Tópicos Emergentes
50 CONCEITOS
CONTEMPORÂNEOS
EM ADMINISTRAÇÃO
Core Competence
O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business
Review, em artigo intitulado "The Core Competence
of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C.
K. Prahalad. O primeiro é professor na London
Business School e o segundo leciona na Universidade
de
Michigan. Core competence
designa
as
competências estratégicas, únicas e distintivas de
uma organização. Poderá ser, por exemplo, um
conhecimento técnico ou uma tecnologia específica
que é susceptível de oferecer um valor único para os
clientes e que distingue a empresa das rivais. É o
caso da competência da Sony em técnicas de
miniaturização, ou da Honda na criação de motores.
Para os autores, poucas companhias poderão ser
líderes mundiais, em mais de cinco ou seis
competências estratégicas.
Brand management
O conceito de brand management (gestão de
marcas) significa o desenvolvimento sistemático
do valor de uma marca. Longe vão os tempos em
que era apenas uma função de ligação entre o
departamento de produção e as agências de
publicidade. A partir dos anos 80, as empresas
começaram a considerar a imagem de marca
como um ativo estratégico das empresas (algumas
atribuem-lhe um valor nas suas demonstrações
financeiras). O objetivo da gestão de marcas é
criar uma identidade largamente reconhecida pelo
mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome
ou uma marca a um produto designa-se branding.
Resiliência
É a capacidade concreta de retornar ao estado natural de
excelência, superando situações críticas.
Trata-se de uma abordagem teórico-prática de um conceito
que, embora de uso relativamente recente entre nós, já vem
sendo desenvolvido e aplicado com grande sucesso há
décadas na América do Norte e, mais recentemente, em
outros países latino-americanos
A resiliência diz respeito à capacidade das pessoas, das
equipes e das organizações, não só de resistirem à
adversidade, mas também de utilizá-la em seus
processos de desenvolvimento pessoal.
A quem se destina?????
Este conceito destina-se a todos aqueles que,
trabalhando com pessoas, equipes e
organizações em circunstâncias especialmente
difíceis ou não, estejam dispostos a
promover entre seus destinatários a
capacidade de lidar com a adversidade
sem se deixar afetar negativamente por ela e
de utilizá-la para crescer, capitalizando as
forças negativas de forma positiva e
construtiva.
A competência resiliente vai se
manifestar no
decorrer da trajetória do indivíduo,
apesar das crises e experiências
adversas,
disparando sistemas de proteção
para
garantir o desenvolvimento.
Que sistemas são estes ?
O que significa proteção nestes
casos ?
- Modificar as respostas frente aos
fatores
estressores ou
situações adversas.
- Qualidades do indivíduo como
pessoa.
-
Ambientes com Resiliência
Estruturas coerentes mas flexíveis; um grupo
de seres humanos; respeito; reconhecimento;
garantia de privacidade; tolerância às
mudanças;
aceitação;
limites
de
comportamentos
definidos,
realistas;
comunicação aberta; receptividade a novas
idéias; tolerância aos conflitos; busca de
reconciliação;
esperança;
sentido
de
comunidade; valores humanos construtivos;
empatia.
Estruturas Ambientais Debilitadoras
Rigidamente Organizadas
Abusivas ou exigentes; excesso de expectativas; resistência
teimosa à mudanças; rejeitadoras e ambivalentes; desestimulam
comunicações; não toleram conflitos; punitivas ou vingadoras;
destroem esperanças; rejeitam novas idéias; valores destrutivos.
Muito Desorganizadas
Indulgentes; poucas expectativas; excessivamente fluídas; muito
permissivas; imprudentes; perpetuam conflitos; excessiva
paciência; ingênuas; rejeitam a tradição; valores mal definidos
ou nenhum valor.
Flexíveis, rápidas nas respostas,
democráticas, ambientes
de confiança interpessoal, adeptas da
estratégia de decisão compartilhada, mais
seguras, adequadas e de melhor
qualidade, reflexivas, pessoas
competentes, livres e responsáveis,
persistentes, eficazes, adequadas aos
desafios dos novos tempos, partilha justa
no sucesso, nos resultados, nos lucros e
nas perdas.

Mudar esquemas mentais,
atitudes, cultura e a própria
organização.

A sociedade exige respostas em que
as pessoas e as organizações
encontrem novas estratégias.

A resiliência faz apelo a esta
realidade e se contrapõe a estados
de rigidez das idéias, processos e
atitudes.



É possível desenvolver, nas
organizações, capacidades
mais resilientes ? Em que
circunstâncias ?
Trata-se de um processo
natural e espontâneo ?
Qual o caminho mais adequado
para modelar as organizações a
se tornarem mais resilientes ?
Organização
Poder da linguagem para
pensar criativamente e
redefinir as situações do
problema.
Redefinir
Por quê brigamos tanto?
Que tal nos entendermos melhor?
Redefinir
Como desfrutar da vida pessoal
e/ou familiar trabalhando 12 horas
por dia?
 Por quê trabalho tanto?
 Quais minhas verdadeiras
ambições?
 Devo continuar neste campo de
atividade?

Redefinir




O valor do aluguel do escritório aumentou. Como
conseguir o dinheiro para arcar com o aumento?
Posso trabalhar com menos espaço?
Será que necessito deste local de trabalho?
Quais os setores do meu negócio que são rentáveis
para que mantenha o excesso de pessoal?
Pessoas formadas de maneira
diferente, para poderem dar
respostas diferentes e mais
adequadas, competentes,
democráticas e eficazes
frente aos enormes
desafios.

Alterar as atitudes das
pessoas em
relação ao sistema de ser,
estar, ter,
querer e poder.
Learning organization
Organizações de aprendizagem
Criado por Chris Argyris, professor em Harvard,
designa por learning organizations (organização em
constante aprendizagem) as empresas que aprendem
à medida que os seus trabalhadores vão ganhando
novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia
de Argyris, chamada double-loop learning (quando os
erros são corrigidos através da alteração das normas
empresariais que o causaram). Em 1990, Peter
Senge, professor do MIT, popularizou o conceito
através do best-seller The Fifht Discipline - The Art
and Pratice of a Learning Organization, pregando que
"se as organizações encorajarem os indivíduos a
alcançarem o seu pleno potencial, isso será
mutuamente benéfico ", dando origem aí ao "Learning
Organization".
Disciplinas da organização que
aprende...
Pensamento sistêmico
Domínio pessoal
Modelos mentais
Visão compartilhada
Aprendizagem de Equipe
Educação Corporativa
A educação formal para o trabalho, em nível superior,
começa a enfrentar uma concorrência inusitada: as
universidades corporativas, surgidas das experiências
de programas de treinamento e desenvolvimento
profissionais corporativos e da constatação de que a
universidade não prepara adequadamente para o
trabalho. Outro componente, que contribuiu para o
rápido crescimento das universidades corporativas, é a
necessidade de contínua aprendizagem, como
conseqüência das vertiginosas mudanças no mundo do
trabalho, em razão dos avanços tecnológicos
permanentes e do processo de globalização da
economia.
A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação corporativa, via universidades, institutos, centros
ou escolas de diversos tipos e estrutura, surgiu e está
crescendo, rapidamente, para atender às necessidades de
educação continuada e, segundo Jeanne C. Maister (*),
“sustentar a vantagem competitiva, inspirando um
aprendizado permanente e um desempenho excepcional” dos
valores humanos e, conseqüentemente, das organizações.
Tem por finalidade o desenvolvimento e educação de
funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de
atender às estratégias empresariais de uma organização
“como meio de alavancar novas oportunidades, entrar em
novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos
com os clientes e impulsionar a organização para um novo
futuro”.
(*) MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa – A gestão do
capital intelectual através das universidades corporativas. São
Paulo: Makron Books, 1999, p. 19
As universidades corporativas não estão sujeitas a
credenciamento pelo Poder Público nem o diploma
por elas expedido necessita de reconhecimento
oficial para ser aceito pelo mundo empresarial.
Os conteúdos dos cursos e programas das
universidades corporativas são múltiplos e
diversificados, segundo a natureza da organização,
suas características, sua categoria econômica, nível
de abrangência, porte e cultura organizacional etc.
A duração dos cursos é, também, bastante
diferenciada, variando de acordo com o
aprofundamento e a natureza dos estudos. Os
cursos de conteúdo e duração mais densos são os
destinados à formação e desenvolvimento gerencial,
sendo os mais comuns os MBAs (Master Business
Administration).
As universidades corporativas podem oferecer cursos e
programas com características da educação formal, com o
objetivo de atender a um público específico e visando à
migração de créditos, ou seja, o aproveitamento dos estudos
realizados no ambiente da educação corporativa para a
educação formal.
Podem, ainda, atuar na área da especialização profissional,
em cursos e programas de pós-graduação (especialização ou
mestrado profissional) ou de formação profissional, em nível
médio ou superior, ao abrigo da LDB e das normas editadas
pelo MEC, incluindo ensino a distância. As universidades
corporativas que desejarem oferecer esses cursos e
programas devem buscar o credenciamento junto ao MEC,
com base nas normas vigentes:
-
Ensino a distância – Decreto no 2.494, de 1998,
e Portaria MEC no 301, de 1998;
- Educação profissional – Decreto no 2.208, de
1997,
- Pós-graduação:
- Em nível de especialização – Resolução CFE
no 12, de 1983;
- Em nível de mestrado (mestrado profissional)
– Portaria CAPES no 80, de 1998.
Outplacement
Recolocação Profissional
Voluntária ou não, a palavra demissão mais do que nunca anda
freqüentando a grande maioria das rodas profissionais do país.
Funcionários e empresas têm vivido processos doloridos de
separação. E se ela é inevitável, pelo menos os dois lados
podem evitar a dor. Eis o nome do remédio: outplacement. Em
português claro, é uma técnica de gestão de recursos humanos
por meio da qual o demitido tem atendimento de especialistas
(pagos pela empresa que o demitiu) para atingir seus objetivos
após a demissão da conquista de uma nova colocação à
constituição de um negócio próprio. O outplacement surgiu na
decáda de 60, nos Estados Unidos, mas no Brasil tornou-se
conhecida a partir de 1979.
Benefícios???
Que benefícios traz? O outplacement é positivo
para os dois lados. Primeiro para a empresa,
que evidencia sua preocupação com o
profissional não só enquanto ele permanece em
seu quadro mas também no momento em que é
afastado. Ao profissional, por outro lado, dá
oportunidade de resgatar o seu papel e
responsabilidade diante da carreira,
conscientizando-o de que ele é o agente de
mudanças de seu próprio destino, e não a
empresa. Os processos de outplacement
muitas fazem com que os indivíduos encontrem
na aparente adversidade, muito mais do que
uma nova oportunidade, mas de uma nova vida
O outplacement começa pela assistência ao
profissional demitido, para que ele veja com confiança
as novas oportunidades, sem as dores da menos-valia,
vergonha, revolta, angústia, medo e insegurança. Na
etapa da avaliação, global do demitido, ele aprende a
ver seus valores pessoais, objetivos, habilidades
gerenciais, tendências, interessantes, qualidades que
poderão proporcionar novas carreiras. Estratégias de
como se colocar no mercado também fazem parte do
outplacement, que tem como premissa "ensinar a
pescar e não dar o peixe" e nem "produzir enlatados
em falsos verniz".
Outsourcing/ Terceirização
Você sabia que...
Para o Homem chegar à Lua,
a Nasa se utilizou de 400.000 trabalhadores,sendo que
apenas 10% deles eram funcionários, o restante era
Terceirizado. Isso foi há mais de 30 anos!!
A terceirização originou-se nos Estados Unidos, logo após a
eclosão da II GM, pois as indústrias bélicas tinham que se
concentrar no desenvolvimento da produção de armamentos e
passaram a delegar algumas atividades a empresas
portadoras de serviços. Alguns seguimentos no Brasil, como a
industria têxtil, a gráfica se utilizaram da contratação de
serviços.
É um processo de gestão pelo qual se repassam alguma
atividades para terceiros - com os quais se estabelece uma
relação de parceria - ficando a empresa concentrada apenas
em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.
No entanto, atualmente, este mecanismo se dá como uma
técnica moderna de administração e que se baseia num
processo de gestão que tem critério de aplicação (início,
meio e fim), uma visão temporal (curto, médio e longo prazo)
e uma ótica estratégica, dimensionada para alcançar
objetivos determinados e reconhecidos pela organização
PROCESSOS QUE PODEM SER TERCEIRIZADOS
Tipo 1 - Processo ligado às atividades da empresa - Ex:
produção, distribuição, operação;
Tipo 2 - Processos não ligados a atividade-fim da empresa Ex.: publicidade e limpeza;
Tipo 3 - Atividades de suporte à empresa - Ex.: treinamento,
seleção e pesquisa.
Tipo 4 - Substituição de mão-de-obra direta, por mão-deobra indireta ou temporária.
Gestão por competências
Das diversas definições, adotamos a de Claude Lévy-Leboyer,
que permite ao leitor compreender o atual enfoque de
competências: ‘um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que algumas pessoas, grupos ou organizações
dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em
determinados contextos.”
A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de
administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos
nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das
pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou
seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos
traçados
A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na
década de 90 acerca da Inteligência Emocional, ficou
comprovado que os profissionais mais bem sucedidos
são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional)
mais apurado em detrimento do QI (Quociente de
Inteligência) que mede apenas as capacidades e
habilidades técnicas do indivíduo enquanto o primeiro
mede capacidades comportamentais como a
sociabilização e a auto-motivação.
A partir disto, relevantes estudos e modelos foram
desenvolvidos no mundo. No Brasil, grandes
especialistas anunciaram esta nova filosofia e a
implantaram em nossas empresas. A base era definir um
conjunto de competências comportamentais que
sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto,
orientar os processos de Recursos Humanos como a
avaliação de desempenho e o recrutamento e seleção,
para a utilização destas competências como critérios e
elementos de referência.
Dr. Helbert Kellner, detentor da metodologia STAR de
avaliação em vendas, usa a metáfora da árvore para indicar os
três indicadores de uma competência.
CONHECIMENTO
HABILIDADE
ATITUDES
ATITUDE
Um dos indicadores de impacto e que dá distinção aos líderes de
vanguarda é o conjunto de atitudes agregadas à sua ação cotidiana.
Quanto mais adequadas ao contexto, maior o seu nível de influência
junto aos liderados.
As atitudes do gerente determinam o nível de confiança entre as
pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com
objetivos e metas organizacionais e, consequentemente,
resultados maximizados
Assim como na árvore, as atitudes são fruto da sua estória: se for
bem cuidada e cultivada em sua trajetória de vida, terá raízes fortes
que sustentarão o tronco, favorecerão a formação de copas e a
coleta de bons frutos. Caso contrário, a árvore precisará de âncoras
e auxílio para sua sustentação e permanência
CONHECIMENTOS
Cada posto gerencial exige conhecimentos
específicos e conhecimentos essenciais.
Os processos de decisão, planejamento e
organização, comunicação, controle de resultados,
negociação e administração de conflitos, dentre
outros, são afetados pelo nível de conhecimentos
essenciais - aqueles que fazem parte do rol que todo
gerente deve saber para ocupar o posto e tornar-se
um líder.
O domínio de procedimentos, conceitos, fatos e
informações relevantes interfere diretamente na
qualidade desses processos.
HABILIDADES
Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos
de “habilidade”. Algumas pessoas, acumulam um baú de
informações teóricas e têm dificuldade de abri-lo para uso. Com
o tempo, o baú é esquecido e ninguém se beneficiou de seu
conteúdo.
As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O
gerente-líder, além de ser bom, precisa demonstrar que é bom
através de ações.
Empowerment
É um conceito de gestão associado ao trabalho
de Rosabeth Moss Kanter, professora em
Harvard e ex-editora da Harvard Business
Review. Segundo a autora, as empresas que
dão mais poder e autonomia aos seus
trabalhadores são as que estão melhor
posicionadas para competir a longo prazo. O
meio empresarial parece começar a levar a sério
esta recomendação. O caso clássico da
aplicação radical do empowerment é o da
empresa brasileira Semco, liderada por Roberto
Semler, o autor do livro Maverick e de um
polêmico artigo publicado na Harvard Business
Review
intitulado
"Managing
Without
Managers".
Significa
a descentralização de poderes pelos vários níveis
hierárquicos da empresa, o que se traduz em
incentivos para a tomada de iniciativas em benefício
da empresa como um todo. Passa pela delegação de
autoridade e responsabilidade a um dado indivíduo
ou grupo dentro da empresa, sendo no entanto
acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada
indivíduo deverá ter o poder necessário e suficiente
para controlar o seu próprio trabalho, reduzir custos
e promover a eficiência e a motivação. Este conceito
tem vindo a ser cada vez mais seguido no meio
empresarial, pois é entendido como um fator crítico
de sucesso a longo prazo
Como usar o poder a seu favor? Seguem algumas idéias.
Faça com que as pessoas apreciem o fato de você ter poder. Da
mesma forma que não há liderança sem o consenso dos liderados,
não há poder sadio sem que as pessoas comandadas por você se
beneficiem do seu comando. Lutar contra a corrente é desgastante e
exige fôlego redobrado. Para que se cansar quando é muito mais
fácil e eficiente viver contando com o apoio da equipe? Quem não
consegue inspirar lealdade verdadeira não merece ter poder - e
raramente consegue mantê-lo.
Só há poder verdadeiro se ele é acompanhado de autoridade.
Mandar, apenas, não resolve - é preciso que as pessoas abaixo e
acima de você sintam autoridade em suas decisões, algo que vem
do respeito que você inspira, do respeito que você dá aos outros e,
no fim das contas, da sua competência. A essência do poder não
está na capacidade de dar ordens, e sim na capacidade de fazer as
coisas acontecerem.
Não espere ter aprovação de todo mundo para as suas
decisões. Se você não é capaz de conviver com a idéia de que
nem todos gostam de você e concordam com o que diz, o poder
não é para você.
Mantenha-se inteirado sobre tudo o que acontece na sua área
de comando (e em todas as que tiverem ligação com ela). Quem
entrou, o que está fazendo, como está fazendo, quem está indo
bem, quem não, quem está fazendo o quê. Não se contente só
com informações de terceiros. Circule, fale com as pessoas
diretamente, participe das coisas.
Não permita que seu poder diminua, se você continua se
sentindo em condições de exercê-lo bem. Abocanhe mais áreas
para si, tome mais espaço, encabece todos os projetos que
conseguir. Quanto mais coisas estiverem sob o seu domínio,
maior e mais sólido fica o seu poder.
Quanto mais pessoas você puder transformar em
correligionários, maior será sua força. Conheça bem cada
membro do seu time - dê a cada um o que ele precisa e
nunca esqueça quais são seus pontos fracos.
A cada nova idéia que surgir, estude cuidadosamente que
impacto ela terá na sua vida e nos seus planos. Prepare-se
para enfrentar com inteligência e habilidade qualquer coisa
que possa atrapalhá-lo.
Sempre que estiver convencido da necessidade de tomar
uma atitude dura, antipática ou impopular, tome - desde que
esteja, realmente, convencido. O que importa não é o
tamanho da briga. O que importa é saber se a briga é certa
ou
Equipes Autogeridas
As
self
management
teams
(equipes
autogeridas) são compostas por um pequeno
número
de
pessoas
que
tem
a
responsabilidade por um processo operacional
e os seus resultados. Elas têm os meios para
resolver problemas relativos à execução do
trabalho e gerem a divisão e o planejamento
das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda
nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu
na última década, visto que os resultados da
aplicação nem sempre foram os desejados.
Hoje tem novamente mais adeptos, devido à
crescente qualificação dos recursos humanos.
Exemplos: Fiat
Sebrae – MT.
Horizontal organization
Uma organização horizontal (horizontal organization)
ou achatada (flat organization) é a que minimiza o
número de níveis hierárquicos de modo a estar mais
perto dos clientes e em que os trabalhadores estão
também mais próximos dos níveis de decisão. É um
conceito que propõe acabar com a pirâmide
hierárquica das organizações tradicionais. A sua
vantagem principal é tornar os circuitos de decisão
mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados,
sentindo-se
menos
vigiados,
revelam
maior
empenhamento e criatividade. Este tipo de
organização favorece a criação de estruturas
matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma
maior descentralização das responsabilidades.
Lean production
Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos
anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e
a Matsushita, para reduzir os custos de produção e
aumentar a competitividade. Foi popularizado
através do estudo sobre a indústria automóvel do
MIT, designado "The Machine that Change the
World", que investigou as causas associadas à
superioridade dos nipônicos nos domínios da
produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O
conceito de lean production é baseado em quatro
princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso
eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e
melhoria contínua (a que os japoneses chamam
kaisen).
Pensamento lateral
Criado por Edward de Bono, o conceito de
pensamento lateral consiste na geração de novas
idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado às
empresas é uma técnica para aumentar a
criatividade e um recurso estratégico da
organização. Na sua opinião é necessário estimular
o cérebro através da atitude de quebrar os
princípios estabelecidos e passar a encarar a
realidade de um modo diferente. De Bono distingue
o pensamento lateral (descontínuo e destinado à
geração de idéias) do vertical (contínuo e orientado
para as desenvolver). Enquanto o pensamento
lateral dá idéias, o vertical desenvolve-as.
Urgente x importante
- Existe um fosso entre as atividades que nos
consomem tempo e aquelas que são realmente
importantes. Os métodos de gestão do tempo
tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos
tempo, ou seja, a ser mais eficiente em áreas como os
compromissos, reuniões, horários, objetivos e
atividades. Os nossos maiores desafios não são, no
entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade
de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia
(satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem
qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao
modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se à
gestão das nossas vidas
Princípio do Humor e do Bom
Senso
Eis três desses princípios: n Análise de Pareto - Criada
no século xix pelo economista italiano Alfredo Pareto,
defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa
são derivados de 20% dos seus produtos; n A lei de
Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre
gestão. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se
na exata medida do tempo disponível para ser feito";
"Quanto menor o interesse do assunto, maior é a
discussão"; n Princípio de Peter - Defende que qualquer
trabalhador acabará por ser promovido até ao limite
máximo do seu nível de incompetência.