sponsor)
-Clientes/usuários
-Diretoria
-Gerentes de operações
-Gerentes funcionais
-Distribuidores
-Fornecedores/parceiros comerciais
-Escritório de gerenciamento de projetos
-Equipe do projeto
 Gerenciamento projetos em resposta a incertezas
Projetos
Riscos
Risco é um evento futuro, que
se ocorrer, tem um efeito
positivo ou negativo em pelo
menos um objetivo do projeto.
Estrutura do PMBOK® 4a Edição Seção I
– Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Capítulo 1 – Introdução
1.1 Objetivo do Guia PMBOK®
1.2 O que é um projeto?
1.3 O que é Gerenciamento de Projeto
1.4 Relações entre gerenciamento de
projetos, programas e portfólios
1.5 Gerenciamento de projetos e
gerenciamento de operações
1.6 Papel de um gerente de projetos
1.7 Conhecimentos em Gerenciamento de projetos
1.8 Fatores ambientais da empresa
Capítulo 2 – Ciclo de Vida de Projeto e Organização do projeto
2.1 O ciclo de vida de projeto
2.2 Projeto versus trabalho operacional
2.3 Partes interessadas (Stakeholders)
2.4 Influências Organizacionais
Estrutura do PMBOK® 4a Edição
Seção II – O padrão de Gerenciamento de Projetos de um projeto
Capítulo 3 – Os processos de Gerenciamento de Projetos em um
projeto
3.1 Interações comuns em processos de
Gerenciamento de projetos
3.2 Grupos de Processos de Gerenciamento de
Projetos
3.3 a 3.7 Grupo de processos de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle
e de encerramento
Seção III – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de
Projetos
Capítulos 4 a 12 – Áreas de Conhecimento
Estrutura do PMBOK® 4a Edição
Seção III – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento
de Projetos
Capítulo 4 – Integração
Capítulo 5 – Escopo
Capítulo 6 – Tempo
Capítulo 7 – Custos
Capítulo 8 – Qualidade
Capítulo 9 – Recursos Humanos
Capítulo 10 – Comunicações
Capítulo 11 – Riscos
Capítulo 12 - Aquisições
• Notar
que o PMBOK® engloba parte
do conhecimento necessário para o
gerenciamento de projetos
• Além do conteúdo do PMBOK®, o
Gerente de Projeto deve ter uma
série de outros conhecimentos que
o PMBOK® não cobre
• No Exame de Certificação PMP, são
necessários conhecimentos
adicionais ao PMBOK ® em áreas
como habilidades interpessoais (que
serão cobertas em RH e
Comunicações), habilidades
gerenciais (por exemplo, conceitos
sobre finanças, que serão
abordadas em Custos)
conhecimento de padrões (que
serão vistos em Qualidade), por
exemplo
•Conjunto de conhecimento de
gerenciamento de projetos
- É o conjunto de conhecimentos exclusivo do
Gerenciamento de Projetos que se sobrepõe
a outras áreas de conhecimento. Inclui:
-Definição de Ciclo de Vida de Projeto
-Cinco Grupos de Processos de Gerenciamento
-Iniciação
-Planejamento
-Execução
-Monitoração e Controle
-Encerramento
-Nove áreas de Conhecimento
-Os 42 processos são agrupados nos cinco grupos e nas
nove áreas
Conhecimento da área de
aplicação, padrões e regulamentações
-Áreas de aplicação são categorias de
projetos que tem elementos comuns nos
seus projetos, por exemplo, elementos
técnicos em projetos de engenharia,
especializações em áreas como
contratações, marketing
-Áreas de aplicação em geral possuem
padrões, normas e regulamentos
-Padrões e/ou normas são documentos
estabelecidos pro consenso, de adesão
não obrigatória. Por exemplo, tamanhos e
passos de rosca de parafusos são
normalizados, assim como protocolos de
comunicação de dados
-Regulamentos são impostos pelo governo
ou órgãos reguladores e são de adesão
obrigatória, como, por exemplo, código de
construção civil, legislação trabalhista
Entendimento Fatores ambientais do Projeto
-Projetos ocorrem dentro de contextos sociais,
econômicos, culturais
-O contexto do projeto tem impacto direto
sobre sua execução. Este impacto pode ser
positivo ou negativo
-A equipe de gerenciamento do projeto precisa
conhecer o ambiente onde o projeto ocorre pois
muitas de suas decisões são afetadas pelo
ambiente:
Ambiente cultural e social: como
o projeto afeta e é afetado pelas pessoas
Ambiente internacional e político:
necessidades de conhecimentos de leis e
costumes de outros países,clima político
Ambiente físico: condições geográficas e
ecológicas podem ter ou sofrer impacto
do projeto
Habilidades e Conhecimentos Gerenciais
Gerais
-A equipe deve ter conhecimentos sobre
diversas áreas de gerenciamento geral, como
por ex.:
-Gerenciamento financeiro e contábil
-Compras e aquisições
-Marketing e vendas
-Contratos e legislação pertinente
-Manufatura e distribuição
-Logística
-Tecnologia da Informação
Importante: Isto não quer dizer que a
equipe deve ser expert em todas estas
áreas, mas o conhecimento deve ser
disponibilizado para o projeto (por exemplo,
através de opiniões especializadas)
Habilidades Interpessoais
Inclui:
Comunicação eficaz
Influência sobre a organização para
“fazer
as coisas acontecerem”
Liderança
Motivação
Negociação e gerenciamento de conflitos
Resolução de problemas
CILMNR
PMCD Framework abrange duas categorias , unidades e elementos
de Competências de Gerente de Projetos:
-Competências de Atuação Gerencial
-Competências Pessoais
PMCD - FRAMEWORK
Como se
comporta e se
relaciona com as
Partes
Interessadas?
Conhecimentos, Técnicas e
Ferramentas
Competências Pessoais
Como atua e o que faz
na prática para
gerenciar o projeto?
Competências de
Atuação
Estratégias de
atuação
Resultados Gerenciais
PMCD - FRAMEWORK
Comunicação
Profissionalismo
Liderança
Competências
Pessoais
Efetividade
Gestão
Sagacidade
•Programas- são coleções de projetos relacionados.
•Portfólios consistem em programas, projetos e outros
portfólios que atendem um objetivo de negócios. Projetos
ou programas dentro de um portfólio não necessariamente
estão relacionados ou dependem um do outro
•Escritórios de gerenciamento de projetos - PMO é
geralmente uma unidade organizacional centralizada que
supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de
toda a organização
•Ciclo de vida e organização do Projeto
-Projetos e seu gerenciamento acontecem em um contexto mais
amplo que eles mesmos
-Este contexto precisa ser entendido pela equipe de
gerenciamento para tomar diversas decisões e atitudes sobre o
projeto:
-Selecionar fases do ciclo de vida do projeto
-Definir processos, ferramentas e técnicas a serem usados
•O ciclo de vida do projeto
-Projetos são divididos em fases para melhor controle,
gerenciar os riscos e aumentar as chances de sucesso
•O ciclo de vida de um Produto inclui o seu desenvolvimento
inicial- a sua criação, a sua utilização, o seu aprimoramento ao
longo do tempo e a sua , um dia inevitável, futura desativação.
O Gerente competente precisa:
1.Conhecer as melhores práticas, técnicas e ferramentas
para gerenciar Projetos
O PMBOK® - O Guia para o conjunto de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos é a melhor referência e o padrão de
facto mundial nesse sentido.
2.Desenvolver o conjunto de competências necessário para
atuar como Gerente de Projetos
O PMCD Framework ® é o padrão de competências dos
profissionais certificados pelo PMI. Apresenta uma estrutura
completa das competências necessárias ao gerente de projetos.
3. Utilizar métodos gerenciais adequados
O Modelo ProActive PM® é uma ferramenta efetiva como guia para
conduzir o gerenciamento de projetos de qualquer natureza e
segmento de indústria ou área de negócios. E é totalmente
compatível com o PMBOK® e com o PMCD Framework®.
Este modelo conduz o gerente de projetos passo a passo na
realização das atividades gerenciais indicadas pelo PMCD
Framework ® para assegurar o padrão de desempenho gerencial
requerido e na aplicação das melhores práticas do PMBOK®, desde a
iniciação até o encerramento do projeto.
4. Dominar um repertório variado de estratégias gerenciais,
atitudes e comportamento pessoais
As estratégias para atuar como o Gerente do Projeto e assegurar o
sucesso no seu desempenho gerencial aplicando as competências
delineadas no PMCD Framework® que são as EACs – Estratégias de
Atuação do Gerente Competente. Da parte comportamental
associada a sua atuação como gerente de projeto que são as ECCs –
Estratégias Comportamentais do Gerente competente.
5. Realizar resultados gerenciais concretos e satisfatórios
Os resultados gerenciais necessários estão mapeados no PMCD
Framework®
EAC’s – Estratégias de atuação do Gerente Competente
É preciso conjugar quatro movimentos básicos numa estratégia de ação
consciente e proativa:
• Objetivar ... Saber o que quer e estabelecer com clareza o eu objetivo
•Agir..... Em direção ao objetivo . Pôr em prática as ações necessárias.
•Perceber....... O que está acontecendo. Estar alerta . Observar o que
está sendo feito e seus resultados, os fatores de influência e seus
impactos de mudança
•Adaptar...... Ser perspicaz e flexível. Tomar iniciativa em relação às
mudanças necessárias . Ser perseverante para mudar até conseguir o
que quer.
•
Atividades gerenciais – são as atividades de gerenciamento do
projeto: Iniciar ,Planejar,conduzir e controlar a Execução e
Encerrar o empreendimento. Constituem o “ Ciclo de
Gerenciamento do Projeto”
Foco no Sucesso do Empreendimento
• Atividades do Projeto – são realizadas para desenvolver o
Produto do Projeto: Avaliar Necessidades e Alternativas , Definir as
Entregas e o trabalho, Produzir e Testar as Entregas , Entregar e Colocar
em Uso, constituem o “Ciclo de Desenvolvimento do Produto do Projeto”
 Foco na Criação e Entrega do Produto do Projeto
O ciclo de vida do projeto
Existem dois ciclos de vida envolvidos nos projetos
•Ciclo de vida do projeto
-O que precisa ser feito para realizar o trabalho do projeto
É o trabalho técnico a ser feito
Exemplo: em projetos de TI, o ciclo de vida do projeto inclui
levantamento de requisitos, análise, projeto de alto
nível,projeto detalhado, codificação, testes,
instalação, operação
•Ciclo de vida do gerenciamento do projeto (atividades
gerenciais)
-É o que precisa ser feito para gerenciar o projeto
Segue os cinco grupos de processos (iniciação,
planejamento,execução, monitoração e controle,
encerramento)
Em projetos pequenos, representa o ciclo de vida do projeto,
em projetos maiores, este ciclo pode ser repetido a cada fase
do ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do projeto
Característica das fases do projeto
-Entregáveis por fase
-O projeto pode ser subdividido em subprojetos ou projetos menores
-As fases são consideradas concluídas
com a revisão do trabalho
-No final de cada fase deve haver a
aceitação formal do trabalho
-Em geral, o nome da fase é derivado ou
baseado no nome do entregável
correspondente
Relação entre ciclo de vida de projeto e do produto
-Projetos são ligados às operações
contínuas das organizações
-Dentro do ciclo de vida de um produto
podem existir diversos ciclos de projeto
(projeto inicial do produto, evoluções do
produto, etc)
-Organizações altamente projetizadas
consideram operações como intervalos
entre projetos
-Organizações fortemente focadas em
processos consideram projetos como
“processos capacitadores”
Grau de
Evolução
do produto
Produto
Melhorado
Projeto
Produto
Novo
Produto
Desativado
Projeto
Projeto
Tempo de vida
Gerenciar
Stakeholders
Importante: Usar esta figura como
orientação em questões relativas a quem
deve fazer ou participar de alguma atividade
do projeto
Expectativas
Identificar
Necessidades
Stakeholders (ou partes interessadas) do projeto
Influências Organizacionais
O projeto é influenciado pela maturidade da organização em relação a:
-Sistema de gerenciamento de projetos
-Cultura
-Estilo
-Estrutura Organizacional
-Existência ou não de um PMO – Project Management Office
Exemplo de influência da cultura da organização:
Aceita Alto risco
Autoritário
Empreendedor
Hierarquizado
-Um gerente de projeto de perfil empreendedor poderá ter dificuldades
em uma organização hierarquizada,
um gerente autoritário provavelmente terá dificuldades em
uma organização empreendedora
Sistema Organizacionais
Descrevem como as empresas são organizadas. Existem 3 tipos:
•Funcional: é a forma mais comum de organização, as pessoas são agrupadas
por áreas de especialização (ex.: finanças, engenharia, marketing, etc)
•Projetizada: toda organização é focada em projetos (por exemplo, sua receita
vem de projetos). Equipes se reportam a gerentes de projetos
•Matriz ou Matricial: Procura obter as vantagens das estruturas funcionais e
projetizadas. Pessoas das equipes tem dois ou mais chefes: o gerente dos
projetos onde estão alocadas e o seu gerente funcional
•Matricial fraca: poder maior com o gerente funcional
•Matricial balanceada: poder dividido entre gerente de
projeto e funcionais
•Estrutura matricial forte: poder maior com os gerentes de projetos
Nota: O conceito de Tight Matrix não tem a ver com organização funcional, mas
com a equipe estar alocada de forma próxima
Sistema Organizacionais
Organização Funcional
Sistemas Organizacionais
Organização Projetizada
Sistemas Organizacionais
Organização Composta
Sistemas Organizacionais
Organização Matricial Fraca
Sistemas Organizacionais
Organização Matricial Balanceada
Sistemas Organizacionais
Organização Matricial Forte
Sistemas Organizacionais
Organização Composta
Sistemas Organizacionais
Influências da Estrutura Organizacional
Organizações funcionais
•Vantagens
-Há uma estrutura organizacional duradoura
-Há um plano de carreira claro com a separação das funções, permitindo
destacar as habilidades específicas
-Funcionários têm um único supervisor com uma cadeia clara de comando
•Desvantagens
-Os gerentes de projeto têm pouca ou nenhuma autoridade formal
-Múltiplos projetos competem por recursos limitados e prioridades
-Membros da equipe são leais ao gerente funcional
•Organizações Matriciais
-Existem diferenças sutis entre as organizações matriciais, o
modo mais fácil de se lembrar delas é pensar que a matricial
fraca tem vários traços da organização funcional, enquanto a
forte tem características da organização projetizada
•Project Expeditor
-É um assessor,escolhido para acompanhar um projeto
-Ele não tem delegação, nem autoridade, reporta suas
ao seu superior
•Project Coordinator
-Similar ao Expeditor, mas com mais poder para tomar
decisões e alguma autoridade
-Reporta-se ao mais alto nível hierárquico,portanto tem
ascendência sobre os outros setores.
observações
Gerenciamento de Projetos
•Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades de projeto para atender seus requisitos
-É realizado através de processos
-A equipe deve:
-Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos
necessários para atender aos objetivos do projeto
-Usar abordagem definida para adaptar planos e especificações do
produto para atender os requisitos do produto e do projeto
-Atender os requisitos para satisfazer necessidades e expectativas dos
stakeholders
-Balancear demandas conflitantes (custo,prazo, escopo, qualidade,
recursos, riscos)
Gerenciamento de Projetos
Iniciação (2 Processos)
• Idéia do Projeto
Planejamento (20 processos)
• Tarefas;
• Disponibilidade e alocação de recursos;
• Viabilidade de prazo e de custos.
Execução (08 processos)
• Execução das tarefas
Monitoração e controle (10 processos)
• Controlar a execução das tarefas e avisar os recursos;
• Viabilidade de prazo e de custos em pontos de análise;
Encerramento (2 processos)
• Comparação dos objetivos pré-definidos e os alcançados;
• Aceite.
Definição dos Grupos de Processos
Iniciação (2 processos): Definir e autorizar o projeto ou uma
fase de um projeto
Planejamento (20 processos): Define o escopo e refina os
objetivos, planeja as ações e estratégias necessárias para atingir os
objetivos para o qual o projeto foi empreendido
Execução (8 processos): Integra pessoas e outros recursos para
executar o plano de gerenciamento do projeto
Monitoração e Controle (10 processos): Medir e monitorar
regularmente o progresso a fim de identificar variações a partir do
plano de gerenciamento do projeto, e empreender ações corretivas,
visando atingir os seus objetivos
Encerramento (2 processos): Formalizar a aceitação do produto,
serviço ou resultado e finalizar a fase ou o projeto de forma
ordenada
Interação entre os Grupos de Processos
Interação entre os Grupos de Processos
Interação entre os Grupos de Processos
•Subjacente ao conceito de que os grupos de processos são interativos
está um ciclo escrito pelo PMBOK® Guide como “Planejar- FazerVerificar” (Plan-Do-Check-Act) e foi definido pela primeira vez por
Walter Shewhart e mais tarde modificado por Edward Deming .
A idéia por trás desse conceito é que cada elemento do ciclo é
orientado para resultados . Os resultados do ciclo “Planejar” tornam-se
entrada do ciclo “Fazer” e assim sucessivamente, de maneira muito
parecida com a interação entre os grupos de processos do
gerenciamento