Universidade Cândido Mendes
Planejamento Estratégico
RICARDO SEMLER
Professor: Mauri Gerhardt
Grupo: Antonio José Roque Jebrael
Raquel Lopes Jebrael
Simone Alves Ferreira Dias
Rio, 13/03/2008
Origem
Nascido em São Paulo em 1959;
 Iniciou sua carreira na empresa de seu pai, originalmente chamada
Semler & Company (Suprimentos na Construção Naval) que futuramente
veio a se tornar a SEMCO S/A;
 Entrou em conflito com seu pai, Antônio Semler, substituindo a estrutura
autocrática tradicional na gestão dos negócios pela descentralização e
uma gestão participativa. Favoreceu, ainda, sob oposição de seu pai, a
diversificação dos negócios da empresa;
 Antônio Semler renunciou a liderança da SEMCO, permitindo que
Ricardo chegasse a presidência aos 21 anos;
 Em seu primeiro dia como CEO, Ricardo Semler demitiu 6% de toda altagerência. Começou a trabalhar em um programa de diversificação e
salvamento da empresa, priorizando a qualidade de vida de seus
empregados.

Formação Acadêmica
Formou-se em Direito pela Universidade de São Paulo e estudou
Administração de Empresas em Harvard;
 Escreveu livros que se tornaram sucesso em vendas no Brasil e
exterior:
 Virando a própria mesa (1988)
 Seven-days Weekend: Changing the Way Work Works (2003)
 Você está louco!: Uma vida administrada de outra forma (2006).

Evolução do Negócio

1982 – 1990:
1886: As tentativas de introduzir uma Departamentalização Matricial
na SEMCO não conseguiram melhorias desejadas;
 Final da década de 1980: 3 engenheiros da empresa propuseram a
formação de núcleos de Inovação Tecnológica para o desenvolvimento
de novas linhas de produtos, com o apoio de Semler. Após o sucesso
desta iniciativa, unidades satélites foram encorajadas por toda a
empresa e em pouco tempo passou a responder por 2/3 dos
empregados e novos produtos.

Evolução do Negócio

1990 – 2004:
Com a recessão da economia brasileira, trabalhadores da empresa
concordaram com cortes de 40% nos salários e passaram a ter o direito
de aprovar cada item de despesa da empresa. Gerir tantas regras deu
aos trabalhadores grande conhecimento em suas operações que
originou uma série de sugestões de como melhorar os resultados da
empresa;
 Reestruturações implementadas neste período permitiu a redução em
65% de patrimônio, redução dos prazos de entrega e praticamente a
eliminação do índice de produtos defeituosos, o que melhorou
sensivelmente o perfil e o rendimento da SEMCO;
 Estas políticas de gestão empresarial inovadoras foram difundidas.
entre empresas ao redor do mundo.

Estratégias Adotadas
Transparência e abertura entre chefes e subordinados;
 Definição de um objetivo claro e exeqüível no longo prazo que devem
ser perseguidos com paciência, perseverança e a atenção aos detalhes;
 Reuniões devem ter objetivos claros e prazo para terminar, não devem
ser interrompidas e a pontualidade deve ser respeitada;
 Busca diminuir a distância entre os níveis hierárquicos, movendo o
escritório para próximo da fábrica, visitando constantemente o chão-defábrica sem motivo, apenas para observar e conversar;
 A empresa deve enxergar as mudanças cedo e implantá-las, sendo
flexível, aberta a transformações, ágil, arrojada, e com uma efetiva
participação dos funcionários;
 Procura efetuar negociações objetivas de longo prazo com
fornecedores e agências de publicidade, promovendo parcerias onde
uma parte deve participar dos processos de melhoria da outra.

Filosofia de Vida / Fundamentos
Não alimenta a vaidade própria à custa do sucesso dos outros;
 Joga fora todos os documentos que não forem absolutamente
necessários, mesmo que haja uma possibilidade de vir a precisar deles
no futuro;
 Busca a motivação do funcionário, o que caracteriza uma cultura mais
feminina;
 A empresa deve evitar flutuações no nível de emprego, pois elas
geram desmotivação, insegurança e queda de produtividade;
 Em caso de problemas, envolve os funcionários na busca de uma
solução, não apenas demite-os;
 A empresa deve dar retorno a comunidade, ajudar quem não teve
oportunidades, e lutar contra preconceitos;
 Os funcionários devem disponibilizar um tempo para família;
 As necessidades dos consumidores devem vir antes das do fabricante.

Resultado do Negócio
Em 2003, SEMCO teve rendimento anual de US$ 212 milhões frente
aos US$ 35 milhões, em 1994 e US$ 4 milhões de dólares em 1982.
 A quantidade de empregados aumentou dos 90 em 1982 para 3 mil em
2003.
 As unidades da empresa incluem:
 Unidade de Máquinas Industriais: Fabrica um mix de produtos ao invés
de apenas bombas ;
 Sembobac: Para torres de refrigeração;
Cushman and Wakefield SEMCO: Para gerenciamento de
propriedades no Brasil e América Latina;
 Semco Johnson Controls: Gerencia facilidades em larga escala para
aeroportos e hospitais;
 ERM: Uma das maiores consultorias ambientais;
 Semco Ventures: Soluções em alta-tecnologia e serviços de Internet;
 SemcoHR: Recursos humanos;
 Semco-RGIS: Controle de patrimônio.

Resultado do Negócio
Um colegiado de especialistas, através da CIO
Magazine, apontou a SEMCO como o caso de maior
sucesso no mundo em reengenharia corporativa e
implementação radical dos conceitos da democracia
industrial.
Principais Conquistas
Atualmente, é chefe-Executivo (CEO) e sócio majoritário da empresa
SEMCO S/A , vice-presidente da FIESP, articulista do Jornal Folha de
São Paulo, sócio da Tarpon Investimentos e membro da ONS SOS Mata
Atlântica.
 Através da Fundação SEMCO, criou a Escola Lumiar, aplicando a
filosofia da “Democracia Industrial” à educação básica das crianças.
 A revista Time o apontou entre os "100 Jovens Líderes Globais", em
uma série de reportagens sobre perfis de executivos publicada em
1994.
 Foi citado em publicações do Wall Street Journal America Economia e
revista Wall Street Journal Latin America como "Empresário do Ano na
América Latina" em 1990 e "Empresário do Ano no Brasil", em 1992.
 O Fórum Econômico Mundial o nomeou um dos "Líderes Globais de
Amanhã".

Bibliografia
Cole, R. "Culture and the emergence of small-group activities"(pp.3-15)
in Strategies for learning, University of California Press, 1989.
 Ferro, J.R. "Como são formadas as culturas organizacionais" (pp.1049) e "Culturas nacionais comparadas" (pp. 171-198) in Decifrando
culturas organizacionais, tese de doutoramento, EAESP-FGV, São
Paulo, SP, 1991.
 Schein, E. "Defining organizational culture" (pp.1-22) in Organizational
Culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco, Ca, 1985.
 Semler, R. "Virando a própria mesa", 47 ed, Best Seller, São Paulo,
SP, 1988.
 Semler, R. “The seven day weekend: Changing the way work works”,
2003.
 Semler, R. “Você está louco! Uma vida administrada de outra forma”,
2006.
