Você está Louco - Uma vida administrada de outra forma
Escrito por Administrator
Sex, 13 de Novembro de 2009 14:42 - Última atualização Seg, 23 de Novembro de 2009 16:23
O livro Você está Louco, uma vida administrada de outra forma, escrito por Ricardo Semler
(mesmo autor do best seller Virando a Própria Mesa), logo nas primeiras páginas, já diz a que
veio. Empresário, Ricardo transformou a empresa familiar fundada por seu pai (a Semco) em
um poderoso grupo empresarial de mais de 30 empresas, empregando cerca de 3.000 pessoas
e desenvolvendo diversas atividades ligadas a indústria e administração de aeroportos e
hospitais.
Na verdade, a começar pelo título, bastante provocador (explicado por Semler logo no início do
livro), a obra conta sua tragetória de vida e suas diversas experiências, tanto profissionais
quanto culturais e aventureiras. Ah, e o título, você está louco, como explica o autor (que
poderia ser C tá loko!) é a expressão que Ricardo mais houve ao expressar uma idéia.
Até porque normalmente as pessoas desacreditam de idéias que fogem do que é convencional,
tradicional, burocrático e autoritário.
E como gestor, Semler é um profissional de estilo único. Altamente participativo, ele segue a
risca as teorias que conhecemos e que dão suporte a ações de gestores liberais.
Afinal, precisamos lembrar que gestores participativos compartilham decisões, aceitam as
idéias dos subordinados, concedem autonomia para que as pessoas possam cumprir sua
missão na empresa, mas, acima de tudo, acreditam na CAPACIDADE das pessoas.
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Não adianta dizer que se é participativo e não confiar nos subordinados. Mc Gregor, com sua
teoria X, elencou algumas características de gestores com esse perfil.
Resumindo a idéia, gestores da teoria X acreditam que o homem não gosta do trabalho e o
evita, por isso deve ser controlado, ameaçado e punido. Além do mais, as pessoas evitam
responsabilidades e gostam de ser dirigidas, preocupando-se apenas consigo mesmas.
Do lado oposto, os gestores seguidores da teoria Y, acreditam que o trabalho pode ser fonte de
satisfação para o homem, controles, ameaças e punições (ao contrário, as recompensas
podem levar à busca por responsabilidades!) Além disso, esses gestores, considerados
participativos, acreditam ser possível contar com a imaginação e a criatividade das pessoas,
crendo que o potencial intelectual do homem é pouco explorado e que ele tem muito mais a
contribuir!
Para colocar sua filosofia em prática, entretanto, Ricardo Semler (e os poucos gestores
participativos que conhecemos) precisa lutar contra uma corrente que defende que “não se
mexe em time que está ganhando”. Ele cita casos como IBM e GM que, durante um bom
tempo, foram vistas como “vencedoras”, mas sua estrutura pesada e burocrática, praticamente
isenta de inovação, deixou seqüelas quase irreversíveis em um caso e irreversível no outro.
Enquanto isso, Ricardo Semler planeja até mesmo uma viagem para garantir que a empresa
iria se tornar “independente” dele, tamanho o desejo de conceder autonomia a seus
funcionários. É o que chamamos, na teoria sobre os Estilos de Liderança, de estilo liberal de
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liderar: nesse estilo o líder procura dar liberdade total para decisões individuais ou no grupo,
tendo também liberdade para dividir as tarefas, enquanto que o líder não avalia ou regula as
atividades do grupo.
Você pode estar pensando: quanto risco! É verdade, mas Ricardo Semler não parece estar
preocupado... ao contrário, ele está mesmo dedicado a valorizar as pessoas e mostrar que
acredita nelas. Só com muita confiança em sua equipe um líder consegue ser liberal!
Inclusive, no livro ele fala sobre crise, e relata que o momento em que sua gestão participativa
mais se desenvolveu foi durante o plano Collor, em 1990, que tornou a sua vida financeira (e a
de muitos outros brasileiros) um verdadeiro caos! Mas ele soube usar essa crise para
transforma-la em oportunidade para se aproximar de seus funcionários, sempre com uma
gestão transparente e parceira.
Em meio a crise, uma comissão de fábrica emergiu e começou a avaliar as alternativas, em
meio ao crescimento das importações, à queda nas vendas e catástrofes naturais atingindo
uma das fábricas. Partindo do princípio de que os operários, não só sabiam o que estavam
acontecendo, como eram os únicos que poderiam ajudar, Semler defende alguns princípios
nesse momento: toda pessoa numa empresa tem inúmeros indicadores do sucesso (ou não)
da companhia, não precisa de comunicados oficiais.
Além do mais, há incontáveis idéias a implementar, se forem perguntadas as pessoas perto do
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front de batalha, ou seja, as melhores idéias não vem dos comandantes só porque estudaram
mais. Ao contrário, quem conhece a realidade do dia-a-dia de trabalho (da batalha) é que tem
as melhores condições de colaborar. Com esses princípios em mente, Semler e sua equipe
partem para uma verdadeira co-gestão, recheada de uma comunicação franca, um balança e
números transparentes e participação nos lucros. Nesse momento, nem um parafuso deveria
ser comprado sem que o representante da comissão de fábrica aprovasse. As funções foram
reorganizadas e o sucesso, entre os funcionários, foi absoluto. O mesmo não ocorreu,
obviamente, entre os executivos mais conservadores.
Outras propostas são bastante simbólicas e representativas desse estilo de gestão
participativo, conhecido também como administração participativa. O fato de preocupar-se, por
exemplo, em fazer uma votação para a escolha da cor do uniforme dos funcionários da fábrica
(fazendo com que, escolhendo sua própria roupa, as pessoas possam buscar cuidar e
defender a idéia de trabalhar com aquela roupa).
Outro exemplo é o discurso de Semler sobre o poder. Nas organizações normalmente esse
poder baseia-se em uma pirâmide, um organograma ( e os cargos muito bem posicionados em
todas elas) e estrelas nos ombros.
Na
Semco, ele propõe o Redondograma, pois acredita em alguns princípios bem diferentes da
maioria das empresas: a seleção dos chefes seria feita pelos colegas e subordinados, a
avaliação semestral anônima pelos subordinados e apenas três níveis de autoridade, com
transparência e informação para todos.
Inclusive, seguindo a lógica eleitoral (escolhemos nossos governantes), nada mais natural que
elegermos nossa liderança, certo? Além dessa idéia, Semler apóia o horário flexível (mesmo
sob o olhar desconfiado do sindicato), incluindo negociação de dias livres de trabalho e fuga
dos horários de maior transito para melhoria da qualidade de vida do funcionário. O autor
defende também o direito a greve – inclusive permitindo livre acesso do sindicato a suas
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fábricas e montando a estrutura necessária até para a realização de discursos de
convencimento dos funcionários.
Até o fechamento de uma fábrica foi, certa vez, determinada pelos operários, resultado, mais
uma vez, de votação.
Uma frase resume o curioso pensamento do autor, que coloca em questão as tradicionais
escolas de gestão: “Esperar que as pessoas de uma organização apenas aluguem seu tempo
e talento, por hora, deixando para as lideranças lá de cima a tarefa de planejar e dirigir, é
pensamento primitivo.” Inclusive, ele “denuncia” que muitos gestores que se auto-intitulam
participativos, na verdade, “ouvem todos, democraticamente, e só depois decidem – sozinhos.”
Ricardo Semler conclui seu livro com os três pilares que regem, não só seu estilo de gestão,
mas a filosofia de vida que ele tenta disseminar, também, através da criação de um modelo
novo de escola: liberdade, porque só quando há interesse real em aprender ou trabalhar o
aprendizado e a contribuição é efetiva; cidadania, pois ensina o indivíduo a respeitar e conviver
com as diferenças; aprendizado profundo (conhecimento), onde deve-se tentar, desde as
crianças, transmitir a sabedoria acumulada da humanidade. No caso das organizações de
aprendizagem, esse último pilar pode ser comparado ao necessário compartilhamento de
informações e conhecimento, condição fundamental para garantir à organização
competitividade e reconhecimento no mercado.
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