MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Leandro Duarte Fraga1
Resumo
O artigo tem como objetivo abordar algumas das principais teorias sobre motivação
organizacional, de forma mais aprofundada, estudar as teorias X e Y do psicólogo social
Douglas McGregor que, juntamente com outros teóricos, vai contra a abordagem
convencional da administração. Ao contrário da abordagem convencional, percebe-se que o
individuo trás suas próprias motivações dentro de si. O importante, então, é agir de tal forma
que a empresa não ofusque a sinergia motivacional do funcionário. As teorias sobre
motivação, aplicadas de forma eficiente e eficaz pela organização, faz com que o funcionário
se sinta bem em trabalhar e busque realizar suas metas individuais, em contra partida, a
organização ganha em produção, na queda de absenteísmo e turnover. Uma das principais
conclusões aponta para que a organização tenha maiores chances de sucesso na implantação
das ferramentas motivacionais, ela não pode ater-se a apenas uma teoria ou forma de pensar
devido às peculiaridades dos funcionários e da empresa.
Palavras-chave: Motivação Organizacional, Administração, Teoria X e Y.
INTRODUÇÃO
A economia capitalista exige, dentre muitos pontos, a excelência e a qualidade dos
serviços prestados. Na empresa, o colaborador direto para que este objetivo seja atendido é o
funcionário e a qualidade do seu serviço prestado está diretamente relacionada ao seu grau de
satisfação e motivação dentro da empresa.
Pode-se considerar a Revolução Industrial como um dos precursores do que se
conhece como motivação nas organizações, foi um embrião do que se tem hoje. Considerando
que as organizações existiam muito antes da Revolução Industrial conclui-se que a
preocupação com o fator humano nas organizações é algo recente (BERGAMINI, 1997).
Segundo Bergamini (1997), antes da Revolução Industrial, a principal forma de
motivação consistia em punições tanto psicológicas como de restrições financeiras gerando
um ambiente generalizado de medo. Após a Revolução Industrial houve investimentos
pesados para aumentar a eficiência dos processos produtivos e isso resultou numa
preocupação com a melhora dos procedimentos na forma de trabalhar.
1
Especialista em Gestão Organizacional e Desenvolvimento de Talentos Humanos pela Faculdade Católica de
Uberlândia. E-mail [email protected]
2
De forma sucinta, linhas de pensamento diferentes surgiram durante o período PósRevolução, nesse momento todas elas tinham como desafio descobrir o que se deveria fazer
para motivar o funcionário, mais recentemente essa preocupação muda de sentido. Descobrese que cada indivíduo já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações e dessa
forma a organização deve agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia
motivacional (BERGAMINI, 1997).
Um funcionário pode possuir todas as qualidades necessárias ao desempenho do
cargo, ter as ferramentas necessárias, o conhecimento, ser bem treinado e ter um bom
ambiente de trabalho. Contudo, isto não garantirá, necessariamente, que ele realizará de forma
produtiva sua tarefa. De acordo com Glasser (1994), “o fracasso da maioria de nossas
empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as
pessoas. Foge a nossa compreensão, o hábito dos administradores de achar que os
trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na
realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas”.
Apesar de a motivação ser uma ferramenta essencial para a organização, ela pode ter
caráter disfuncional se não aplicada de forma prudente ou ainda quando é focada em
recompensas materiais. Drucker (1977) alerta: “é precisamente o crescente nível de
expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficaz
como força de motivação e como instrumento administrativo.”
O objetivo deste artigo é fornecer embasamento teórico para que a administração
organizacional possa aplicar de forma eficiente a motivação e, dessa forma, auxiliar a tarefa
da administração das organizações de focalizar a energia humana para as necessidades da
empresa de forma mais profícua. Para abranger os principais pensamentos existentes sobre o
tema, será feito um levantamento bibliográfico que os estudiosos da área expuseram em suas
obras.
2. MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
A literatura apresenta diversas definições para a motivação. A palavra motivação tem
origem na palavra latina movere, que significa mover. De acordo com Bergamini (1997),
“essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa
função particular da vida psíquica”. A autora acredita que “O caráter motivacional do
psiquismo humano abrange [...] os diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio
do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado”.
3
Solomon (2002) acredita que a motivação tem relação com processos que
determinam que as pessoas se comportem da forma como se comportam. Reis Neto e
Marques (2004) entendem que “a motivação é vista como uma força propulsora, cujas origens
se encontram na maior parte do tempo escondidas no interior do indivíduo”. Para Decenzo e
Robbins (2001) “a motivação seria a disposição de fazer alguma coisa, quando essa coisa é
condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade para o indivíduo”.
De qualquer forma, a necessidade de entender o que pode ser feito para melhorar os
níveis de motivação das pessoas impulsiona muitas pesquisas. De acordo com Souza (2001),
o estudo da motivação humana representa [...] “uma tentativa de entender o que impulsiona, o
que dirige e o que mantém determinados padrões de comportamento”. Para Bergamini (1997),
é uma tentativa de “conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina”.
Quanto à maneira pela a qual a motivação se processa no indivíduo, a maior parte
dos autores concorda que é por meio de um processo interno, mas que pode sofrer influência
de fatores externos. Para Araújo (2006), “ninguém motiva ninguém”, mas ele acha que os
gestores devem “proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo necessidades,
objetivos e perspectivas das pessoas e da organização”. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) não
acreditam na existência de fatores motivacionais universais. Para eles, os fatores variam de
indivíduo para indivíduo, variam ao longo do tempo e podem ser fruto da interação do
indivíduo com o grupo.
Lawler (1993) considera a motivação como um fator crítico em qualquer
planejamento organizacional; por isso devem-se observar quais arranjos organizacionais e
práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que terão sobre os
comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, é preciso compreender a teoria
motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizações.
Nesse contexto, é imprescindível deixar claro que a tarefa da administração não é a
de motivar as pessoas que trabalham numa organização. Até porque isto é impossível,
levando-se em consideração que a motivação é um processo intrínseco; íntimo para cada
pessoa. No entanto, a organização pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas
devem buscar satisfazer suas necessidades próprias. Segundo Archer (1989), [...] “a
motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não daquelas coisas que
satisfazem estas necessidades”.
A verdade é que o mito da motivação vem perseguindo o administrador. Nesse
sentido, Archer (in BERGAMINI E CODA, 1989) destaca cinco interpretações errôneas:
•
A crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;
4
•
A crença de que a pessoa é motivada como resultado da satisfação;
•
A crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também aquilo que
determina sua direção, tanto positiva como negativamente;
•
A crença de que a motivação seja o catalisador que induz a comportamentos positivos;
•
A crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação seja a mesma coisa.
Bergamini (1997) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar as
pessoas, confunde-se motivação com condicionamento. Uma vez que se aborda
condicionamento, está-se sabendo que, quando as forças condicionantes desaparecerem,
sejam elas reforçadores positivos ou negativos, essas pessoas param, precisando de novos
estímulos para que voltem a movimentar-se em qualquer direção.
É indiscutível então, que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que a
motivação nasce no interior de cada um. No entanto, é possível, de acordo com Bergamini
(1997), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece
fatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poderá levar à
desmotivação das pessoas. Portanto, a grande preocupação da administração não deve ser em
adotar estratégias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de
trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tônus motivacional.
De acordo com Bergamini (1997) a motivação cobre grande variedade de formas
comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar
que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Ainda segundo a autora,
uma vez que cada pessoa possui certos objetivos motivacionais, o sentido que elas dão a cada
atributo que lhes dá satisfação é próprio apenas de cada uma. Isto é, o significado de suas
ações tem estreita ligação com a sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular é
que realmente dá sentido à maneira pela qual cada um leva a sua existência de ser motivado.
Lévy-Leboyer (1994), na sua obra “A Crise das Motivações”, propõe claramente
que:
A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que
um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos
indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a
própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que
cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e
certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os
administradores e os psicólogos.
5
Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual ela
se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e divergências no campo
organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) acredita que essas teorias “se
complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser
humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza”
2.1 TEORIAS E ESTUDOS SOBRE MOTIVAÇÃO
As teorias da motivação são muitas, com isso, pode-se destacar a afirmação de Vries
(1993) que segundo o autor tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo
fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria teoria. Há a teoria das necessidades Maslow, McClelland, Alderfer, a Teoria dos Dois Fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman, a
Teoria das Expectativas ou Instrumentalidade -Vroom, a Teoria do Reforço - Skinner,
Connellan, a Teoria dos Objetivos – Locke, Bryan, a Teoria da Equidade Homans e Adams,
Teoria X e Y – Douglas McGregor, para mencionar apenas as mais influentes.
O fato de várias delas terem embasamento científico apenas complica ainda mais a
questão (ROBBINS, 2002). Mas, quando uma teoria é considerada válida, isto não anula
automaticamente as demais. Na verdade, muitas são complementares e o desafio é uni-las
para tentar entender o seu inter-relacionamento.
As cinco principais teorias de motivação, do ponto de vista de alguns autores, são
analisadas a seguir. A questão proposta para o presente estudo encontra embasamento
principalmente na Teoria X e Y, uma vez que é a base de pensamento que norteia as outras
teorias. Essa teoria será apresentada em tópico específico na sequência deste documento.
2.2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Uma das teorias mais conhecidas é a do psicólogo Abraham Harold Maslow. Com
base nos estudos de diversos outros psicólogos, psicanalistas e filósofos, como Reich, Jung,
Adler, Fromm e Freud, Maslow (1971) desenvolveu na década de 50 uma teoria que designou
de holística-dinâmica das motivações. Porém esta teoria ficou mais conhecida como
"Hierarquia das Necessidades de Maslow".
Na Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow (1971) defende que, dentro de
cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades de cinco categorias. A primeira e
mais básica, que ele chamou de fisiológica, inclui a satisfação das necessidades básicas do
6
corpo. Logo após vem a segurança, que inclui a necessidade de proteção contra danos físicos
e emocionais. A terceira é a social, englobando as necessidades de afeição, aceitação, amizade
e sensação de pertencimento. A quarta é a estima, que contempla os fatores internos de
estima, como respeito próprio, realização e autonomia e fatores externos de estima, como o
status, o reconhecimento e a atenção. A quinta e última é a auto-realização: contém a intenção
de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser, que inclui o crescimento, o alcance do próprio
potencial e o desenvolvimento.
2.3 TEORIA DAS NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS
Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente
adquiridas descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a
necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação.
A necessidade de realização (do inglês nAch – Need of achivement) representa um
interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Os
indivíduos bem cotados neste motivo têm um forte desejo de assumir responsabilidade
pessoal por encontrar soluções para os problemas e preferem situações em que obtém
feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade
de ser bem sucedido em situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor
ou de forma mais eficiente do que já feita (SOUZA, 2001).
McClelland (1997) considera que as pessoas que têm a necessidade de realização
como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e
preferencialmente sozinhas. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu
desempenho, para que possam dizer como estão se saindo. Um aspecto importante é que elas
evitam tarefas que vêem como muito fáceis ou muito difíceis. Querem superar obstáculos,
mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias ações. Isto significa
dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediária (ROBBINS, 2002).
A necessidade de poder (do inglês nPow – Need of power) vem do desejo de ter
impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras,
vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam
naturalmente. As pessoas, as quais possuem essa necessidade em alta, gostam de estar no
comando. Buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de
status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o
7
desempenho eficaz (ROBBINS, 2002) e sentem-se atraídos por riscos elevados (REGO &
JESUINO, 2002)
E finalmente, a necessidade de afiliação (em inglês nAff – Need of Affiliation) vem
da necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis e
estar bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a cooperação. Uma
característica das pessoas que possuem esta necessidade é que são mais propensas a fazerem
concessão a demandas particulares (McCLELLAND, 1997).
2.4 TEORIA ERG
Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao
modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamento e
Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a
hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realização e estima em
crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às
necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence) (HAMPTON, 1992).
Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses três objetivos existam também numa
relação sequencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existência, que englobam
tanto as necessidades básicas fisiológicas como as de segurança; as necessidades de
relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal;
finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nível que
incluem a auto-estima e a auto-realização (BERGAMINI, 1997).
Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar
ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de
satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não segue uma estrutura rígida.
Por exemplo, uma pessoa pode trabalhar em seu crescimento pessoal mesmo que
necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas. Ou as três
categorias podem operar simultaneamente (ROBBINS, 2002).
De uma maneira geral, a Teoria ERG é um aprimoramento da Teoria de Maslow,
pois ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela se torna mais universal,
adequando os conceitos de necessidades às especificidades culturais de diferentes países. Por
exemplo, algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relação às
necessidades de crescimento.
8
2.5 TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg (1923-2000), citado por Chiavenato (2003), formulou a teoria A
Teoria dos Dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas no trabalho, para ele, a
motivação é influenciada por dois fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais, que são
independentes e responsáveis pela satisfação profissional das pessoas.
A teoria dos dois fatores divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores,
sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como:
ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurança no emprego, benefícios
sociais e salário, que são vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando estes
fatores estiverem apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. Já os fatores motivadores,
que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e
oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realização e levam os funcionários
de estados de não-satisfação ao estado de satisfação (PONTES, 2002)
A teoria dos dois fatores segundo Herzberg (1997):
“Os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são
separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Já que é
necessário considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos
examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois
sentimentos não são antagônicos. O oposto de satisfação no trabalho não é
insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o
oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de
satisfação”.
A proposição de Herzberg é a motivação pelo próprio trabalho, a ser conquistada
através do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o
enriquecimento do cargo é a forma de aumentar a satisfação do funcionário, pois este
enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. É uma
proposição que não dever ser implantada de uma só vez, e sim de forma contínua. As
mudanças iniciais devem durar um período bastante longo e devem impulsionar o cargo para
cima, até o nível do desafio da habilidade contratada. Os que têm habilidade ainda maior
poderão demonstrar melhor esta habilidade e conseguirão promoções para postos mais
elevados.
2.6 TEORIA DA FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS
9
Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção
a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus
pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005).
As metas têm de possuir algumas características que podem provocar maior nível de
motivação: devem ser aceitáveis, de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem
em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos
funcionários torna mais provável sua aceitação, gerando maior comprometimento. As metas
também devem ser desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas; devem também ser
específicas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. Definir especificamente o que se
espera de um funcionário tende a produzir mais resultados do que demandar que ele dê o
máximo de si (CAVALCANTI, 2005).
Segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria
experimental) demonstram que metas específicas, e difíceis levam para uma melhor
performance do que metas específicas, fáceis, vagas (como “faça o seu melhor”) ou a própria
ausência de metas, confirmando positivamente a importância dos objetivos.
Esta teoria tem sido particularmente útil para a compreensão de como e por que as
pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participação
e as recompensas extrínsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivíduos
estabelecem (LAWLER, 1997).
Conforme Quadro 1 a seguir, percebe-se uma evolução histórica nos estudos sobre a
motivação no trabalho, cuja trajetória passa por várias escolas, desde o Taylorismo com a
racionalização do trabalho, punições e recompensas pecuniárias, perpassando por Victor
Vroom, em que analisa fatores como expectação, instrumentalidade e valência, até os dias
contemporâneos em que os modelos de gestão focam na participação e autonomia como
importantes canais para a produtividade e cooperação no ambiente laboral.
Quadro 1: Motivação dos Quadros Operacionais
Época
Corrente/Autor
Características
Fator de Motivação
1900
Taylorismo
Divisão entre planejamento e execução.
Planejamento, Racionalização.
1924
Relações
Humanas
Punições e
recompensas
pecuniárias.
Relações interpessoais.
Homem comporta-se de acordo com as
normas do grupo informal.
Necessidade
Dominante
Fisiológicas
Sociais
10
Época
Corrente/Autor
1954
Maslow
1959
Herzberg
1960
McGregor
1964
Vroom
19601970
Democracia
industrial na
Noruega.
1950
Logoterapia /
Frankl
1975
1990
1990
Programação
neurolingüística
Bandler &
Grindler
Coaching /
Fournies
Energização /
Byhan
Necessidade
Dominante
Características
Fator de Motivação
Hierarquia das Necessidades
Humanas: a cada momento há uma
necessidade insatisfeita predominante.
Perspectiva de
satisfação da
necessidade dominante.
Hierarquia das
necessidades.
Divisão entre fatores higiênicos e
motivacionais.
Enriquecimento do
trabalho
Estima, autorealização.
Duas formas de encarar o trabalhador:
Autonomia, desafios.
Teoria X e Teoria Y.
Pessoas com as mesmas necessidades
Expectação,
predominantes não necessariamente irão
instrumentalidade e
se sentir motivadas da mesma forma.
valência
Organização como sistema aberto
Sede de novos valores.
reflete os novos valores que surgem na
sociedade.
Busca do sentido na vida como
Busca da realização de
principal força motivadora no ser
um sentido.
humano.
Melhoria da relação interpessoal e da
Comunicação sem
eficácia no alcance de objetivos através vícios, atitude positiva.
de técnicas de comunicação e de
programação pessoal.
Técnica behaviorista para gerenciamento
Reforços positivos.
do desempenho.
Qualidade e produtividade decorrem de
Participação,
uma energia positiva – ZAPP!
comunicação eficaz,
autonomia e
reconhecimento.
Estima, autorealização.
Estima.
Valor social do
momento.
Meta-necessidades,
auto-realização.
Estima.
Estima.
Estima, autorealização.
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Hering (1996)
Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela qual ela
se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e divergências no campo
organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) acredita que essas teorias “se
complementam e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser
humano como tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza”.
Cada um dos postulados supracitados teve a sua importância e contribuição para o
estudo do comportamento humano nas organizações, no entanto, algumas correntes de
pensamento se destacam, ou melhor, atendem aos objetivos a que este artigo se propõe, como
é o caso da Teoria X e Y proposta por Douglas McGregor.
3
TEORIA X E Y
A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 sob o
título The Human Side of Enterprise. Foi membro da School of Industrial Management do
11
Massachusetts Institute of Technology, procurou com sua pesquisa responder à pergunta
formulada por Alfred Sloan, na época membro da Comissão Consultiva da MIT's School of
Industrial Management: "os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por
si"? (MCGREGOR, 1992).
Durante mais de 20 anos McGregor pesquisou e estudou organizações buscando
responder essa questão. O seu enfoque principal foi sobre a percepção dos gestores,
administradores, dirigentes em relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho,
que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y.
Para McGregor (1992), sinteticamente, a Teoria X representa as seguintes ideias
tradicionais sobre o controle do comportamento humano no trabalho: O ser humano em geral
não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo possível. Por essa razão a maior
parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim de
fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização. O ser humano médio prefere
ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando segurança
acima de tudo.
Enquanto que a Teoria Y, segundo McGregor (1992), representa a integração de
objetivos individuais e organizacionais, através de ações baseadas nas seguintes premissas:
a)
O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou
descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o trabalho. Dependendo
de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e será
voluntariamente realizado) ou uma fonte de punição (e será evitado, se possível).
b)
O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular
o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a
se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete.
c)
O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à
sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é, a satisfação do ego e
das necessidades de autoafirmação pode ser produto direto do esforço feito em vista
dos objetivos organizacionais.
d)
O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar
responsabilidades como procurá-las. A recusa de responsabilidades, a falta de
ambição e a busca de garantia são, geralmente, consequências da experiência, e não
características humanas inatas.
12
e)
A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de
engenhosidade e de criatividade na solução de problemas organizacionais é mais
amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa.
f)
Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do
ser humano comum estão sendo parcialmente usadas.
Ainda, segundo McGregor (1992), o empenho em alcançar objetivos é função das
recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. Em condições apropriadas o ser humano, em
média, aprende não só a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A capacidade de exercitar,
em grau relativamente elevado, a imaginação, o talento e o espírito criativo na solução de
problemas organizacionais, está distribuída ampla, e não escassamente, entre as pessoas. Nas
condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são, em
média, utilizadas apenas parcialmente.
O teórico Peter Drucker compartilha uma interpretação diferente de McGregor.
Segundo Drucker (1981) um mesmo individuo pode reagir de modo diferente a esta ou àquela
circunstância. Ele pode ser preguiçoso e opor-se ao trabalho a ponto de sabotá-lo numa
determinada situação. Poderá ser motivado à realização em outra. Isso implica, ainda segundo
o autor, que não é a natureza humana, mas sim a estrutura do emprego e do trabalho que
determina como as pessoas agirão e qual administração que irão precisar.
Drucker (1981) ainda afirma que a pergunta que o administrador precisa fazer não é
“Qual teoria da natureza humana está correta?”, mas sim, “ Qual é a realidade da minha
situação e como poderei executar a minha tarefa de administrar o trabalhador e suas
atividades na situação atual?”
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A maioria – senão todos – dos autores contemporâneos sobre psicologia industrial
professa sua fidelidade à Teoria Y. Utilizam termos como “auto-realização”, “criatividade”,
“estima” e “reconhecimento”, mas na verdade estão fazendo menção a Teoria de McGregor.
Apesar de haver outras teorias mais aceitas pela Administração, não se pode deixar de
reconhecer a importância da Teoria Y para as outras teorias comportamentais e para o
administrador, que não se deve embasar em uma só teoria, mas ter conhecimento de todas e
adaptá-la ao perfil de seu trabalhador e mercado.
13
No estudo das teorias contempladas nesse material, o administrador precisa vislumbrar
que o intuito principal dessas teorias é o controle, porém, esse controle não é mais realizado
pelo chicote do medo. Há um controle, uma manipulação psicológica a qual é extremamente
atraente para os administradores, pois eles poderão continuar agindo como sempre agiam e,
basicamente, tudo que precisam fazer é aplicar um novo vocabulário e diferente forma de
tratar os funcionários.
Tratar de forma diferente não é tão simples como parece. Os paradigmas
anteriormente fixados são descredenciados e novos surgem. Diferentes perfis de funcionários
são evidenciados, o administrador não pode tratá-los por iguais e isso mostra a importância da
aplicação de diferentes teorias para diferentes situações. Há funcionários que se motivam com
salários e outros que motivam com responsabilidade. Há fatores que motivam alguns e
desmotivam outros.
O administrador precisa, de fato, supor como a Teoria Y, que existe no mínimo um
número considerável de pessoas na força de trabalho que busca realização. Contudo, jamais
deve supor, como faz a Teoria Y, que as pessoas passarão a trabalhar buscando realização se
tiverem oportunidade para tanto. A estrutura necessária não pode depender da coação do
trabalhador e nem o administrador pode possuir um pensamento engessado, inflexível.
Referências
ARAÚJO, L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
ARCHER, ER. O mito da motivação. In BERGAMINI, Cecília W. e CODA, Roberto.
Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BERGAMINI, CW. A motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997
____________. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. In BERGAMINI, Cecília W.
e CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São
Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S.P. Administrando recursos humanos. 6ª ed. Rio
de Janeiro: LTC, 2001.
DRUCKER, P. O fator humano e desempenho. São Paulo: Pioneira, 1981
GLASSER, W. Administração de Liderança. 1ª ed. São Paulo: Best Seller, 1994
HAMPTON, D.R. Administração contemporânea. São Paulo: McGraw-Hill, 1992.
14
HERZBERG, F. Novamente: como se faz para motivar funcionários? In: BERGAMINI,
C., CODA; R. (Org.). Psicodinâmica da vida organizacional – Motivação e liderança. 2ª ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
LAWLER, E. Motivação nas organizações de trabalho. In BERGAMINI, Cecília W. e
CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São
Paulo: Atlas, 1997.
LÉVY-LEBOYER, C. A crise das motivações. São Paulo: Atlas, 1994.
LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. Work Motivation and Sastisfaction: Light at the End of the
Tunnel. American Psychological Society, V.1 n. 4, July 1990.
MACIEL, S.; SÁ, M.A.D. Motivação no Trabalho: uma Aplicação do Modelo dos dois
Fatores de Herzberg. Studia Diversa, CCAE-UFPB, Vol. 1, No. 1 - Outubro 2007, p. 62-86.
MASLOW, A. Uma teoria da motivação humana. In: BALCÃO, Yolanda F.; CORDEIRO,
Laerte L. O comportamento humano na empresa – uma antologia. Rio de Janeiro: Fundação
Getúlio Vargas, 1971. p. 340-355.
McCLELLAND, D.C.; BURHAM, D. H. O poder é o grande motivador. In: VROOM, V.H
(Org.) Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MCGREGOR, D. Motivação e liderança. São Paulo: Brasiliense, 1973.
___________. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1992.
REGO, A.; JESUINO, J. Estilos de gestão do conflito e padrões motivacionais – Um
estudo Exploratório. In: Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: Instituto Superior
de Psicologia Aplicada, 2002.
REIS NETO, M.; MARQUES, A.L. A satisfação dos profissionais de informática:
expectativas
e
percepções.
CONGRESSO
ANUAL
DE
TECNOLOGIA
DE
INFORMAÇÃO – CATI –2004, São Paulo. Anais... São Paulo: FGV EAESP, 2004.
ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002
SOLOMON, M.R. Comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5ª ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SOUZA, E. Motivação para o Trabalho: Um Estudo de Caso para Operadores da
Petrobrás - Refinaria Presidente Getúlio Vargas. 2001. Dissertação (Mestrado) - Programa
de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2001.
VRIES, M.K. A inveja, a grande esquecida dos fatores de motivação em gestão. In:
CHANLAT, J.F. (Org.) O Indivíduo nas organizações – dimensões esquecidas. 2ª ed São
Paulo: Atlas, 1993.
15
VROOM, V. H. Gestão de pessoas, não de pessoal. 11ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
1997.
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem
competitiva. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.