Criando estratégias diferenciadas e novos mercados
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Motivação
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Dois mundos...
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Oceano Vermelho
Demanda
estacionada
Concorrência
Feroz
Comoditização
Diminuição de
Lucros
Regras
setoriais bemdefinidas
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Oceano Azul
Demanda em
ascensão
Mercado
Inexplorado
Inovação com
Valor
Alta
Lucratividade
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Expansão das
Fronteiras
Setoriais
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Inovação de Valor
“Ao invés de focar em destruir
a concorrência, torne-a
irrelevante, oferecendo um
salto de valor e criando uma
nova demanda de Mercado.“
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Trade-off Valor-Custo
 Empresas que buscam o Oceano Azul buscam
aumento de valor oferecido e baixos custos
simultaneamente.
Custos
Inovação
de Valor
Valor para o comprador
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Diminuição
de público
Espetáculos
Temáticos
Uso de
Animais
Novo público
Aumento de
Custos
Artistas
famosos
Concorrentes
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Diminuição
de Custos
Melhor infraestrutura
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* Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua
 Assistido por mais de 40 milhões de pessoas
 Em 90 cidades no mundo todo
 Ringling Brothers and Barnum &Bailey Circus
Demorou mais de 100 anos para alcançar tais resultados
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Fatores do Atual Mercado:
Crianças querem PlayStations
Público do circo cada vez menor
Receita e Lucro cada vez menor
Uso de animais no circo
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“ REINVENÇÃO DO CIRCO ”
Circo é para crianças?
O Cirque du Soleil percebeu que, para vencer no futuro
as empresas devem parar de competir umas com as
outras
Atraiu adultos e clientes empresariais, dispostos a pagar
preços muito altos
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Circos tradicionais se fixavam na contratação de
palhaços e domadores mais famosos, o que inflava a
estrutura de custos dos circos. Resultado era aumentar
as despesas sem aumentar as receitas.
O Cirque du Soleil – criar um circo com mais diversão e
vibração, a sofistiçação intelectual e a riqueza artística
do teatro
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Indústria Vinícula nos EUA
 Terceiro maior consumo do mundo
 US$ 20 bilhões
 Vinhos da Califórnia responsáveis por dois terços do
mercado
 Novos entrantes importados França, Itália, Espanha,
Chile, Austrália e Argentina
 Mercado Americano estagnado no consumo.
 31º lugar em consumo per capta
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Indústria Vinícula nos EUA
 Oito maiores vinicultores respondem por 75% da
produção
 1600 restantes produzem 25%
 Pressão para redução preços
 Com base no pensamento estratégico convencional, o
setor é pouco atraente!
 Será?
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Perfil Estratégico
 Vinhos Premium – Cobram alto preço e proporcionam
alto nível de oferta em todos os atributos de valor.
 Vinhos Popular – Preços baixos, assim como o nível de
oferta em todos os principais atributos de valor
 São tradicionais competidores de baixo custo.
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Orientação Estratégica
 A empresa deve começar com a reorientação de seu
foco estratégico, de concorrentes para setores
alternativos, e de clientes para não-clientes do setor.
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Castella Wines
 Vinicultora Australiana, redefiniu o problema da
indústria nos seguintes termos: “ Como produzir um
vinho agradável e irreverente, que seja fácil de beber
para todos”
 A massa dos americanos adultos via o vinho com
desinteresse. Consideravam-no intimidante,
pretensioso e com um sabor cuja complexidade
representava um desafio para a maioria das pessoas .
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Modelo das Quatro Ações
Reduzir
Eliminar
Nova
Curva de
Valor
Criar
Elevar
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Modelo das Quatro Ações
 Que atributos considerados indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados?
 Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
 Que atributos devem ser elevados bem acima dos
padrões setoriais?
 Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser
criados?
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Características de uma boa estratégia
 Foco
São os atributos que a empresa mais enfatiza.
 Singularidade
Ações inovadoras, específicas das empresas para alcançar
os atributos
 Mensagem Consistente
Mensagem clara e objetiva para todos: clientes,
fornecedores, colaboradores, sociedade e etc...
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Ferramentas e Modelos
 Matriz de Avaliação de Valor
 Modelo das 4 Ações
 Modelo das 6 Fronteiras
 Vá além da demanda existente!
 Teste a sua Estratégia
 Acerte a Seqüência Estratégica
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Matriz de Avaliação de Valor
 Captar a situação atual de mercado:
 Concorrentes;
 Valores observados pelos clientes;
 Fronteiras de mercado;
 Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentes
 Vários atributos
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Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil
alto
Ringling Brothers
Valor oferecido
Cirque du Soleil
Smaller Regional Circus
baixo
Shows com animais
Preço
Astros
3:35:10 circenses
Descontos para
grupos
Múltiplos picadeiros
Vibração e perigo
Diversão e humor
Picadeiro único
Temas
Várias produções
Ambiente refinado
para espectadores
Músicas e danças
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artísticas
Matriz de Avaliação de Valor
 Captação dos atributos para o setor:
 Preço por garrafa
 Imagem de Nobreza e refinamento na embalagem,
premiações
 Investimentos em Marketing
 Qualidade no envelhecimento do vinho
 Prestígio e o legado do vinhedo
 Complexidade do vinho
 Variedade de Vinhos
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Matriz Avaliação de valor do yellow tail
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Concentre-se no Panorama Geral!
 Utilizando estímulos visuais:
Despertar
Visual
Exploração
Visual
Feira de
Estratégia
Visual
Comunicação
Visual
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Modelo das 4 ações
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Voltando ao Cirque Du Soleil...
Eliminar
•Astros circenses
Elevar
•Picadeiro único
•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
Reduzir
Criar
•Diversão e Humor
•Tema
•Vibração e Perigo
•Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas
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Modelo das 6 Fronteiras
Ex.:Setores
Cinema X
Restaurantes
Alternativos
Ex.:
Oferta de
Estacionamento
Complementares
e Cinemas.
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Ex.:
Grupos
Carros
Estratégicos
Populares X
Carros
Setoriais
de Luxo
Ex.: funcional
Como a
Apelo
Starbucks mudou a
eforma
emocional
dos
de vender
compradores
café.
O que desejam
Cadeia de
compradores,
usuários e
Compradores
influenciadores?
Ex.: iTunes,
solução
Tempo
pós-cd e
pós-napster.
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Oceano Vermelho
Oceano Azul
Indústria
Foca em competir com rivais
Observa setores alternativos.
Grupos Estratégicos
Foca em competir com
grupos estratégicos do seu
setor.
Observa grupos estratégicos
alternativos do seu setor.
Grupos de Compradores
Foco em melhor servir um
grupo de compradores.
Redefine o grupos de
compradores do setor.
Escopo de produto e
serviço oferecidos
Foca em oferecer o máximo
de valor, dentro das
fronteiras do mercado.
Observa produtos e serviços
complementares.
Orientação funcional e
emocional
Foca em melhorar a relação
preço-performance, dentro
da orientação funcional e
emocional do setor.
Reavalia a orientação
funcional e emocional do
setor.
Tempo
Foca na adaptação a
tendências, assim que elas
ocorrem.
Participa da formação de
tendências.
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Vá além da demanda existente!
 Duas práticas convencionais devem ser questionadas:
 Foco nos clientes existentes.
 Impulso por segmentação mais refinada, a fim de
acomodar diferenças entre compradores.
 Foque então:
 Nos não-clientes
 Nos pontos comuns, e não nas diferenças

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Evite Segmentações!
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Tipos de Não-clientes
Inexplorados
Refratários
“Quase-convertidos”
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Utilidade para o comprador
Sua idéia de negócios gera
utilidade excepcional para o
comprador?
Não 
Repense
Seqüência
Estratégica
Sim
Preço
O seu preço é facilmente
acessível para a massa de
compradores?
Não 
Repense
Sim
Custo
Você é capaz de cumprir sua
meta de custo para lucrar ao
preço estratégico?
Não 
Repense
Sim
Utilidade para o comprador
Quais são as barreiras na
adoração para que você realize
sua idéia de negócios?
Sim
Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável
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Sustentabilidade e renovação da estratégia
do Oceano Azul
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Barreiras à imitação de Estratégias do
Oceano Azul
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A inovação de Valor não faz
sentido à lógica convencional
das empresas.
Patentes e licenças
bloqueiam a concorrência.
Estratégias do Oceano Azul
podem entrar em conflito
com a imagem da empresa.
Facilidade e Credibilidade
desestimulam clientes a
procurar imitadores.
Monopólio Natural: Muitas
vezes o mercado não
comporta concorrentes.
Imitação pode trazer mudanças
políticas, culturais e
operacionais numa empresa.
Vantagens nos custos de
pioneiros desestimulam
possíveis concorrentes.
Empresas que inovam em
valor, criam uma gama de
clientes leais.
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Quando mais uma vez inovar em valor?
 Imitadores sempre existirão!
 Monitore suas curvas de valor:
 Quando as suas estiverem próximas das curvas dos
concorrentes é a hora de inovar mais uma vez!
 Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se
mantenha em expansão.
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Conclusões
 Não existe setor sempre excelente, assim como não
existe empresas sempre excelentes.
 Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam
oceanos azuis.
 Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas
teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a
busca por esses Oceanos Azuis, assim como as diversas
teorias de atuação em Oceanos Vermelhos.
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Conclusões
 A criação de oceanos azuis não se correlaciona
necessariamente com inovações tecnológicas.
 A criação de Oceanos Azuis pode determinar o
crescimento e lucratividade ou a queda de
empresas, caso a concorrência explore primeiro um
oceano azul.
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Exercício Sugerido
Identifiquem os valores mais relevantes oferecidos
pelo setor em que seus produtos serão inseridos.
2. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor,
mapeando sua empresa e seus principais
concorrentes, baseado nos valores observados.
3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para criar
uma matriz para sua empresa com os valores que
podem ser eliminados, reduzidos, criados ou
elevados.
1.
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Criando estratégias diferenciadas e novos mercados
Baseado no livro A Estratégia do
Oceano Azul, de W. Chan Kim e
Renée Mauborgne. Tradução:
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio
de Janeiro, Elsevier Editora, 2005.
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