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Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266)
GESTÃO DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PARA O
DESENVOLVIMENTO REGIONAL
CORRÊA, Marcus Lúcius 1
DANDARO, Fernando 2
MORAES, Felipe Felix 3
RESUMO
Vencer os desafios empresariais, aumentar a produtividade e contribui para o ambiente
de forma geral, são responsabilidades que estão cada vez mais presentes nas
organizações. Sendo assim, surge a necessidade de melhor gerenciar seus recursos,
dentre eles as pessoas são consideradas um diferencial nas organizações. Este
trabalho tem como objetivo analisar a gestão da cultura e do comportamento
organizacional, garantindo a satisfação do trabalhador e agregando valor para sua
atuação profissional e pessoal contribuindo diretamente para o desenvolvimento
regional. A pesquisa foi realizada por meio de levantamento bibliográfico exploratório e
dados secundários com análise qualitativa. Contudo, percebe-se que a aplicação de
uma gestão cultural e comportamental no ambiente organizacional, pode garantir a
motivação e maior satisfação do indivíduo, que por sua fez contribui tanto para sua
atuação profissional como também social, refletindo de forma direta para o
desenvolvimento regional.
Palavras-Chave: Cultura Organizacional. Comportamento. Desenvolvimento Regional.
Gestão. Pessoas.
ABSTRACT
Winning business challenges, increase productivity and contribute to the environment in
general, are responsibilities that are increasingly present in organizations. Thus arises
1
Mestrando em Desenvolvimento Regional pela Uni-Facef de Franca, Docente dos cursos de
Administraço e Comunicação Social do Instituto Municipal de Ensino Superior de Bebedouro “Victório
Cardassi” e do Senac de Bebedouro-SP. E-mail: [email protected].
2
Mestrando em Desenvolvimento Regional pela Uni-Facef de Franca-SP, Coordenador e Docente do
Curso de Administração da Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Nossa Senhora Aparecida UNIESP de Sertãozinho-SP, Professor da FATEC de Sertãozinho-SP e de Franca-SP. E-mail:
[email protected].
3
Mestrando em Desenvolvimento Regional pela Uni-Facef de Franca-SP e Especialista em Engenharia
de Produção pela USP de São Carlos-SP. E-mail: [email protected].
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista/
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the need to better manage their resources, among them people are considered a
differential in organizations. This study aims to analyze the management culture and
organizational behavior, ensuring employee satisfaction and adding value to their
professional performance and personal directly contributing to regional development .
The survey was conducted through literature review and exploratory qualitative
secondary data analysis. However , it is noticed that the application of a cultural and
behavioral management in the organizational environment can ensure greater
motivation and satisfaction of the individual, which in did so contributing to their
professional development as well as social , reflecting directly to regional development .
Keywords: Organizational Culture. Behavior. Regional Development. Management.
People
INTRODUÇÃO
Desde o surgimento das organizações modernas, pós revolução industrial, novas
formas de gestão vem ganhando espaço para manter o equilíbrio e garantir sua
sobrevivência. Muitas teorias e modelos estratégicos são aplicados no ambiente
organizacional, alguns ligados a gestão de materiais, métodos, técnicas e processos e
outros ligados as pessoas, seu comportamento, competência, habilidades e formas de
remuneração.
Este artigo tem como objetivo central, analisar a gestão do comportamento
organizacional, garantindo a satisfação do trabalhador e agregando valor para sua
atuação profissional e pessoal que contribuí diretamente para o desenvolvimento
regional. Para tanto é necessário compreender os aspectos culturais da organização e
sua relevância para a gestão do comportamento organizacional, bem como identificar
as contribuições para o desenvolvimento regional.
A pesquisa foi realizada por meio de levantamento bibliográfico exploratório e
informações secundárias para a realização de análise qualitativa através de estudo de
caso apresentando um modelo de gestão voltado para o desenvolvimento regional.
Dessa forma este artigo aborda o conceito de cultura e cultura organizacional
como forma de gestão estratégica, a compreensão do comportamento organizacional e
seus elementos que promovem a motivação e a satisfação do indivíduo no trabalho e
seus efeitos positivos para o bem estar pessoal e social refletidos para o
desenvolvimento regional.
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1. CULTURA NA EVOLUÇÃO DO HOMEM
A definição de cultura é bem ampla, porém, neste artigo abordaremos a cultura
dentro da visão da antropologia, como sendo um conjunto de conhecimentos, crenças,
ritos que passam de geração em geração, sempre acrescentando algo novo a
sociedade atual.
Tylor (1871), propôs uma das primeiras definições de cultura, como sendo todo
complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, leis, costumes e qualquer outra
capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.
Através desta visão, o conceito foi se modificando e, hoje, pode ser considerado como
todo o conhecimento e o uso que as pessoas fazem deste conhecimento.
Desde os primórdios da civilização, quando o homem passou a viver em
sociedade, podemos observar que os costumes começaram a ser transmitidos dentro
do grupo. O homem exercia o papel de provedor do lar, indo à caça para o sustento e a
segurança da família e a mulher, por sua vez, era a responsável pelo cuidado dos filhos,
educação e organização.
Tais funções foram transmitidas através dos tempos, de acordo com as nações e
os povos, porém, cada um a sua maneira, fazendo da cultura algo autêntico, pois na
verdade somos produtos do meio e produtos voltados para a sociedade, assim
pertencemos a um processo coletivo e não individual onde nossas experiências entram
em confronto com as novas, fazendo com que agregamos valor, mudanças e
evoluções.
A nosso ver, é necessário politizar a questão da cultura, em nossa
proposta ela é concebida como um conjunto de valores e pressupostos
básicos expressos em elementos simbólicos que em sua capacidade de
ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional,
tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY, 1987, p. 67).
Desta forma é possível demonstrar que não podemos sobrepor uma cultura a
outra, ou seja, cada cultura é entendida como uma manifestação de um povo,
impossibilitando assim, que continuamos tendo uma visão etnocêntrica, de querer
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hierarquizar as culturas. Temos que olhar para cada um como sendo um ser único,
relativizando assim o referencial do olhar.
Além das organizações primárias tradicionais, a cultura também pode ser
encontra em organizações modernas conhecidas como empresa. Esta é denomina
como cultura organizacional.
1.1. Cultura nas Organizações
O homem ao ingressar nas organizações trás consigo sua cultura, ou seja, o seu
modo de agir, pensar e trabalhar, Não se pode pensar no funcionário como sendo uma
folha em branco que vem para as organizações para ser moldado e preparado de
acordo com os interesses da empresa. Ao contrário essa pluralidade é o que enriquece
as organizações, mas também, pode comprometer o meio de campo fazendo com que
os conflitos se instalem diante de um possível choque cultural.
Visando entender os desafios culturais que cada funcionário trás para a
organização, na década de 1980 foi dado o primeiro passo para a criação do termo
“cultura organizacional”.
Para Barbosa (2002, p.22) a cultura vista pelas organizações esta:
Diretamente ligada à sua capacidade de oferecer novos e melhores
instrumentos de intervenção na realidade. Por conseguinte, identificar e
classificar os diferentes tipos de cultura e medir sua eficácia tornaram-se
um imperativo gerencial.
A definição abordada por Schein (1986), é a mais conhecida, que caracteriza a
Cultura Organizacional como o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relação a esses problemas.
A cultura nas organizações pode ser entendida como as regras, o modo de
pensar e agir, sejam elas de forma explícitas ou implícitas, faz parte do DNA da
organização, sendo transmitida através dos ritos, crença. Toda a cultura inerente a uma
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organização esta diretamente ligada aos interesses de seus proprietários e gestores,
cabendo aos colaboradores consumirem e integralizá-la em seu dia a dia.
Para Schein (1986), toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação:
artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Abaixo o autor destaca
cada um deles, a saber:
1. Artefatos. Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e
perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma
organização cuja cultura não é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no
conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Incluem
produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização.
Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as
pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as
coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou
eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da
organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são
também exemplos de artefatos;
2. Valores compartilhados. Constituem o segundo nível da cultura. São os
valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões
pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente
pelos fundadores da organização.
3. Pressuposições básicas. Constituem o terceiro nível da cultura organizacional,
o mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização
acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas” adotadas nas
organizações, muitas vezes, através de pressuposições não escritas e nem sequer
faladas.
Para compreendermos a cultura de uma organização é necessário identificarmos
cada nível, ou seja, percebermos a história, seus rituais, para então, compreendermos a
cultura imposta pelos proprietários ou gestores. A partir do momento que tivermos o
retrato da cultura da organização ficará mais fácil compreender sua essência, uma vez,
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que já teremos identificados cada uma das etapas, porém, perceberemos muitas
crenças, sentimentos e certos tabus que podem ser identificados, mas, jamais
explicados.
1.2. Cultura como Estratégia Organizacional
As organizações agem com o intuito de moldar o colaborador de acordo com a
sua cultura, ou seja, na difusão da Missão, Visão, Políticas e Valores que são
transmitidas e incorporadas pelos mesmos.
Para Weber (1968) o líder passa a ter influência a partir do momento que os seus
seguidores enxergam o seu talento, de modo que possam ser envolvidos e se sintam
parte integrante da organização. A liderança não é imposta, ou seja, um líder é líder a
partir do momento que o mesmo é elevado pelas massas.
Segundo Freitas (2000, p.139) o líder deve guiar os seus seguidores:
O líder promete aos seus seguidores acompanha-los em seu caminho
árduo e inseguro, como a mão que guia o cego. O carisma do líder
possui uma carga de emoção e paixão suficiente para tirá-los do mundo
real e conduzi-los a uma existência extraordinária, em que cada qual
possa experimentar o sentimento de transcendência.
A partir do momento com que os colaboradores percebem que são envolvidos
dentro do sistema, o líder consegue despertar sentimentos de confiança, admiração e
respeito.
As organizações com sua missão grandiosa, cria no imaginário dos
colaboradores a ideia de que a cultura organizacional seria o motor capaz de contribuir
para o desenvolvimento pessoal e profissional. É nesta ideia que poderá surgir os
problemas, uma vez, que a partir do momento que os colaboradores entenderem o real
significado da cultura em benefício somente da organização, haverá uma ruptura no
consumo de tal cultura (FREITAS, 2000).
Percebe-se, portanto que a cultura somente será integralizada a partir do
momento que os colaboradores enxergarem que a cultura seja uma via de mão dupla,
ou seja, satisfaça a necessidade de ambos.
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Chiavenato (2010), comenta que da mesma forma que não existem duas
empresas iguais, também não existe culturas iguais, porém as culturas são adaptáveis
e flexíveis, desde que o comportamento humano seja gerenciado.
Portanto toda cultura é mutável, de forma constante, assim a cada inovação ou
descoberta, uma nova concepção e uma reforma de conceito é formada, e juntamente
com ela a manutenção da cultura existente, que influenciará no comportamento
organizacional, funcionando como norteador junto à estratégia da empresa.
2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O interesse pelo estudo do comportamento humano atravessa séculos, mas sua
aplicabilidade dentro do ambiente organizacional é mais recente, dar-se-a, a partir do
surgimento da empresas.
“Comportamento Organizacional é um campo de estudo voltado a prever,
explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das
empresas” (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003). Para tanto, há necessidade de
conhecer a evolução do pensamento administrativo e suas abordagens enfocando o
comportamento como estratégia para o sucesso empresarial.
De acordo com Chiavenato (2007), Oliveira (2010) e Bowditch e Buono (2006), o
pensamento administrativo é compreendido por várias teorias e enfoques distintos
como a Teoria da Administração Científica e o processo de produção em massa e em
série que enfocavam um modelo mecanicista, por meio da divisão do trabalho, a Teoria
do Processo Administrativo que aborda a estrutura da organização como forma de
gestão, A Teoria Burocrática que aplica-se por meio de normas e regras impessoais
garantindo o registro de tudo, a Teoria das Relações Humanas que tem como objeto de
estudo as pessoas e seus comportamentos, a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional que tem como premissa a constante mudança, a Teoria de Sistêmica
que promove a interligação entre os elementos do ambiente, a Teoria da Matemática
com a proposta de que tudo deve ser mensurado e quantificado, a Teoria da
Contingência que dá flexibilidade ao ambiente frente aos modelos de gestão e outras
teorias que surgiram, decorrentes de estudos modernos e da necessidade do atual
ambiente competitivo.
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A concepção da organização é compreendida a partir da história da
administração, que teve início no século passado, sendo que a abordagem
comportamental só ganhou destaque a partir da Teoria das Relações Humanas, com a
idéia de que gerenciar o comportamento organizacional resulta em maior produtividade
e, portanto, ganhos econômicos. Neste sentido, a cultura também é parte integrante
desse processo de gestão.
Nos estudos anteriores a esta teoria, a preocupação é com o desempenho dos
recursos, métodos, técnicas e processos, de uma tarefa ou de toda empresa,
considerando que as pessoas não são negligentes, que tudo era reflexo orientado da
Revolução Industrial, ou seja, da mecanização. Sendo assim as pessoas não eram
consideradas em sua totalidade, e sim, apenas os aspectos físicos, pois eram os
necessários para desempenhar uma única tarefa dentro da empresa.
Ainda neste período Chiavenato (2007), discorre que o comportamento do
homem só era influenciado por recompensadas materiais, econômicas ou financeiras,
denominando esse indivíduo como homem economicus.
De acordo com Maximiano (2004):
sempre foi evidente que a administração não iria muito longe se as
pessoas não fossem consideradas em sua totalidade, e não apenas
como “peças humanas” como parte importante do processo de
administrar organizações.
O mesmo autor complementa que, se considerar pessoas como pessoas, e
como fator prioritário no processo administrativo, o que está fazendo é adotar o enfoque
comportamental,
o
sistema
técnico
passa
a
ser
conseqüência
do
sistema
comportamental.
O enfoque comportamental nasceu a parti de experiências realizadas em uma
fábrica de equipamentos telefônicos localizado em Hawthorne, em Chicago, Estados
Unidos. Foi uma tentativa de humanizar o trabalho (RIBEIRO, 2005).
Esse trabalho ficou conhecido como Experiência de Hawthorne, comprovando
que gerenciar o comportamento humano, também gera bons resultados em termos de
produtividade.
De acordo com Chiavenato (2007), o experimento realizado entre os anos de
1927 a 1933, juntamente com o movimento da administração científica, promovido pela
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indústria West Eletric, foi iniciado por pesquisadores da Universidade de Harvard, e
consistia em trabalhar com um grupo de pessoas, onde foram manipulados alguns
elementos com a intensidade da luz, intervalos de descansos e lanches; com a hipótese
de esses fatores iriam influenciar na produtividade. Ocorreu então que nenhum desses
fatores influenciaram no comportamento, pois conforme os elementos eram
manipulados a produtividade aumentava constantemente.
Sendo assim, o grupo de pesquisadores descobriram que as variáveis
manipuladas não tinham efeitos sobre o comportamento das pessoas.
Ribeiro (2005), afirma que de acordo com a análise de Elton Mayo, outros fatores
contribuíram para o aumento da produtividade, como: o tratamento recebido pela
empresa frente aos funcionários, a relação existente no grupo informal, garantia uma
forte motivação na realização da tarefa e no posicionamento das pessoas e por ultimo,
o modelo de comunicação entre o supervisor imediato, sendo que este deveria
funcionar como um intermediário entre as necessidades da organização e o anseio dos
funcionários.
Dessa forma, pode-se observar que o desempenho das pessoas era
determinado não apenas pelos métodos de trabalhos, de acordo com a visão
mecanicista, mas também pelo comportamento refletido de uma cultura. Sendo assim,
algumas características comportamentais foram apontadas, a saber: a) bom tratamento,
bom desempenho, b) o indivíduo é leal ao grupo informal e c) o papel do intermediário.
Assim surge o interesse pelo estudo do comportamento organizacional, concebendo um
ser humano voltado por interesses sociais como reconhecimentos, símbolos, status e
outras motivações de cunho social.
Esse estudo nasceu a partir dessa situação, desviando a atenção da melhoria da
eficiência e voltando-se parar o aumento do crescimento, desenvolvimento e satisfação
do funcionário, conhecido agora como Homem social (WAGNER III; HOLLENBECK,
2003).
Cohen e Fink (2003), afirmam que o enfoque comportamental representa o
estudo de indivíduos e grupos nas organizações. Dessa forma o enfoque
comportamental se divide em dois grupos:
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- Comportamentos das pessoas com indivíduos: suas características pessoais e
os aspectos comportamentais e ser gerenciados no âmbito individual como a percepção,
personalidade,
competências,
conhecimentos,
aptidões,
habilidades,
atitudes,
interesses e valores e motivação; e
- Comportamento Coletivo nas Organizações: clima, cultura, poder, grupos
informais, processos de comunicação, liderança, motivação e todos os outros aspectos
comportamentais a ser gerenciado no âmbito coletivo.
Tanto os aspectos do comportamento individual e coletivo influenciam a gestão e
o resultado do comportamento organizacional, decorrendo de uma nova visão sobre a
importância das pessoas dentro das empresas, alterando seus métodos, técnica e
processos e também a cultura organizacional.
2.1. Decorrência do Comportamento Organizacional
Muitas foram às mudanças ocorridas após o interesse pelo comportamento
organizacional. De acordo com Chiavenato (2007), uma nova linguagem passa a
dominar o repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança,
comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos do
modelo mecanicista passam a ser duramente contestados.
Os engenheiros, técnicos, métodos e procedimentos, cedem lugar aos
psicólogos, sociólogos, assistentes sociais, dinâmicas de grupo, trabalho em equipe e
outras ferramentas voltadas a gestão do comportamento (MAXIMIANO, 2004).
A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente,
pois o homo-economicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na
estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Nesta
nova
concepção
de
gestão
que
enfoca
as
pessoas
e
seus
comportamentos como sucesso empresarial surgindo o homem social, a motivação
torna-se essencial para a gestão do comportamento organizacional, mudando por sua
vez o enfoque cultura da empresa.
Se quisermos uma força de trabalho motivada, devemos construir e modificar
continuamente o ambiente onde as pessoas podem satisfazer suas necessidades, ao
mesmo tempo em que cumprem os objetivos da empresa (MASLOW, 2003)
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O mesmo autor, completa que a compreensão da motivação do comportamento
exige o conhecimento das necessidades humanas.
A motivação é uma força interna que estimula o comportamento das pessoas e
as leva a agir de determinada maneira. Varia de uma pessoa para outra e também varia
na mesma pessoa, através do tempo. Uma pessoa pode estar mais motivada do que as
outras, ou pode estar mais motivada em um momento e menos em outra ocasião. Além
das diferenças individuais, existem as variações no mesmo indivíduo em função da
situação e das circunstâncias.
Assim, motivação é a vontade de exercer um alto nível de esforço em direção à
determinados objetivos organizacionais, condicionada pela capacidade de satisfazer
alguma necessidade individual.
Maslow (2003), sugere que muito do comportamento do ser humano pode ser
explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Quando uma necessidade,
em particular se torna ativa, ela pode ser considerada um estímulo à ação e uma
impulsionadora das atividades do indivíduo. Essa necessidade determina o que passa a
ser importante para o indivíduo e molda o seu comportamento como tal. Na Teoria de
Maslow, portanto, as necessidades se constituem em fontes de motivação.
O comportamento motivado pode ser encarado como uma ação que o indivíduo
se obriga a tomar para aliviar a tensão (agradável ou desagradável) gerada pela
presença da necessidade ou desejo. A ação é intencionalmente voltada para um objeto
ou objetivo que aliviará a tensão interior. Objetivo ou objetivo são classificados como
necessidades humanas fundamentais.
2.2. Necessidade Humanas e Motivação
As necessidades humanas fundamentais são requeridas por todos os seres
humanos. Alguns seguem a ordem proposta, outros, têm suas necessidades alteradas
da ordem, porém, todos os indivíduos em algum momento terão essas necessidades.
Maslow (2005), descreve as necessidades humanas composta de cinco fatores
como as necessidades fisiológicas, básicas, sociais, psicológicas e de auto-realização,
constituindo a pirâmide de Maslow. Ainda o mesmo autor, dispõe que as características
de cada fase, a saber:
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a)
Necessidades
Fisiológicas
(de
Sobrevivência):
são
as
chamadas
necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo
como alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, higiene, vestuário entre
outros;
b) Necessidades Básicas (de Segurança): são as chamadas necessidades de
segurança, pois garante que o indivíduo tenha acesso aos serviços e materiais básicos
de sobrevivência como segurança, saúde, transporte, educação entre outros que
garante a segurança física contra os perigos em geral;
c) Necessidades Sociais (Ato de Pertencer): são necessidades exclusivas do
homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão
mais elevado e complexo de necessidades voltadas para o relacionamento interpessoal,
ou seja, de estar inserido (relacionado) a grupos sociais como a família, trabalho,
grupos de amigos, confraternizações, time de futebol, etc;
d) Necessidades Psicológicas (Estima): essas necessidades são raramente
satisfeitas em sua plenitude, mesmo assim após terem sido atendidas uma vez, elas
continuam exercendo importantes influências no comportamento humano durante toda
vida, estão ligadas a auto-confirmação, ou buscar a aceitação e a provação de si
mesmo ou de outras pessoas;
e) Necessidade de Auto-realização (Nível mais Alto): são produto da educação e
da cultura, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando
gradativamente
maiores
satisfações
e
estabelecendo
metas
crescentemente
sofisticadas. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em
contínuo auto desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
Verificou-se que todo comportamento humano é a tensão persistente que leva o
indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais
determinadas necessidades, portanto, o atendimento de cada necessidade garante
além da motivação humana, maior satisfação do indivíduo com seu trabalho. Essa
satisfação é refletida inclusive nos meios sociais e ambientais em que as pessoas se
interagem.
Nesta nova concepção sobre o comportamento humano, as pessoas são parte
dos recursos da organização e chegam a ser considerados como ativos. De acordo com
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Mayo (2003), os ativos têm um valor intrínseco para a organização e, ao mesmo tempo,
geram valor para outros. Dessa forma, quando se fala em valor para a organização, o
conceito de valor pode ser aplicado de dois modos distintos: o que eles valem para nós
e o valor que adicionam para outros.
Esse valor pode ser ampliado, principalmente se as pessoas sentirem-se mais
realizadas, satisfeitas e motivas, promovendo um desenvolvimento significativo para o
próprio indivíduo, para a organização e para a sociedade.
3. SATISFAÇÃO NO TRABALHO COMO DESENVOLVIMENTO REGIONAL
As organizações modernas aproximaram mais dos seus relacionamentos frente
aos recursos humanos e, portanto, os considera como seu ativo principal de
desenvolvimento.
Furtado (1980), apresenta dois diferentes conceitos de desenvolvimento. O
primeiro deles relaciona-se com a evolução do sistema de produção, através de
acumulação e progressos técnicos, elevando a produtividade. O segundo é definido
como sendo ligado à satisfação das necessidades humanas.
Em síntese, o autor propõe que o desenvolvimento abrange três dimensões: a
otimização da produção, a satisfação das necessidades humanas e o atendimento de
interesses de grupos dominantes.
Martinelli
e
Joyal
(2004),
complementam
afirmando
que
as
variáveis
socioculturais devem ser consideradas ao se pensar o desenvolvimento, trazendo à
evidência as relações entre os diferentes atores sociais envolvidos no contexto.
Furtado (1980), ainda destaca que, ao se falar do prisma de desenvolvimento
ligado à satisfação das necessidades humanas, deve-se visualizar duas faces
complementares: a primeira delas trata das satisfações das necessidades básicas,
como saúde, alimentação, de vestuário e fisiológicas. A segunda face está ligada às
necessidades não essenciais, mais difíceis de serem observadas e contextualizadas.
Por fim, Furtado (1980) propõe que, ao se pensar as três dimensões,
produtividade,
necessidades
humanas
e
interesses
de
grupos
dominantes,
isoladamente, ocorrem distorções. Caso os avanços na produção sejam priorizados
sem pensar na satisfação das necessidades humanas, isso tende a gerar custos sociais
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consideráveis e que degradem a qualidade de vida de uma parcela da população, ou
até da população como um todo.
4. ESTUDO DE CASO: INDÚSTRIAS SEMCO
O estudo de caso é apresentado através de uma pesquisa bibliográfica com base
exclusivamente em dados secundários. Todo o relato foi extraído de Semler (2006) e do
site da empresa.
Segundo Semco (2013), a empresa surgiu na década de 1950 como fabricante
de centrífugas para óleos vegetais. Com o passar do tempo, a empresa diversificou
suas atividades, passando a atuar também em diversos setores de serviços através de
parcerias com lideres mundiais em seus segmentos.
Ricardo Semler tem formação em direito, e começou a trabalhar na Semco,
empresa de sua família, aos dezenove anos. Contudo, discordava de alguns
posicionamentos da empresa e, por não assumir o controle, decidiu comprar uma
empresa falida, a Escadas Patamar, com duzentos funcionários (aproximadamente o
dobro da Semco) mesmo sem ter o capital disponível. Ao saber da situação, o pai de
Semler decide que o fará desistir do negócio em troca de 51% e o controle da Semco.
Devido ao excesso de trabalho, falta de lazer e mudanças na indústria, Semler
caracteriza-se como um executivo estressado, centralizador e autocrático, seguindo o
modelo da tradicional empresa.
Semler preocupa-se com a Semco, visto que esta atuava no setor de construção
naval e o ramo dependia consideravelmente dos planos de incentivo criados pelo
governo. Decide, então, diversificar os negócios da empresa e, com isso, superar o
colapso da indústria naval, que em 2006 passaram a representar apenas 30% dos
negócios da empresa.
Com isso, a Semco saiu de uma situação de crise para ingressar em posição
mais confortável, o que gerou a ampliação dos negócios através da aquisição de outras
empresas.
Uma delas, a Hobart, fabricante de lavadoras de louças com trezentos
colaboradores, foi adquirida em situação precária.
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A partir do momento em que a empresa foi assumida, um rígido sistema de controle foi
implementado,
trazendo
melhores
resultados
financeiros.
Contudo,
gerou-se
insatisfação dos colaboradores. Ricardo Semler via a situação como insustentável a
longo prazo, e incentivou a criação de um comitê de funcionários. A ideia foi rechaçada
pela FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo).
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o comitê é um órgão constituído de
pessoas lotadas em unidades diferentes da organização, que formam um grupo
paralelo à estrutura organizacional, com a finalidade de estudar assuntos, situações, ou
problemas, ou ainda contribuir com trabalhos que não tem responsabilidade definida. A
principal vantagem do comitê é promover a satisfação por meio de soluções melhores
devido a complementaridade e do conhecimento de cada membro do comitê.
Esses comitês assumiram papel importante na gestão da empresa, e aumentou
o envolvimento dos colaboradores com a empresa.
Uma das ações propostas e aceitas deste comitê, a Hobart instalou redes para o
descanso dos colaboradores, visando, inclusive, aumentar a produtividade.
A Semco adquire, então, a Flakt/ASEA, fabricante de sistemas de ventilação. A
operação fracassa devido ao mau desempenho da empresa.
Posteriormente, compra também a BAC, líder mundial na fabricação de torres de
resfriamento.
É nesse período, com a empresa em situação confortável, que Semler, aos vinte
e seis anos, decide administrar a Hobart de perto, e utilizá-la como uma espécie de
laboratório.
Para tanto, estuda casos de organizações que implantaram sistemas de gestão
democrática.
“Enxerga-se muito a questão da democracia como sendo um conceito
ideológico, um valor em si. Mas a democracia para nós é também um
mecanismo, um instrumento. O que queremos, afinal, não é
simplesmente ter uma empresa democrática. De pouco nos adiantaria
uma democracia do trabalho, resultando num fracasso financeiro. Mas
também um sucesso que usasse a mão-de-obra como simples
instrumento que enriquecesse apenas os acionistas também não nos
parecia competitivo e sustentável. Não coloco aqui questões morais,
dizendo que a falta de democracia não seria justa ou ética. Estou
afirmando que é também melhor negócio e maior fonte de gratificação”.
(SEMLER, 2006, p. 115).
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A primeira ação de Semler é a de levar representantes dos operários para as
reuniões de planejamento, o que resulta em crescimento e aumento da lucratividade.
Outra ação foi a de realizar a votação para escolha dos uniformes dos
colaboradores. Ao final da eleição, a cor escolhida foi a mesma já utilizada. No entanto,
houve 20% de aumento no índice de utilização dos uniformes.
Ademais, Semler alterou o visual da fábrica, através de um trabalho de
humanização do ambiente, colocando plantas, praças e, inclusive, telefones com uso
liberado para os operários.
A disponibilização dos telefones foi, inclusive, questionada por executivos da
empresa, que imaginam que os custos seriam afetados consideravelmente por isso.
Sobre isso, Semler argumentou que se os colaboradores fossem tratados como
adolescentes, se comportariam como tal.
Outra atitude foi a liberação para que os colaboradores pintassem suas
máquinas como quisessem, fugindo da padronização comum à indústria. Com isso, a
necessidade de manutenção das máquinas declinou.
Também extinguiu a revista dos colaboradores ao deixarem a fábrica. Semler
afirma que não sabe se houve mais ou menos roubos com isso, mas que não vale a
pena impor uma revista para a maioria em virtude de alguns eventos esparsos.
Criou o redondograma, novo modelo de organograma que altera a hierarquia da
empresa, no qual todos têm a mesma autoridade. As lideranças continuam a existir,
mas são escolhidas pelos liderados. O processo seletivo é realizado, entre outras
etapas, através de uma entrevista feita pelos subordinados com o candidato a líder.
Ademais, houve um corte de 40% dos cargos de liderança.
Criou postos de trabalho variáveis de horários flexíveis no chão de fábrica.
Tornou a empresa mais aberta ao contato com os sindicatos e, mesmo em um
período no qual os sindicatos determinaram greve, a empresa manteve-se aberta para
o café e almoço dos funcionários, que decidiram por ficar em greve apenas por seis
dias.
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Discutiu, com a CUT, a criação de um modelo simplificado de demonstrações
financeiras, que pudesse ser entendido por todos os colaboradores, visando maior
participação nas decisões da empresa.
Cria o programa “Aposente-se um pouco”, no qual o colaborador pode antecipar
um dia de sua aposentadoria, a ser pago com um dia de trabalho depois de aposentado.
Cria o programa “Um milhão de horas de horror”, através da estimativa de que,
anualmente, os funcionários perdiam um milhão de horas no trânsito. O programa, além
de incentivar horários flexíveis, tentava realocar trabalhadores de acordo com a
facilidade de acesso às unidades. Para os cargos de escritório, o trabalhador poderia
escolher entre qualquer um dos escritórios espalhados pela cidade, de acordo com a
disponibilidade.
O auge da gestão participativa foi a decisão dos próprios funcionários de fechar a
unidade naval da empresa. O colapso dessa indústria mostrou que os operários
estavam certos.
A preocupação com o bem-estar geral ultrapassa os muros da empresa,
culminando, entre outras coisas, na criação do Instituto Lumiar, um modelo diferente de
escola que foca mais na liberdade do que na rigidez das escolas tradicionais.
Outra iniciativa é o “Habitat dos Mellos”. O projeto parte da discussão do conceito
de desenvolvimento e implanta, em uma microrregião, uma tentativa de gerar um
desenvolvimento igualitário e endógeno do local. Para sustentar o projeto, a criação de
um hotel de luxo com a preservação da cultura e das características da população local,
dando preferência para a participação dos moradores, tanto na construção quanto na
folha de pagamentos do empreendimento.
Discute-se, então, a ligação entre o desenvolvimento social e o papel das
empresas:
O empresário se vê muito passivo em relação às mudanças da
sociedade como um todo. É reativo e nunca agente de mudança social.
O que é uma pena e desnecessário. É por isso que os sindicatos foram
agentes de progresso, enquanto os empresários foram os czares Nicolai
e os reis Sol da história, resistindo ao avanço da plebe em seus palácios
fortificados. Quase sempre isso termina com a oferta de brioches às
multidões.Os brioches têm vindo em forma de consciência ambiental,
com educação, responsabilidade social e inúmeras outras
pseudopreocupações. As empresas brincam disso quando necessário e
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os marqueteiros são rápidos em incorporar esses conceitos de modo
superficial, sem qualquer interesse mais profundo nas questões.
Brioches mornos.” (SEMLER, 2006, p. 153)
Por fim, cabe salientar que o caso apresentado foi alvo de estudos de duzentas e
dezesseis universidades, dezesseis dissertações de mestrado e seis teses de
doutorado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do exposto, temos como analisar mais profundamente a importância da
gestão da cultura e do comportamento organizacional, que além de ferramenta
motivacional, também funciona como estratégia para garantir a satisfação do indivíduo
e a promoção do desenvolvimento.
Segundo Furtado (1980), o conceito de desenvolvimento tem dois diferentes
enfoques, sendo o primeiro deles o aumento da produção através do progresso técnico,
e o segundo a satisfação das necessidades humanas.
Isso
posto,
insere-se
o
ambiente
empresarial
como
fator
chave
no
desenvolvimento, não só relacionado ao primeiro enfoque (comumente explicitado em
discussões sobre desenvolvimento econômico), como também no seu papel social, de
promoção da igualdade social e a satisfação das necessidades humanas.
As empresas têm impacto real na satisfação das necessidades básicas humanas,
como alimentação, moradia e outros. Entretanto, Furtado (1980) coloca o bem-estar
social como fator importante no desenvolvimento.
Assim, o caso apresentado mostra a possibilidade da coexistência de resultados
financeiros e da garantia do bem-estar social de todos os envolvidos em sua atuação.
Para tanto, é necessário que se analise a cultura das empresas e o modelo de gestão
comportamental. Segundo Santos Filho (1999), a cultura tem como função resolver
problemas a respeito da sobrevivência da organização no meio em que se encontra,
bem como garantir rendimento e bem-estar interno.
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Assim, fica claro tanto o papel da cultura e do comportamento organizacional no
processo de garantia do bem-estar dos indivíduos bem como sua responsabilidade pelo
assunto.
No caso apresentado, observa-se que houve uma mudança no comportamento
das pessoas no ambiente da empresa, que saiu de uma cultura tradicional e com
hierarquia definida para uma cultura participativa, o que implicou em uma mudança de
comportamento, através da qual os colaboradores se envolvem mais nas decisões da
empresa e, a partir disso, conseguem melhores resultados financeiros e melhoram
também a qualidade de vida no trabalho e na vida particular, reduzindo o estresse do
trânsito, sentindo-se valorizados e antecipando a aposentadoria para um momento no
qual se tem mais energia.
São comuns casos em que técnicas semelhantes são aplicadas aos chamados
trabalhadores do conhecimento, ao pessoal de escritório, como, por exemplo, o Google.
No entanto, são raros os casos em que se consegue aplicar o modelo ao chão de
fábrica de uma indústria.
O caso, por si só, não impacta estatística ou numericamente no desenvolvimento
social. Entretanto, serve como modelo para a conciliação, por parte das empresas, de
resultados econômicos e sociais sustentáveis e, através disso, serem catalisadores de
desenvolvimento local, regional ou nacional.
Apesar da credibilidade da experiência relatada, o estudo é feito a partir de
dados secundários obtidos do proprietário da empresa (se um estudo de campo) e,
portanto, não é intuito do presente estudo assumir como verdades indiscutíveis as
apresentadas no relato. Contudo, pretende-se explicitar a existência de um modelo de
gestão que pode fomentar o desenvolvimento, através da cultura organizacional das
empresas e as mudanças no comportamento organizacional oriundas disso.
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