Educação Corporativa
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
Secretaria de Tecnologia Industrial
Brasília, 10 de novembro de 2006
Kira Tarapanoff, PhD
Pesquisadora Visitante
Departamento de Articulação Tecnológica
Sumário
1. Conhecimento e Desenvolvimento;
2. Corporações como Educadoras;
3. Conceito e desenvolvimento das UCs;
4. Evolução das Ucs;
5. Universidade Corporativa e Estratégia;
6. Estratégia, Conhecimento e Aprendizagem;
7. Educação corporativa setorial.
Conhecimento e Desenvolvimento
 Conhecimento e informação são elementos cruciais em
todos os modos de desenvolvimento, visto que o processo
produtivo sempre se baseia em algum grau de
conhecimento e no processamento da informação .
 Fonte: (Castells, 1999, p.35).
Conhecimento e Desenvolvimento
A maior arma para a sobrevivência das
organizações nesta época de competitividade
e inovação, é a sua capacidade de
aprendizagem e, sobretudo, de criar novos
conhecimentos.
Conhecimento e Desenvolvimento
 Para que isto ocorra é necessário que as organizações e
seus funcionários “ aprendam a aprender”.
Corporações assumiram como Educadoras
 Rápida obsolescência do conhecimento formalmente
adquirido;
 necessidade de aprendizado e reciclagem contínuos
nas empresas diante da dinâmica do mercado;
 necessidade de adquirir competências específicas.
Corporações como Educadoras
 Desde o seu início, refletiam um engajamento claro da
indústria com a educação de seus empregados – o
tipo de educação que pode manter a competitividade
da empresa .
Corporações como Educadoras
 As universidades corporativas marcaram a chegada da
educação continuada, a cargo das maiores
interessadas – as empresas que sabem que educação
gera competência.
 Fonte: (ÉBOLI, 2004, p.68).
Corporações como Educadoras
 Nos Estados Unidos, berço da UC, desenvolveram-se a
partir dos anos 1950, geralmente junto ao
departamento de T&D - denominadas Colégios,
Institutos e Academias de Aprendizagem, e mais
tarde Universidades Corporativas.
O Primeiro caso de sucesso
 É creditado a General Eletric de Crotonville, New
Jersey, o estabelecimento da primeira universidade
corporativa, em 1955. Mas, a GM já tinha UC em
1945.
Corporações como Educadoras
 No início elas eram pouco mais do que centros
destinados a melhorar as habilidades dos seus
técnicos. Este status quo permaneceu até os anos
80.
Corporações como Educadoras
Níveis

Somente treinamento;
 Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo;
 Oferta de cursos com crédito acadêmico;
 Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico.
 Fonte: (ALLEN, 2002, p.4)
Evolução das Universidades Corporativas EUA
ANO
NUMEROS DE INSTITUIÇÕES
1988
400
1995
800
1997
1.200
2000
1.600
2001
Mais de 2000
Evolução das Universidades Corporativas Européias
(Total + ou - 100)
Pais
França
Alemanha
Nº de Universidades
30
12
Criação
Década de 80
Exemplos
CapGeminy Ernst &Young;
Thales, Axa; France
Telecom; LUMH Group
1989 – 1990
Bertlsman; Daimler
Chrysler; Deutsche Bank;,
Lufthansa; Siemens;,
Messer Group.
Inglaterra
Rússia
12
+/- 2
Meados de 1990
Unipart; British Stell (Corus);
University For Lloyds; British
Aerospace (BAE Systems).
Meados de 1990
Gazprom, Alfabank
Itália
Espanha
Suécia
Finlândia
Dinamarca
Holanda
Fiat; TIM
Agbar; Unión Fenosa,
Endesa
+/- 5 cada
1990
Skandia; Volvo
ISS
Shell, Heineken
Bélgica, Portugal, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia - Nenhuma
 Fonte:(adaptado de Renaud – Coulon, 2002, p. 222)
Evolução das Universidades Corporativas
América Latina
Pais
Argentina
Numero de Universidades
2
Exemplos
2000
Techint; Universidad del
Hambúrguer
1985 -;
com maior
intensidade
em 2000-
TV Globo; Accor, Albert
Einstain; Petrobrás;
Xerox ; Banco do Brasil;
CEF; Embratel;
Embratel; Kraff
Foods;
Foods; Natura;
Natura; Sadia;
Siemens; Volkswagen ;
México
2000
Cemex,
Cemex Telmex
Venezuela
1995
Centro Internacional de
Educación y Desarrollo
(PDVSA/Cied)
Brasil
100
Criação
Fonte: (Adaptado de Éboli, 2004, p.243-250)
Universidade Corporativa e Estratégia
 O que torna uma universidade corporativa,
corporativa, é a sua ligação com a
estratégia de sua empresa.
Novo ciclo da Educação Corporativa
 Corporações de alta tecnologia, com investimentos
significativos em pesquisa e desenvolvimento, deram
início a um novo ciclo de desenvolvimento para as
universidades corporativas. Ex.: Universidade Motorola,
fundada em 1981 .
Educação Corporativa
Conceito
 Conjunto de subestruturas organizacionais capazes de
empreender um vigoroso processo de
aprendizagem e gestão do conhecimento,
consoante com a visão e missão da empresa.
Estágios de Desenvolvimento da Educação
Corporativa
Operacional
Tática
Estratégica
Papel da Universidade
Corporativa
Departamento de
Treinamento Intensivo
Espinha Dorsal do
Conhecimento
Fábrica do Conhecimento
Objetivos
Eficiência
Alinhamento
Vantagem Competitiva
Relação à Estratégia
Indireta e reativa
Atividade Principal
Juntando as atividades
educacionais
corporativas
Direta e Reativa
Desenvolvendo
programas de educação
corporativa para a
estratégia corporativa
 Fonte:( Rademaker e Huizinga, 2000).
Direta e Pró – ativa
Moldando e
desenvolvendo estratégia
por meio da educação e
da pesquisa
Níveis de desenvolvimento estratégico
 1º Caso: Reforçar e perpetuar o comportamento
(cidadania corporativa) – Exemplos: Boticário,
McDonald´s, Natura, Disney.
Níveis de desenvolvimento estratégico
 2º Caso: Gerenciar mudanças –induzir e promover
iniciativas de mudança organizacional. Exemplos:
Banco do Brasil, Petrobrás, TV Globo.
Níveis de desenvolvimento estratégico
 3º Caso: Direcionar e moldar a organização universidade corporativa como força-motriz
moldando direcionamentos futuros. Exemplos:
Embraer; General Eletric (USA); Motorola (USA),
Cap and Gemini Ernst & Young.
Níveis de desenvolvimento estratégico
Caso de sucesso
 Criada nos anos 90 a Cap Gemini Ernst & Young
University (França), no ano de 2000, foi agraciada com o
prêmio European Excellence Award, pela Corporate
University Xchange, CUX .
Níveis de desenvolvimento estratégico
Caso de sucesso - características

alinhamento com as estratégias organizacionais;

desenvolvimento de alianças estratégicas com
universidades;

Utilização de tecnologias para criar um ambiente de
aprendizado contínuo;

marketing inovador e técnicas de excelência.
Estratégia e competências
 Do ponto de vista estratégico, os conhecimentos que a
organização possui são a sua principal vantagem
competitiva.
 Fonte: Nonaka, Takeuchi; Umemoto, 1996.
Estratégia e competências
 A empresa visa aperfeiçoar as competências de seu
staff, empregados e relacionamentos
(fornecedores, parceiros), necessárias para o
desenvolvimento de suas estratégias.
Estratégia e competências
 O objetivo principal de uma universidade corporativa
é o desenvolvimento e a instalação de competências
profissionais, técnicas e gerenciais consideradas
essenciais para a viabilização das estratégias negociais.
 Fonte: (Meister, 1998).
Estratégia e competências
pré-requisitos para a UC
 Desenvolver as competências críticas;
 Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecer a cultura
corporativa;
 Concentrar-se nas necessidades dos negócios;
 Dirigido ao público interno e externo ( funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade);
 Múltiplas formas de aprendizagem;
 Sistemas efetivos de avaliação (ROI).
 Fonte: (Fleury e Oliveira Jr., 2001)
Conhecimento e Aprendizado

Criar a competência de gerir a informação, o
conhecimento e a aprendizagem organizacional, é
crucial para a competitividade das empresas.
U.C e Gestão do Conhecimento
 Uma forma de criar esta capacidade, integra quatro
componentes:
 sistemas de conhecimento e processos;
 redes e parcerias;
 sistemas para pessoas; e
 processos de aprendizado.

Fonte: (Prince & Beaver, p.194-195).
O processo de Gestão do Conhecimento
e Aprendizado Organizacional
UC e Gestão do Conhecimento
Caso de Sucesso da Motorola

Strategic learning organization;

Objetivo - agente catalisador de mudança;
- visa transformar as intenções
estratégicas da firma em ação, por meio da
gestão do conhecimento e do aprendizado,.
UC e Gestão do Conhecimento
Caso de Sucesso da Motorola
 Visa causar impacto a todos os membros da “família”
Motorola, bem como a todas as partes envolvidas nas
estratégias de negócios da organização. clientes,
fornecedores, unidades de negócios e parceiros.
UC e Gestão do Conhecimento
Caso de Sucesso da Motorola
 Universidade que transforma e implanta as estratégias
empresariais, por meio da gestão do conhecimento e
de seu “Aprendizado Ação”, capaz de transformar
intenções estratégicas em ações concretas.
Modelo de Aprendizado da Motorola
Educação corporativa setorial
tendências para micro e pequenas empresas
 Educação para setores de atividades
específicas ou para determinadas categorias
profissionais.
Educação corporativa setorial
tendências para micro e pequenas empresas
 Promovidas por associações , sindicatos ou
organizações não governamentais, que realizam
parcerias, envolvendo universidades ou institutos que
têm competência para agregar valor aos programas
educacionais.
Educação corporativa setorial
tendências para micro e pequenas empresas
Uma das grandes tendências do futuro nos
treinamentos corporativos é a incorporação de
créditos académicos às iniciativas de
treinamentos organizacionais específicos.
Educação corporativa setorial
tendências para micro e pequenas empresas
 Objetivo – formar profissionais com perfil de
competências exigido pelo setor e também promover
a gestão do conhecimento setorial (geração,
assimilação, divulgação e aplicação), mediante a
realização de pesquisas e prestação de serviços.

Fonte: (Éboli, 2004).
Educação corporativa setorial
exemplos
 Educação corporativa do Senac – SP;
 Rede estratégica das UCs criada pela Confederação Nacional
das Indústrias - CNI /IEL/SESI/SENAI;
 UniDistribuição – do ABGroup com apoio das: Associação
Brasileira de Supermercados (Abras); Associação Brasileira
dos Atacadistas e Distribuidores; Associação Brasileira das
Indústrias de Alimentos; Associação Nacional do Transporte
de Cargas;
 Universidade Virtual do SESI (UniSesi);
 Universidade Abramge - Associação Brasileira de Medicina
em Grupo;
 Universidade Corporativa da Paraíba (Ucip) - relacionada à
implantação de serviços de inovação, educação e/ou formação
voltada para o setor produtivo da Paraíba e Região Nordeste.
Referências
ALLEN, M., (Ed.) Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a
sucessful program. New York: Amacon, 2002
CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede.2.ed. Trad. De Roneide Venâncio Majer. São Paulo:
Ed. Paz e Terra, 1999. (A era da informação: Economia, Sociedade e Cultura, v.I).
ÉBOLi, Marisa. Educação Corporativa no Brasil; mitos e verdades. São Paulo: Editora
Gente, 2004.
FLEURY, Maria Tereza Leme;OLIVEIRA Jr., Moacir Miranda. Gestão estratégica do
conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.
McCARTHY, T. The Corporate University as a strategic lever: integrating the strategic objectives
of the firm with the desired outcomes of the corporate university. In: ALLEN, M., (Ed.).
Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. New
York: Amacon, 2002. Chap 4, p.67-90.
MEISTER, Jeanne C. Corporate Universities; lessons in building a world-class work force. Rev.
and updated edition. New York: McGraw Hill, 1998.
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. e UMEMOTO, K.. A theory of organizational knowledge
creation. International Journal of Technology Management, Special Issue on Unlearning and
Learning for Technological Innovation, v.11, n.7/8, p. 833-845, 1996.
RADEMAKERS, M & HUIZINGA, N. How strategic is your Corporate University? The New
Corporate University Review, Nov./Dec.2000.
RENAUD-COULON, A. Corporate Universities in Europe. In: ALLEN, M., ed. The Corporate
University Handbook. New York: AMACON, 2002. Chap. 11, p.219-230.
Obrigada pela atenção!
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