Gestão de Pessoas II
II – Recrutamento e Seleção
Recrutamento e Seleção
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Conceito e Objetivos de Recrutamento
Fontes e Meios de Recrutamento
Conceito e Objetivos de Seleção
Técnicas de Seleção
Estruturação de um Programa de
Recrutamento e Seleção
• Avaliação dos Resultados de um Programa
de Recrutamento e Seleção
Recrutamento de Pessoas
• Mercado de Trabalho.
• Mercado de RH.
• Conceito de Recrutamento.
• Técnicas de Recrutamento Externo.
• Avaliação dos Resultados do Recrutamento.
4.2. O impacto do MT sobre
as práticas de RH.
Mercado de Trabalho em Oferta
Mercado de Trabalho em Procura
* Investimentos em recrutamento para
atrair candidatos
* Baixos investimentos em recrutamento
devido à oferta de candidatos
* Critérios de seleção mais flexíveis e
menos rigorosos
* Critérios de seleção mais rígidos e
rigorosos para aproveitar a abundância
de candidatos
* Investimentos em treinamento para
compensar a inadequação dos candidatos
* Poucos investimentos em treinamento
para aproveitar candidatos já treinados
* Ofertas salariais estimulantes para
atrair candidatos
* Ofertas salariais mais baixas para
aproveitar a competição entre candidatos
* Investimentos em benefícios sociais para
atrair candidatos e reter funcionários
* Poucos investimentos em benefícios
sociais, pois não há necessidade de
mecanismos de fixação do pessoal
* Ênfase no recrutamentointerno, como
meio de ficar os funcionários atuais e
dinamizar os planos de carreiras
* Ênfase no recrutamento externo, como
meio de melhorar o potencial humano,
substituindo funcionários por candidatos
de melhor qualificação
4.3. O impacto do MT sobre candidatos.
Mercado de Trabalho emOferta
Mercado de Trabalho emProcura
* Excesso de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho
* Excassez de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho
* Os candidatos escolheme selecionamas
organizações que ofereçammelhores
oportunidades, salários e benefícios
* Os candidatos concorrementre si para
conseguir as poucas vagas que surgem,
apresentando propostas salariais mais
baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores às suas qualificações
* As pessoas se predispõema deixar seus
empregos atuais para tentar melhores
oportunidades emoutras organizações,
aumentando a rotatividade de pessoal
* As pessoas procuramfixar-se nos atuais
empregos, commedo de engrossar as
filas de candidatos desempregados
* Os funcionários sentem-se donos da
situação e fazemreivindicações de
melhores salários, benefícios e tornamse mais indisciplinados, faltame atrasam
mais, aumentando o absenteísmo
* Os funcionários passama não criar
atritos emseus empregos, nema
propiciar possíveis desligamentos,
tornam-se mais disciplinados, procuram
não faltar e nematrasar ao serviço
CASO DE APOIO: As Tendências do Emprego.
William Bridges (7) traz duas notícias: uma ruim e uma boa. A notícia ruim é que a era do emprego
formal, ortodoxo, com patrões e empregados, salários e benefícios, contrato de trabalho e carteira assinada está
no fim. É um fenômeno mundial. A tradicional idéia de emprego com a qual sempre convivemos e fomos
educados, com horário de trabalho, cinco dias por semana, no escritório da empresa, com férias, 13º salário,
encargos trabalhistas e previdenciários, é um conceito do século XIX e que está desaparecendo com uma
rapidez incrível. O velho estilo de trabalhar e crescer dentro das empresas e depois se aposentar é uma página
virada no livro da história do emprego. Está ocorrendo uma mudança radical no conceito de emprego e os
empregados convencionais estão desaparecendo do mapa. O surto de desemprego no mundo inteiro está ai para
confirmar. As transformações são mais intensivas e exigem novas e diferentes formas de emprego, como o
emprego temporário, o trabalho em tempo parcial, horários flexíveis, o trabalho remoto (em escritórios virtuais ou
no chamado home office ou teleworking) para os que ainda mantêm seu emprego. Os contratos de trabalho de
curtíssimo prazo, a subcontratação, a terceirização, a parceria e outras formas de relacionamento no trabalho já
são frequentes. Mesmo nos empregos que ainda restam há uma espécie de just-in-time: o trabalhador eventual
ou o empregado temporário, A chamada economia flexível.
A notícia boa é que a maneira de ganhar a vida não depende mais de um emprego formal no escritório da
empresa. Trabalhar não é ter um emprego. As empresas estão passando por um enxugamento e se concentram
em suas atividades essenciais, sobretudo naquelas que agregam valor ao produto ou serviço e ao cliente. A
evolução da tecnologia da informação está por trás disso tudo. A conseqüência dessa transformação é o
surgimento da chamada empresa virtual, uma entidade sem existência física, sem funcionários como os que
existem hoje e cujas partes funcionais estão ligadas entre si apenas eletronicamente. Não há edifícios, salas,
mesas, arquivos ou estacionamentos, refeitórios, elevadores etc. É o escritório móvel ou virtual. E a mobilidade
se resume a duas palavras-chave: miniaturização e comunicação. A primeira fez surgir os micros de pequeno
peso, telefones de bolso e modems de comunicação de dados do tamanho de um cartão de crédito. A segunda
provocou um avanço na velocidade e na capacidade de transmissão de dados, fazendo o mundo encolher ou,
pelo menos, parecer menor.
4.5. Segmentação do mercado de RH.
Ambiente
Organizacional
Mercado de RH
Diretores
Administradores
Engenheiros
Advogados
Diretores Direto
Eres
specialistas
Gerentes
Economistas
Supervisores
Técnicos
Funcionários
4.9. Comportamento dos candidatos no MT.
Mercado de RH emOferta
Mercado de RH emProcura
* Excessiva quantidade de candidatos
* Insuficiente quantidade de candidatos
* Competição entre candidatos para obter
emprego
* Falta de competição entre os candidatos
* Rebaixamento das pretensões salariais
* Elevação das pretensões salariais
* Dificuldade emconseguir emprego
* Facilidade emconseguir emprego
* Temor de perder o atual emprego e maior
fixação ao emprego
* Vontade de perder o atual emprego e
menor fixação ao emprego
* Baixo absenteísmo
* Elevado absenteísmo
* Ocandidato aceita qualquer oportunidade
desde que ela apareça
* Ocandidato seleciona as múltiplas
oportunidades que tempela frente
* Orientação para a sobrevivência
* Orientação para a melhoria e
desenvolvimento profissional
DICAS: Conceitos de Recrutamento.
Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos
qualificados para uma organização (12).
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades
de emprego que pretende preencher (13).
Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um
particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair
candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta
buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em
outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em
ambos os contextos (14).
4.10. Recrutamento interno e externo.
Interno
**O
him
ee
nto
agas
Opreenc
preenc
him
ntodas
dasvv
agasee
oportunida
des
és
os
oportunida
desééfeito
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próprios
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atuais.
próprios funcionários atuais.
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Isto exige que sejampro
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oportunidades.
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aacarreira
Aorganizaçã
organizaçã
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carreira
de
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funcionário.
de oportunidades ao funcionário.
Externo
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agas
Opreenc
preenc
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Isto exige que sejamrecruta
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preencher as oportunidades.
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organizaçã
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didatos
s.
aoscan
can
didatosexterno
externo
s.
Recrutamento
PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Interno.
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Senão vejamos:
Prós:
.
Aproveita melhor o potencial humano da organização.
.
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
.
Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.
.
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
.
Não requer socialização organizacional de novos membros.
.
Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
.
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
4.11. As diferenças entre recrutamento
interno e externo.
Recrutamento Interno
* Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e
promovidos dentro da organização.
* Os candidatos são recrutados
internamente dentro dos quadros da
própria organização.
Recrutamento Externo
* Os cargos vagos são preenchidos por
candidatos externos que sãoselecionados e ingressamna organização.
* Os candidatos são recrutados
externamente no mercado de recursos
humanos
* Os candidatos já são conhecidos pela
organização, passarampor testes de
seleção, passarampor programas de
treinamento e foramavaliados quanto
ao seu desempenho.
* Os candidatos são desconhecidos pela
organização e precisamser testados e
avaliados pelo processo seletivo.
* As oportunidades de emprego melhor
são oferecidas aos próprios
funcionarios, que podemsubir a postos
melhores e desenvolver sua carreira
profissional dentro da organização.
* As oportunidades de emprego são
oferecidas ao mercado, cujos
candidatos podemdisputá-las
PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Externo.
Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.
Prós:
.
Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
.
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.
.
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
.
Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações.
.
Incentiva a interação da organização com o MRH.
.
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Externo.
Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.
Contras:
.
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
.
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
.
Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos.
Isto significa custos operacionais.
.
Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.
.
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Exemplo de Curriculum Vitae
Ademar de Souza Ricardo
27 anos
Área Pretendida: Gerência Financeira
Brasileiro
Solteiro
Nascido em 18/10/1973 – Ribeirão Preto - SP
Rua Prudente de Moraes, 213 - Apto. 35 - São Paulo - SP - 04565-010 - Fone: (011) 6185-6363
A. Objetivos Pretendidos:
Gerência Financeira ou posição correlata
B. Escolaridade:
* Universidade Geral de São Paulo - Faculdade de Administração - 1997
* Universidade Geral de São Paulo – Pós Graduação em Análise Financeira – 1998
C. Qualificação Profissional:
Experiência em investimento, crédito e financiamento para pessoas físicas/jurídicas.
Sólidos conhecimentos do sistema bancário, hipotecário e mercado de capitais.
Perfeita fluência em inglês e espanhol. Bons conhecimentos de francês e alemão.
Excelente relacionamento bancário e com entidades de financiamento.
Habilidade em computação (Word, Excel, PowerPoint, etc.).
D. Experiência Profissional:
* Companhia Interamericana de Crédito: Gerente de Processos de Crédito - Agosto/1998 a Agosto/1999
* KLG Metais: Analista Financeiro – Fevereiro/1993 a Julho/1998
Supervisor de Orçamento Financeiro - Março/1987 a Fevereiro/1993
* Refrigeração Ártico S/A: Supervisor de Crédito - Agosto/1986 a Fevereiro/1987
E. Outros Cursos e Atividades:
* Convenção da ABF (Associação Brasileira da Finanças) de 5 a 12/08/1998 - SP
* Curso Avançado de inglês - Centro de Cultura Inglesa, São Paulo - 1995
* Curso Avançado de Internet – Internetcom, São Paulo - 1997
* Curso de Dinâmica de Grupo – Interface, São Paulo - 1998
Exemplo de um anúncio de recrutamento
ENTRE PARA UMA EMPRESA LÍDER NO MERCADO
Produtos superiores, programas inovativos de marketing e um invejável serviço ao
cliente permitiram fazer da Flama, uma das mais prestigiosas organizações de topo na área de serviços de
financiamentos de todo o mundo. Como retaguarda de nosso sucesso estão funcionários altamente
habilitados e comprometidos, cujo talento e espírito empreendedor estão conduzindo a Flama a um
crescimento sem precedentes nos últimos anos. Se você quer compartilhar nossa visão e nossa conduta
ética, considere os seguintes aspectos:
CONSULTOR DE
PROVISÃO DE
PESSOAS
A Flama busca um profissional de elite no mercado capaz de assumir
responsabilidades desafiantes que incluem forte interação com
generalistas de RH para identificar futuras necessidades de pessoal,
desenvolver fontes inovadoras de recrutamento e estratégias criativas
para agregar pessoas empreendedoras e introduzir novos talentos
humanos na organização.
O candidato à posição acima deverá ter pelo menos 5 anos em funções de
responsabilidade por negócios e/ou experiência em ARH com um foco em
resultados, experiência em recrutamento de alto nível, visão estratégica e
forte habilidade em lidar com pessoas e equipes.
A Flama oferece excepcionais benefícios para pessoas excepcionais, incluindo
seguro médico e odontológico, reembolso de despesas escolares, participação
nos resultados e um plano de complementação de aposentadoria.
Envie seu currículo para o e-mail:
FLAMA FINANCEIRA / DIVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
[email protected]
4.14. A pirâmide seletiva do recrutamento.
5
Candidatos encaminhados
para o processo seletivo
10
Candidatos entrevistados
20
Candidatos triados
30
Candidatos que se
apresentam
200
Candidatos
influenciados
Seleção de Pessoas
•
•
•
•
•
O Conceito de Seleção de Pessoas.
As Bases da Seleção de Pessoas.
Técnicas de Seleção.
O Processo de Seleção de Pessoas.
Avaliação dos Resultados.
DICAS: Conceitos de Seleção.
 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo (1).
 Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a
posição disponível, considerando as atuais condições de mercado (2).
 Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta
de emprego (3).
5.2. Seleção como uma comparação.
x
y
Especificações do Cargo
ou
Competências Desejadas
Características
do Candidato
OQue o Cargo Requer
ou
Competências Desejadas
Análise e Descrição do
Cargo para saber quais
os requisitos que o cargo
exige de seu ocupante
ou
Definição da Competência.
versus
OQue o Candidato Oferece
Técnicas de Seleção
para saber quais as
condições pessoais
para ocupar o cargo
ou preencher a
Competência Desejada
5.3. Seleção como responsabilidade de linha
e função de staff.
Responsabilidade de Linha
Função de Staff
* Decidir quanto ao preenchimento
do cargo vago, através da emissão
da Requisição de Empregado (RE)
* Verificar o arquivo de candidatos
e/ou executar o processo de
recrutamento
* Decidir quanto às características
básicas dos candidatos
* Fazer as entrevistas de triagem
dos candidatos que se apresentam
* Entrevistar os candidatos
* Desenvolver técnicas de seleção
mais adequadas
* Avaliar e comparar os candidatos
através dos resultados das
entrevistas e das demais técnicas
de seleção
* Decidir a respeito da aprovação ou
rejeição dos candidatos
* Escolher o candidato final ao cargo
* Preparar e treinar os gerentes nas
técnicas de entrevistar candidatos
* Aplicar testes psicológicos ou
de personalidade, se necessário
* Assessorar os gerentes no processo
seletivo, se necessário
5.4. Modelos de processo seletivo.
Modelo de Colocação
Umcandidato
para uma vaga
Modelo de Seleção
Vários candidatos
para uma vaga
Modelo de Classificação
Vários candidatos
para várias vagas
C
V
C
C
V
C
C
V
C
V
C
V
5.5. Identificação das características
pessoais do candidato.
Execução
da tarefa
em sí
* Inteligência geral
* Atenção concentrada para detalhes
* Aptidão numérica
* Aptidão verbal
* Aptidão espacial
* Raciocínio indutivo ou dedutivo
Identificação
das
Caracterísiticas
Interdependência
com outras
tarefas
* Atenção dispersa e abrangente
* Visão de conjunto
* Facilidade de coordenação
* Espírito de integração
* Resistência a frustração
* Iniciativa própria
Interdependência
com outras
pessoas
* Relacionamento humano
* Habilidade interpessoal
* Colaboração e cooperação
* Quociente emocional
* Liderança de pessoas
* Facilidade de comunicação
Pessoais do
Candidato
5.6. Técnica de incidentes críticos
para o cargo de vendedor de balcão.
Características Desejáveis
* Afabilidade no trato compessoas
* Facilidade no relacionamento
* Vontade de agradar ao cliente
* Resistência à frustração
* Verbalização fácil
* Excelente memória
* Facilidade emtrabalhar emequipe
* Concentraçãovistual e mental
* Facilidade emlidar comnúmeros
Características Indesejáveis
* Irritabilidade fácil
* Introversão exagerada
* Impaciência
* Pouco controle emocional
* Dificuldade de expressão
* Dificuldade no relacionamento
* Pouca memória
* Dispersão mental
* Dificuldade emlidar comnúmeros
5.7. Informações sobre o cargo
como base do processo seletivo.
Colheita de Informações sobre o Cargo
Descrição
e Análise
do Cargo
Requisição
de
Pessoal
Pesquisa
do Cargo no
Mercado
Técnica de
Incidentes
Críticos
Hipótese
de
Trabalho
Ficha de
Especificações
do Cargo
Entrevistas
Provas de
Conhecimentos
Testes
Psicológicos
Testes de
Personalidade
Técnicas de
Simulação
Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos
PRÓS E CONTRAS: Entrevista de Seleção.
Entrevista de seleção é a técnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta
vantagens e desvantagens, a saber:
Prós:
.
Permite contato face-a-face com o candidato.
.
Proporciona interação direta com o candidato.
.
Focaliza o candidato como pessoa humana.
.
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
PRÓS E CONTRAS: Entrevista de Seleção.
Entrevista de seleção é a técnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta
vantagens e desvantagens, a saber:
Contras:
.
Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação.
.
Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
.
Difícil comparar vários candidatos entre si.
.
Exige treinamento do entrevistador.
.
Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
DICAS: O Que Você Deve Saber para poder Entrevistar Candidatos (11)
As questões mais importantes para o gerente se preparar para uma entrevista de seleção.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir?
Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção?
Como o cargo foi desempenhado no passado?
Por qual razão o cargo está vago?
Você tem uma descrição escrita do cargo?
Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?
Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos?
Quais as necessidades para alcançar essas projeções?
Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?
Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação?
Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organização?
Como você poderia identificar sua posição competitiva frente aos concorrentes?
Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes?
Como você visualiza o futuro de seu mercado?
Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área?
O que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você?
O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições chave?
O que você poderia falar a respeito de seus subordinados?
Como você definiria a sua filosofia de administração?
Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua educação?
Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?
DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleção (12).
A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares
que podem melhorar sua eficiência e eficácia.
. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista.
Leia a descrição do cargo, especificações do cargo e a solicitação de emprego do candidato.
. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local quieto,
seja amigável e mostre interesse, dê ao candidato atenção total.
. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informação que necessita
colher do candidato e faça perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise
também aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independência do candidato.
. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o candidato fala
sobre sua experiência profissional, escolaridade, conhecimentos e competências) e o
comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista).
.
DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleção (12).
A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares
que podem melhorar sua eficiência e eficácia.
. Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões do cargo visado e avalie as
qualificações em relação a este foco. Evite idéias preconcebidas. Seja objetivo.
. Responda às questões feitas e às outras que não foram feitas. Crie um ambiente
favorável. A entrevista é uma via de duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes.
. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória,
registre detalhes e impressões para decisão posterior. Utilize algum método ou gráfico para
anotar informações básicas e comparar os candidatos entre si.
5.12. Comparação entre provas
tradicionais e provas objetivas.
Prova Tradicional
Quanto à
Organização
* Perguntas amplas e abrangentes
* Respostas indeterminadas
* Exame setor estrito da matéria
* Pode ser improvisada.
* Aprecia a organização de idéias
Quanto à
Aplicação
* Condições indeterminadas
* Tempo demorado de aplicação
* Aplicação demorada e trabalhosa
Quanto à
Avaliação
* Avaliação difícil através de leitura
detalhada da prova
* Exige conhecimento específico
do avaliador
* Avaliação demorada e subjetiva
* Critério subjetivo e variável
Prova Objetiva (Teste)
* Perguntas focalizadas e específicas
* Respostas determinadas e curtas
* Examina todo o campo da matéria
* Deve ser planejada cuidadosamente
* Permite o acerto ao acaso
* Condições determinadas
* Tempo curto de aplicação
* Aplicação simples e rápida
* Avaliação fácil e automática
através de chave de avaliação
* Não exige conhecimento especifico
do avaliador
* Avaliação rápida e objetiva
* Critério predeterminado e objetivo
5.13. Diferenças entre aptidão e capacidade.
Aptidão
Capacidade
* Predisposição natural para determinada
atividade ou trabalho
* Habilidade adquirida para realizar
determinada atividade ou trabalho
* Existe semexercício prévio, semtreino
ou aprendizado
* Surge depois do treinamento ou
aprendizado
* É avaliada por meio de comparações
* É avaliada pelo rendimento no trabalho
* Permite prognosticar o futuro do
candidato no trabalho
* Permite diagnosticar o presente: referese à habilidade atual do indivíduo
* Transforma-se emcapacidade através
do exercício ou treinamento
* É o resultado da aptidão depois de
exercitada ou treinada
* É a predisposição geral ou específica
para o aperfeiçoamento no trabalho
* É a disposição geral ou específica para
o trabalho atual
* Possibilita o encaminhamento futuro
para determinado cargo
* Possibilita a colocação imediata em
determinado cargo
* É estado latente e potencial de
comportamento
* É estado atual e real de comportamento
5.17. Processo seletivo como
uma sequência de etapas.
Processo de Seleção
1. Solicitação de Emprego
Razões para Rejeição
Qualificações Insuficientes
2. Entrevista Inicial de Triagem
Habilidades insuficientes ou
conhecimentos insuficientes
3. Provas e Testes de Seleção
Baixos resultados
4. Entrevistas
5. Exame Médico
6. Análise e Decisão Final
Comportamento ou Atitude
desaconselháveis
Inabilidade física para o trabalho
Baixo potencial geral