UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
MBA GESTÃO DA QUALIDADE
MARIA EUGENIA ZAPOTOCZNY DOS ANJOS
FERRAMENTAS DA QUALIDADE E CRIAÇÃO DE INDICADORES
CURITIBA
2014
MARIA EUGENIA ZAPOTOCZNY DOS ANJOS
FERRAMENTAS DA QUALIDADE E CRIAÇÃO DE INDICADORES
Projeto técnico apresentado à Universidade
Federal do Paraná, para obtenção do título de
Especialista em Gestão da Qualidade.
Orientador: Prof. MSc. Roberto Cervi
CURITIBA
2014
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE E CRIAÇÃO DE INDICADORES
Maria Eugenia Zapotoczny1
Roberto Cervi2
RESUMO
A gestão de qualidade busca criar consciência de melhoria continua em todos os processos
organizacionais e é uma das estratégias para um bom desempenho das empresas. Desta forma o
objetivo do presente artigo é demonstrar que as empresas que aplicam ferramentas da qualidade,
apresentam a redução de custos internos, aumentam a confiança dos clientes e obtém melhores
resultados. Para isso, aplicaram-se algumas ferramentas de qualidade em uma célula financeira. A
metodologia utilizada foi à abordagem qualitativa e quantitativa. Os resultados demonstram que
através do mapeamento e identificação das causas raízes dos problemas, é possível melhorar a
imagem e atividades de modo contínuo e criar indicadores para monitorar o processo. A adoção
destas ferramentas e indicadores propicia uma fonte de vantagem competitiva, pois busca maior
produtividade e satisfação dos clientes internos e externos.
Palavras chave: Ferramentas da qualidade, Mapeamento de processos, Indicadores.
1. INTRODUÇÃO
As empresas necessitam de técnicas e ferramentas que possibilitem um
melhor gerenciamento para verificar a eficiência dos seus resultados e quais
fatores podem ser melhorados. Para isto organizações buscam novas formas de
gestão para melhorar a competitividade e utilizam inúmeras metodologias para
buscar, a eficácia e eficiência no gerenciamento. Um Sistema de Gestão da
Qualidade tem o objetivo de orientar cada parte da organização para que ela
execute corretamente e no tempo devido, suas tarefas, estando todas direcionadas
para o objetivo comum da organização: a satisfação do cliente.
A aplicação das ferramentas de qualidade é fundamental para identificar as
causas geradoras dos problemas e a criação de indicadores de desempenho para
mensurar o desempenho da empresa de acordo com as necessidades de
informação colocadas pela administração. Assim, qualquer empresa, de qualquer
1
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Formada em Administração de Empresas pela FAE Business School.
Professor Orientador Mestre em Engenharia da Produção, professor de graduação e pós-graduação.
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porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de ferramentas e
indicadores para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar
os reflexos de suas decisões na gestão empresarial.
Os indicadores da qualidade são referências que mostram se a empresa
está conforme planejou anteriormente, para medir adiante se os resultados são
favoráveis. Cada empresa pode criar os seus próprios indicadores, não existe
uma regra, tudo vai depender de qual é o seu objetivo. Todo o indicador de
desempenho tem uma função, e esta função deve ser divulgada para se tornar
cultura na empresa entre as pessoas.
O objetivo desse estudo é verificar a causa geradora de reclamações de
uma célula financeira através da aplicação das ferramentas de qualidade e criar
indicadores que podem ajudar a empresa a acompanhar a produção e ter
informações assertivas para elaboração de planos de ações e tomada de
decisões.
2. PROBLEMA
Como medir e avaliar os resultados de uma célula financeira em uma
organização?
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Verificar as causas da falta de eficiência da célula financeira.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Analisar as causas geradoras de problemas e reclamações dos clientes
internos;
- Identificar as consequências do atraso de pagamento das notas fiscais
de venda e prestação de serviços;
- Criar indicadores da qualidade para a célula financeira.
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4. REVISÃO DE LITERATURA
Torna-se importante fundamentar conceitos de gestão de qualidade
através das ferramentas como brainstorming, gráfico de Pareto, fluxograma
de processos e indicadores de desempenho.
4.1 GESTÃO DE QUALIDADE
Um Sistema de Gestão da Qualidade tem o objetivo de orientar cada parte
da organização para que ela execute corretamente e no tempo devido, suas
tarefas, estando todas direcionadas para o objetivo comum da organização: a
satisfação do cliente.
Segundo GIL (1997) a Gestão empresarial deve gerir com eficiência a
qualidade dos processos e resultados das linhas de negócios, produtos e serviços
organizacionais.
Para Martinelli (2009) a adoção de um sistema de gestão para um modelo
de excelência implica na padronização de métodos, técnicas e práticas de uma
organização. A padronização permite verificar se um produto atende aos requisitos
especificados e se não há nenhuma não conformidade no produto ou serviço. O
sucesso de uma empresa que compete pela qualidade está principalmente no
comprometimento em projetar em seus produtos as necessidades dos seus
clientes internos e externos.
A qualidade não se limita apenas aos clientes externos e engloba todos que
interagem com a organização como os funcionários e administradores. Cada
pessoa é considerada um cliente e a empresa deve satisfazer suas necessidades,
resolver problemas e fornecer benefícios com todos que com ela interagem
(CASAS,1997).
Dessa forma, Oakland (1994) considera que o projeto de qualidade deve
verificar aspectos como os requisitos do cliente, custos de produção, uso seguro e
fácil e manutenção de produtos e serviços.
O projeto não é isolado, pois precisa da opinião e ideias dos envolvidos
para identificar as causas dos problemas e melhorar o processo.
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4.2 BRAINSTORMING
As empresas utilizam a técnica brainstorming conhecida como tempestade
de ideias, para explorar a criatividade do individuo, colocando a serviço dos seus
objetivos.
O objetivo do brainstorming é obter ideias de forma livre, sem críticas e em
curto espaço de tempo. A técnica pode ser utilizada em diversas ocasiões, que
vão desde a identificação dos problemas, levantamentos das causas e efeitos
destes problemas e sugestões de melhoria. Todas as ideias propostas devem ser
registradas e analisadas posteriormente. O processo continua até que todos os
problemas e causas concebíveis tenham sido listados e registrados (MARTINELLI,
2009).
Vieira, (2007, p. 49), complementa:
Ideias consideradas loucas podem ser as grandes soluções ou trazem
as principais contribuições. O brainstorming é exatamente a etapa em
que são determinadas as causas mais significativas que influenciam
o problema e apontam as causas.
O brainstorming é utilizado na fase de planejamento, estando embutido na
análise do Processo, que é exatamente a etapa em que são determinadas as
causas mais significativas que influenciam o problema e apontado dentre elas as
causas mais importantes.
Oakland (1994) afirma que a técnica é usada para gerar ideias rapidamente
e em quantidade que pode ser empregada em várias situações. Ideias
desordenadas podem ser expostas sem receio, pois a crítica ou a ridicularização
não são permitidos durante uma sessão de brainstorming.
Segundo Chaves (2005) o processo de melhoria continua visa promover o
trabalho em equipe e possibilitar o crescimento humano por meio de um constante
troca de ideias e conhecimentos entre seus componentes. As soluções corretivas
e inovadoras são consequências dos esforços organizados por várias pessoas.
Para melhor se trabalhar o brainstorming é utilizado outra ferramenta que
auxilia na identificação da meta ou problema chamada de diagrama de Ishikawa.
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4.3 ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa também conhecido como Espinha de Peixe
permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou
oportunidade de melhoria.
É uma técnica criada por Ishikawa em 1943, é conhecida por vários nomes:
diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4P, diagrama 6M.
Ferramenta que pode ser facilmente aprendida e imediatamente posta em prática
por pessoas de qualquer nível dentro da empresa. É útil quando necessita
identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou
situação específica. Para isto constrói-se um gráfico com o problema identificado e
suas
prováveis
causas
e
não
os
sintomas
(CASAS,
1997).
Segundo Oakland (1994) o efeito ou incidente que está sendo investigado e
as causas potenciais são mostradas como setas identificadas que se prolongam
até
a
seta
da
causa
principal
no
diagrama
de
causa
e
efeito.
O uso dos 6M pode ajudar a identificar as causas de um problema e servir
como uma estrutura inicial para facilitar o raciocínio na análise desses, conforme
pode observar na figura 1:
Figura 1- Modelo de diagrama de causa e efeito
Fonte: Palady, 1997.
Como pode observar na figura acima, as causas de um problema podem
ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de falhas em:
materiais, métodos, mão-de-obra, máquinas, meio ambiente, medidas. O uso dos
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6M pode ajudar a identificar as causas de um problema e servir como uma
estrutura inicial para facilitar a análise.
Segundo Martinelli (2009) a ferramenta Ishikawa ou espinha de peixe é
utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado (efeito) e fatores
(causas) do processo. O diagrama é uma forma de analisar os inputs que afetam a
qualidade e identificam as principais causas de problemas, auxiliando na
identificação da causa fundamental do problema e determinação das ações que
deverão ser adotadas.
O Ishikawa pode ser aplicado em todas as fases do processo. O
mapeamento das atividades através do fluxograma é fundamental para descrever
todas as atividades de um processo.
4.4 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS
É fundamental definir quais são os processos chaves da empresa, ou seja,
qual processo efetivamente tem gerado valor agregado aos clientes e estão
perfeitamente
alinhados
ás
metas
e
objetivos
da
organização.
O objetivo do mapeamento dos processos chave é melhorar ou manter o
nível de serviços de toda cadeia, porém com custos menores (HIMES; TAYLOR,
2004).
O controle do fluxo de informações é essencial para que todos na
organização compreendam a origem da informação, sua utilidade e seu destino. A
técnica de elaboração de fluxograma é utilizada onde as informações necessitam
estar organizadas de forma lógica e em linguagem simples e fácil compreensão, a
fim de ordenar a sequencia de etapas exigidas para operação do programa
(MARTINELLI, 2009).
De acordo com (MARSHAL et al., 2006) o fluxograma é uma representação
gráfica
que
permite
a
fácil
visualização
de
um
processo.
O objetivo é mostrar de forma descomplicada o fluxo das informações e
elementos, além da sequência operacional que caracteriza o trabalho que está
sendo executado.
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4.5 PARETO
O gráfico de Pareto é uma das sete ferramentas básicas da qualidade e
baseia-se no princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, que
poucas causas são vitais.
Segundo Oakland (1994) se os sistemas de produtos defeituosos são
identificados e registrados, é possível determinar que a porcentagem possa ser
atribuída a cada uma das causas. O resultado provável é que a maior parte
(tipicamente, 80%) dos erros, perdas ou efeitos sejam originadas de poucas
causas (tipicamente, 20%).
De acordo com Palady (1997) o gráfico de Pareto é usado para mostrar
causas básicas que levam a um modo de falha. O principio é que apenas algumas
das causas identificadas contribuirão para a maioria do modo de falha em
potencial.
Através desta ferramenta é possível identificar pequenos problemas que
são críticos e causam grandes perdas. É necessário iniciar a rastreabilidade e
tomar ações de prevenção através do estabelecimento de indicadores, para que
realize o processo de melhoria contínua.
4.6 INDICADORES
As medidas são essenciais para monitorar os e avaliar se o negócio atingirá
suas finalidades e objetivos, avaliando os resultados. As companhias costumam
gastar recursos em iniciativas sem avaliar os potenciais benefícios, quando
deveria utilizar-se de informações precisas para garantir a necessidade das ações.
Segundo Takashina (1999) o processo de medição é indispensável para
qualquer organização de sucesso. Os indicadores da qualidade e desempenho
tornam-se alicerce para a gestão por fatos.
A institucionalização de ações de qualidade, focalizadas em causas e
consequências de pontos de revisão da qualidade, caracterizadas e estruturas,
necessita ser quantificada. O instrumento de quantificação da efetividade da ação
de qualidade a cada processo é o indicador de qualidade (GIL; ANTONIO, 1997).
A meta a ser estabelecida deve ser factível e acompanhada de um prazo.
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Deve apontar um responsável direto pela sua implantação, execução e relacionar
quais ações serão tomadas para garantir seu sucesso.
Para Paladini (2009) a avaliação da qualidade é um processo que possui
objetivos abrangentes, que envolvem a empresa e sua ação no meio ambiente.
Para atingir esse objetivo, são empregados indicadores específicos, que incluem
setores, áreas, processos, funções, atividades, contribuições individuais e de
grupos.
Cada organização, de acordo com a sua política da qualidade e seus
objetivos, deve definir os indicadores que melhor traduzem o desempenho de seus
negócios, produtos e serviços.
Segundo Oakland (1994) o sistema de medição deve ser projetado,
planejado e implementado para refletir as exigências do cliente, dar visibilidade
aos processos e ao progresso realizado, comunicar o esforço total pela qualidade
e utilizar o melhoramento continuo. Em um ambiente orientado para qualidade as
medições
são
necessárias
porque
representam
um
papel-chave
no
aperfeiçoamento da produtividade e assegurar que os requisitos dos clientes
foram atendidos.
Para Martins (1998) a medição do desempenho deve ser feita não somente
para planejar, induzir e controlar, mas também para diagnosticar. Nesse sentido, é
importante ir sofisticando a medição de desempenho conforme a empresa vai
passando pelos níveis de maturidade na implementação da gestão pela qualidade
total.
Observa-se a necessidade de boas informações históricas e experiência
dos gestores para utilizar o desenvolvimento ou aplicação de métricas, analisando,
se necessário, os resultados de outras empresas do mesmo segmento.
5. METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa é usada como suporte de estudo para o
desenvolvimento dos critérios, instrumentos de captação ou de manipulação da
realidade.
Para
embasar
este
artigo
utilizou
a
pesquisa
bibliográfica.
Segundo Lakatos e Marconi (2002) a pesquisa bibliográfica abrange toda
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bibliografia já tornada pública em relação ao estudo e com a finalidade de colocar
o pesquisador em contato direto com tudo o que já foi dito sobre determinado
assunto.
A pesquisa bibliográfica, neste artigo, realiza-se com base na publicação de
diversos autores sobre os temas abordados. Para mensurar os resultados da
Célula Financeira utiliza-se a pesquisa quantitativa.
O método quantitativo avalia opiniões, dados, nas formas coletadas de
informações. Nesse tipo de pesquisa pode-se utilizar o emprego de recursos e
técnicas estatísticas, desde as mais simples, como: percentagem, média, moda,
mediana e desvio padrão até as de uso mais complexos, como: coeficiente de
correlação, análise de regressão (OLIVEIRA, 2001).
A análise qualitativa foi escolhida por investigar uma realidade que não
pode ser quantificada.
A pesquisa qualitativa caracteriza-se pela abertura das perguntas, fato que
é possível a partir da familiarização com o tema estudado. O autor ainda assinala
que a preservação da dinâmica da pesquisa possibilita uma análise mais flexível,
libertando-se dos padrões (DEMO, 2000).
A pesquisa qualitativa auxilia na identificação das principais causas
geradoras dos problemas; oriundas das opiniões de cada participante.
6. APRESENTAÇÃO DE DADOS
A Célula Financeira foi implantada no ano de 2009 com o objetivo de
garantir o pagamento de todas as notas fiscais da diretoria financeira no prazo
acordado com o fornecedor. O trabalho consiste em criar pedidos de compras no
sistema ERP utilizado pela empresa (SAP) e acompanhar as notas fiscais até seu
pagamento. Mensalmente recebem em média 2.500 notas e a equipe é composta
por cinco analistas administrativos, um menor aprendiz e uma supervisora. A
figura 2 representa o fluxo para pagamento de notas fiscais na empresa:
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Figura 2: Fluxo para pagamento das notas fiscais
Fonte: A autora
O processo macro consiste em criar o pedido de compra na Célula
Financeira, recolher os impostos na área Fiscal e depois enviar para pagamento
na área de Contas a Pagar.
Atualmente a Célula Financeira não consegue processar todas as notas
fiscais recebidas no mês e os clientes internos reclamam constantemente, pois
vários fornecedores bloquearam o fornecimento de materiais e serviços e
protestaram a empresa por falta de pagamento. Além disto, existe um turnover alto
e cerca de 19% das notas são devolvidas pelo fiscal por erro no processamento
do pedido gerando retrabalho e reclamações.
7.APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE QUALIDADE
7.1 FLUXOGRAMA
Para entender o processo e identificar oportunidades de melhoria da
situação atual, elaborou-se um fluxograma que tem como finalidade representar
processos ou fluxos de materiais e operações (diagramação lógica, ou de fluxo),
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ou seja, algo essencialmente dinâmico. A figura 3 demonstra o fluxograma
elaborado, para mapear o processo atual da área:
Figura 3: Fluxograma Célula Financeira
Fonte: A autora
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um
fluxo das operações, entrada, processamento e saída. O processo inicia quando
uma nota fiscal é entregue na Célula Financeira, são analisados os impostos e
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criado o Pedido de Compras (PO). Este PO é enviado para aprovação e
encaminhado a área fiscal para recolhimento dos impostos. Depois de concluído
estas etapas o contas a pagar efetua o pagamento da nota fiscal de acordo com
as condições pré-estabelecidas com o fornecedor.
7.2 BRAINSTORMING
Utiliza-se o Brainstorming para gerar um grande número de ideias em curto
período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução
de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a
serem
tratadas
e
na
geração
de
possíveis
soluções.
Para verificar a causa geradora dos problemas realizou um brainstorming
com os seis colaboradores da Célula Financeira. Nesta dinâmica de grupo em que
as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande
esforço mental para opinar sobre determinado assunto, o grupo é formado de
pessoas que tenham vivência no assunto. O objetivo principal da aplicação foi
verificar porque os pagamentos das notas são efetuados com atraso.
Utiliza-se o Brainstorming para gerar um grande número de ideias em curto
período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução
de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a
serem tratadas e na geração de possíveis soluções.
Além
disto,
possibilitou
o
envolvimento
pleno
dos
colaboradores,
entendendo o problema e as suas causas e identificou que no ano 2013 o atraso
de notas fiscais teve como consequência o aumento das provisões, pagamentos
de impostos retidos em atraso, problemas com créditos de ICMS sobre ativo
imobilizado, lançamento de notas fora da competência e problemas com
obrigações acessórias.
Esse efeito e as causas identificadas são colocados no formato de uma
espinha de peixe, o que facilita muito a visualização, a relação entre todas as
causas e como o efeito (problema).
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7.3 ESPINHA DE PEIXE
Para organizar as informações utilizou-se o diagrama de causa e efeito.
Este diagrama parte de um “problema” (considerado o efeito do diagrama) e de
todas as influências dele (consideradas as causas do diagrama) conforme
apresentado na figura 4 abaixo:
Figura 4: Diagrama causa e efeito Célula Financeira
Fonte: A autora
Foi identificado que o atraso nos pagamentos é o principal efeito que causa
as reclamações. Para verificar as causas geradoras deste efeito analisou se suas
origens através dos 6M na espinha de peixe: materiais, métodos, mão-de-obra,
máquinas, meio ambiente e medidas.
É interessante também que as perdas financeiras causadas pelo problema
sejam levantadas, assim como os ganhos possíveis provenientes do projeto. O
uso do gráfico de Pareto pode ser um tanto útil visto que a mesma permite
priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis.
7.3 Pareto
A regra de Pareto possibilita concentrar–se nos poucos elementos
importantes em uma análise, aumentando a eficiência do trabalho. O gráfico de
Pareto prioriza os problemas mais acentuados que exigem atenção. Através desta
técnica registra-se e analisa informações que permitem a priorização da tomada
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de decisão. Sugere em quais os erros ou atividades ou recursos devem ser
concentradas prioritariamente as ações de melhoria. As 14 causas apontadas no
brainstorming foram priorizadas através do gráfico de Pareto:
Gráfico 1: Pareto
Fonte: A autora
Através da aplicação do Pareto é possível visualizar que as três principais
causas do efeito indesejável são a falta de indicadores, procedimentos e
desmotivação. É extremamente importante analisar os fatores apresentados e
escolhermos o melhor conjunto de medições para cada situação e focalizar nas
ferramentas para melhoria.
Nesta etapa buscaram-se informações históricas do problema. O importante
neste ponto do método é que a frequência com que ocorre o problema e como ele
ocorre torne-se evidentes.
7.4 INDICADORES DE DESEMPENHO
As decisões devem ser realizadas através de informações precisas e
confiáveis. Os indicadores auxiliam nas tomadas de decisões, onde fundamentam
as argumentações mediante o fornecimento das informações dos processos.
Para medir e avaliar os resultados da Célula Financeira propõe-se a
elaboração de indicadores, conforme observa-se no quadro 1:
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Quadro 1: Indicadores
Fonte: A autora
O processo de acompanhamento dos indicadores de desempenho
desenvolveu-se visando proporcionar a padronização dos processos. Elaborou-se
4 indicadores para acompanhar as atividades da célula Financeira: índice de
retrabalho, índice de reclamação, produtividade e absenteísmo. As metas
estabelecidas de cada indicador: 5% de erros sobre o total de notas processadas,
2 reclamações por mês, cada colaborador deve produzir 300 notas fiscais e definiu
meta para absentismo 5%, respectivamente. A frequência definida para realização
da medição dos indicadores é mensal.
O indicador pode ser apresentado graficamente, para verificar a
variabilidade e tendência, que ajudarão na pesquisa de soluções para melhoria
contínua, com o intuito de atingir a meta proposta ou de definir novas metas para
aquele indicador. A área fiscal da empresa tolera 10% de erros nos pedidos de
compras. Para acompanhar a célula financeira analisou o histórico de erros 2013 e
desenvolveu-se o gráfico 2 para acompanhar a meta:
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Gráfico 2: Acompanhamento do Indicador Fiscal
Fonte: A autora
O gráfico apresenta a meta estabelecida pela área fiscal da empresa e o
resultado atingido pela célula financeira através do histórico de erros em 2013.
Este gráfico pode ser exposto no mural, onde a área pode analisar as tendências,
as sequências e realizar as comparações entre duas variáveis.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo buscou demonstrar a importância gestão da qualidade para
obter melhoria continua dos processos da empresa. É imprescindível implantar
uma cultura de mudança, comprometida com o aperfeiçoamento contínuo,
eliminando-se atitudes acomodação e passividade. Através da aplicação das
ferramentas de qualidade é possível identificar a causa raiz dos problemas e
criar indicadores para acompanhar o processo.
A aplicação das ferramentas de gestão qualidade oferece os seguintes
benefícios: cumprimento dos prazos contratados, redução expressiva nos
desperdícios e custos internos, aumento da produtividade e maior lucratividade.
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Além de promover benefícios não mensuráveis como maior estabilidade nos
processos, perfeição e segurança na execução dos serviços e aumento da
confiança dos clientes.
É fundamental criar um conjunto de indicadores que retratem a situação
existente e que permitam a comparação com referenciais da própria empresa.
Esse conjunto de indicadores deve permitir à empresa acompanhar seus
resultados econômicos, financeiros, de qualidade e de produtividade. Deve-se
ter especial cuidado na identificação dos indicadores de desempenho, pois se a
avaliação de desempenho da área for considerada nas tomadas de decisão, a
incorporação dos indicadores como instrumento dessa avaliação acarretará
cobranças em relação ao cumprimento das metas estabelecidas. Portanto, ao se
desenvolverem indicadores de desempenho, deve-se sempre buscar o
comprometimento dos gestores e colaboradores.
Assim sendo, este pode colaborar para o avanço das empresas como um
todo e em especial no aspecto qualidade, isso devido à facilidade de aplicar as
ferramentas. É importante ressaltar que o sucesso da aplicação das ferramentas
só se dará após o envolvimento de todas pessoas da empresa, da alta gerência
aos operadores dentro do processo de melhoria continua.
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REFERÊNCIAS
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CHAVES, N.M.D.et al. Caderno de campo das equipes de melhoria continua.
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TAKASHINA, Newton Tadachi – Indicadores da Qualidade e do Desempenho.
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