Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne are
research partners and coauthors of Blue Ocean Strategy: How to
Create Uncontested Market Space and Make the Competition
Irrelevant. They are members of the faculty at INSEAD, an
international graduate business school.
Autores
Professor W. Chan Kim e
Professora Renée Mauborgne
são pesquisadores e professores
do INSEAD, um dos mais
importantes institutos de
administração da Europa, na
França.
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição
Base da pesquisa
 15 anos de pesquisa;
 Dados que remontam a 100 anos de experiência;
 Artigos da Harvard Business Review;
 Ensaios acadêmicos diversos;
 150 “movimentos estratégicos” em 30 setores;
 hotelaria, cinema, varejo, aviação comercial, energia, computação,
comunicação de massa, construção civil, automóveis e siderurgia;
 Entre 1880 e 2000
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição
Imagine dois oceanos:b
Um vermelho e um azul
 “Os oceanos vermelhos representam todos os
setores hoje existentes. É o espaço do mercado
conhecido”.
 “Os oceanos azuis abrangem todos os setores
não existentes hoje. É o espaço de mercado
desconhecido”.
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4
Os Oceanos Vermelhos
 “Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais
são definidas e aceitas, e as regras competitivas do
jogo são conhecidas. Aqui as empresas tentam
superar suas rivais para abocanhar maior fatia da
demanda existente. À medida que o espaço de
mercado fica cada vez mais apinhado, as
perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada
vez menores. Os produtos se transformam em
commodities e a ´briga de foice´ensangüenta as
águas, dando origem aos oceanos vermelhos”.
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4
Os Oceanos Azuis
 “Os oceanos azuis, em contraste, se
caracterizam por espaços de mercado
inexplorados, pela criação de demanda e pelo
crescimento altamente lucrativo. Embora alguns
oceanos azuis sejam desbravados bem além das
atuais fronteiras setoriais, a maioria se desenvolve
dentro dos oceanos vermelhos, mediante a
expansão das fronteiras setoriais vigentes, (g.n.)
como fez o Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a
competição é irrelevante, pois as regras do jogo
ainda não estão definidas”.
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4
Conseqüência da criação de oceanos
azuis sobre o lucro e o crescimento
Lançamento de
negócios
86
Impacto sobre a
receita
14
62
Impacto sobre o
lucro
38
39
0
20
61
40
60
80
Lançamentos em oceanos vermelhos
Lançamentos para a criação de oceanos azuis
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 7
100
Movimento Estratégico
 Para estudar a razão do sucesso
de empresas, a medida da análise
sempre foram as empresas e seus
setores de atuação;
 Kim e Mauborgne propõem que
se estudem os movimentos
estratégicos em vez das empresas;
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4
Movimento Estratégico
 “O movimento estratégico, não a
empresa, nem o setor, é a unidade
de análise adequada para explicar a
criação de oceanos azuis e
sustentação de alto desempenho”.
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4
Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano azul
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
Custos
Inovação
de Valor
Valor
para o
mercado
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição
As Estratégias dos Oceanos Vermelho e Azul
Oceano Vermelho
Oceano Azul
• Compete num mercado já
existente;
• Ênfase é dada em “vencer a
concorrência”;
• Explora a demanda atual;
• Value trade-off (ou custo
baixo ou alto valor percebido);
• Alinha toda a empresa na
estratégia de diferenciação ou
baixo custo.
• Cria um mercado sem
competidores diretos;
• Torna a concorrência um
fator irrelevante;
• Cria e captura novas
demandas do mercado;
• Rompe com o trade-off
valor/custo;
• Alinha toda a empresa em
atividades na busca da
diferenciação e baixo custo.
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição
A matriz de avaliação de valor
 Faça duas análises:
1. Analise e estude, em seu setor de atividade,
a variedade (quais são) de atributos que o
setor valoriza e pelos quais compete e,
portanto, nos quais investe;
 Exemplo de Bancos.: O que os bancos
acreditam ser os principais atributos para
se ter sucesso como banco?
 Número de agências? Publicidade
maciça? Prestígio? Juros baixos? Etc...
A matriz de avaliação de valor:
Restaurante
 Exemplo de Restaurantes: O que os
restaurantes acreditam ser os principais
atributos para se ter sucesso como
restaurante?
 Preço baixo? Conforto? Higiene?
Exclusividade/prestígio? Publicidade em
revistas especializadas de alimentação?
Etc...
A matriz de avaliação de valor
2. Em seguida, analise e estude o nível de oferta
de cada um dos atributos segundo a percepção
dos clientes e do mercado em cada um de seus
principais concorrentes principais (do oceano
vermelho);
 Quanto mais alto o nível de um atributo,
significa que aquela (determinada)
empresa analisada oferece mais daquele
atributo a seus clientes. No caso do preço,
a pontuação mais alta significa preço mais
alto.
A matriz de avaliação de valor
 Depois de feitas essas análises,
coloque tudo num gráfico que retrate
o seu setor como um todo e não
empresas específicas;
 Aí você terá um diagnóstico da
curva de valor e compreenderá o
perfil estratégico atual do seu
setor.
Nível
de
oferta
de
cada
atributo
Atributos que o setor
valoriza e investe
©Anthropos Consulting
A curva dos oceanos vermelhos
 Como no exemplo anterior (vinhos)
você verá que a maioria das
empresas competem nos mesmos
atributos;
 Essa é a concorrência sangrenta a
que os autores chamam de oceano
vermelho;
Uma nova curva de valor
 O objetivo agora é criar uma nova
curva de valor para tornar a
concorrência irrelevante e criar um
oceano azul;
 Para isso você, olhando para o
gráfico da antiga curva de valor de
seu setor fará quatro perguntas
fundamentais e as responderá.
Uma nova curva de valor
1. Que atributos considerados indispensáveis pelo
seu setor devem ser eliminados?
2. Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo
dos padrões atuais de seu setor?
3. Que atributos devem ser elevados bem acima
dos padrões atuais de seu setor?
4. Que atributos nunca oferecidos pelo seu setor
devem ser criados?
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 29
Modelo das quatro ações
Reduzir
Quais atributos
devem ser
reduzidos bem
abaixo dos padrões
atuais do setor?
Eliminar
Quais atributos
considerados
indispensáveis pelo
setor devem ser
eliminados?
Criar
Nova Curva
de Valor
Quais atributos
nunca oferecidos
pelo setor devem
ser criados?
Elevar
Quais atributos
devem ser levados
bem acima dos
padrões atuais do
setor?
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição
Cirque du Soleil
 Criado em 1984, Canadá;
 Visto por 40 milhões de pessoas em 90 cidades
do mundo;
 Setor circense em baixa no mundo inteiro
 Competição com formas alternativas de
entretenimento cada vez mais sofisticadas;
 Mundo eletrônico;
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição
Cirque du Soleil
 Não compete com nada existente;
 Criou um novo espaço inexplorado de mercado,
com características inconfundíveis e que tornou
irrelevante a concorrência;
 Buscou um novo mercado – adultos e clientes
empresariais – dispostos a pagar preços
superiores;
 Reinventou o circo.
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição
Cirque du Soleil
 “O Cirque du Soleil foi bem-sucedido
por ter percebido que, para vencer no
futuro, as empresas devem parar de
competir umas com as outras. A única
maneira de superar os concorrentes é
não mais tentar superar os
concorrentes”.
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição, pág. 4
Nível
de
oferta
de
cada
atributo
Atributos que o setor
valoriza e investe
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
ELIMINOU
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
REDUZIU
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
ELEVOU
ELEVOU
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
CRIOU
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
INOVAÇÃO
DE VALOR
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar:
O caso do Cirque du Soleil (Canadá)
ELIMINAR
• Astros circenses
• Espetáculos com animais
• Descontos para grupos
• Vários picadeiros
ELEVAR
• Preço
• Picadeiro (único)
REDUZIR
• Diversão e humor;
• Vibração e perigo
CRIAR
• Tema
• Ambiente refinado
• Várias produções
• Música e danças artísticas
©Anthropos Consulting
Dois princípios importantes:
(a) As alternativas;
(b) Os não-clientes.
 (a) As alternativas: (não substitutos)
 Ao analisar o seu mercado pense nas
alternativas ao seu produto que o mercado
utiliza (o que ele compra em vez de comprar
o seu produto);
 Ex.: Financiamento bancário, em vez de ;
cerveja, em vez de vinho; cinema, em vez
de circo; etc.
Dois princípios importantes:
(a) As alternativas;
(b) Os não-clientes.
 (b) Os não-clientes:
 Analise clientes que (tradicionalmente) não
compram do seu setor;
 Ex.: Ricos não precisam de – compram a
vista; Ricos tomam vinho em vez de
cerveja; Ricos vão ao teatro e não a
circos; etc...
Três características da boa estratégia
1. Foco;
 A empresa não dispersa seus esforços entre
todos os atributos de valor;
2. Singularidade;
 É diferente dos concorrentes;
3. Mensagem consistente;
 Nitidez na mensagem ao mercado
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição, pág.36
O ciclo da experiência de compra
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição, pág. 121
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
A remoção dos obstáculos
 Ao localizar sua proposta de oferta nos
36 espaços do mapa de utilidade para o
cliente, vê-se com clareza como, e se, a
nova idéia não só cria uma proposta de
utilidade diferente das ofertas existentes,
mas também remove os maiores
obstáculos à utilidade, para converter
não-clientes em clientes.
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
Acerte a
seqüência
estratégica do
oceano azul
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne are
research partners and coauthors of Blue Ocean Strategy: How to
Create Uncontested Market Space and Make the Competition
Irrelevant. They are members of the faculty at INSEAD, an
international graduate business school.
Exercício #1
Exercício de Planejamento
Com base nos dados existentes e na sua
experiência, analise, estude e responda os
seguintes quesitos:
1. O que as empresas do seu setor (em geral)
valorizam, acham importante ter ou fazer?
 Faça uma lista desses atributos;
Exercício de Planejamento
2. Depois de fazer a lista do item 1, pegue as cinco
empresas do seu setor que mais competem com
você e para cada um dos atributos, dê uma nota, de
zero a 100, para cada um dos atributos que elas
oferecem a seus clientes;
Exemplo: Empresa A:
 Atributo 1 = 80
 Atributo 2 = 50
 Etc.
E assim para todos os atributos e para todas as
empresas selecionadas.
3. Após ter feito o item 2, faça um gráfico com o resultado
de sua análise para as cinco empresas, colocando o que
cada um oferece de cada atributo em termo de valor
percebido. Exemplo:
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Atributo 1
Atributo 2
Empr A
Empr B
Atributo 3
Empr C
Atributo 4
Empr D
Atributo 5
Empr D
4. Agora, olhando para o gráfico que mostra os
atributos que o setor valoriza e pelos quais
compete, você fará uma nova matriz de valor
respondendo as seguintes perguntas:
1. O que o setor faz (e acha até indispensável) e
que podemos eliminar?
2. O que o setor faz de mais e que podemos fazer
menos – reduzir?
3. O que o setor faz de menos e que podemos
melhorar – elevar?
4. O que o setor não faz e poderemos fazer – criar?
Modelo das quatro ações
Reduzir
Quais atributos
devem ser
reduzidos bem
abaixo dos padrões
atuais do setor?
Eliminar
Quais atributos
considerados
indispensáveis pelo
setor devem ser
eliminados?
Criar
Nova Curva
de Valor
Quais atributos
nunca oferecidos
pelo setor devem
ser criados?
Elevar
Quais atributos
devem ser levados
bem acima dos
padrões atuais do
setor?
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. edição
5. Analise e preencha os quadrantes abaixo:
ELIMINAR
ELEVAR
REDUZIR
CRIAR
7. Após ter feito a análise das quatro ações – o que você pode (a)
eliminar; (b) reduzir; (b) elevar; (c) criar, pontue de o a 100 esses
atributos (inclusive os novos/criados) e coloque num gráfico
comparando a sua empresa com o seu setor (em geral). Exemplo:
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A
B
C
D
Setor
E
(Criar 1)
Sua empresa
(Criar 2)
(Criar 3)
Exercício de planejamento para a
criação do oceano azul
Exercício #2
No Exercício #2 iremos analisar:
(a) Os produtos alternativos
(b) Os considerados não-clientes
Faça uma relação dos produtos alternativos e
dos não-clientes
Alternativos
Não-clientes
Exercício de planejamento para a
criação do oceano azul
Exercício #3
Reveja a sua nova curva de valor
O exercício #3 é rever a nova curva
de valor que você fez no exercício
#1 e ver o que você pode CRIAR
para atender os clientes dos setores
alternativos ao seu e os
tradicionalmente não-clientes.
©Anthropos Consulting
Revendo a nova curva de valor
Coloque no gráfico algumas coisas que você
acredita poder CRIAR, a partir da análise feita
no exercício #2
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A
B
C
D
E
Setor
(Criar 1) (Criar 2) (Criar 3) (CRIAR (CRIAR
4)
5)
Sua empresa
Exercício #4
Validando as três características da
boa estratégia
Para validar a nova curva de valor que você
criou a partir dos exercícios #2 e #3, você
deve estudar se a sua idéia atende as três
característica da boa estratégia:
 Foco;
 Singularidade;
 Mensagem consistente;
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição, pág.36
Validando as três características da
boa estratégia
Responda:
1. Foco;

A idéia está dentro do foco de sua empresa?
2. Singularidade;

É diferente dos concorrentes?
3. Mensagem consistente;

Tem nitidez na mensagem ao mercado?
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição, pág.36
Execução
 O problema da empresa está na
execução;
 De nada adianta você ter participado
desta reunião se você não fizer os
exercícios e colocar energia em sua
execução;
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
Execução
 Reúna as pessoas de sua empresa;
 Divida em grupos e para cada grupo dê
um dos exercícios para cada grupo;
 Dê um prazo e indique um responsável
para cada grupo (e, portanto, exercício);
 No dia aprazado, reúna as pessoas e
faça com que cada grupo apresente suas
conclusões;
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
Execução
 Eleja as idéias que serão executadas –
postas em prática;
 Indique um responsável e prazo para
cada idéia selecionada;
 Acompanhe com reuniões semanais a
execução de cada idéia;
 NÃO DEIXE A IDÉIA MORRER!
Kim, W.Chan e Mauborgne, Renée – A Estratégia do Oceano Azul – Editora Campus, SP, 2005 – 3a. Edição
Prof.Marins
[email protected]