A ERA DOS SERVIÇOS
IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS
NA ECONOMIA
EUA
China
80,4%
26,4%
A ERA DOS SERVIÇOS
FATORES DE DINAMISMO:
 Urbanização
Mudanças demográficas
Mudanças socioeconômicas
Aumento da sofisticação dos
consumidores
Mudanças tecnológicas
A ERA DOS SERVIÇOS
NO BRASIL
60%
Lucratividade operacional
Produção
Distribuição dos bens
Maximização do “valor” da empresa
Tomada de decisões
A ERA DOS SERVIÇOS
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL EM
SERVIÇOS
Preço
Lucratividade
operacional
Market
share
Custo
A ERA DOS SERVIÇOS
Qualidade do serviço e
Produtividade dos recursos
recursos
Competências
Da Empresa
Ferramentas
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
Década de 60 – terceirização da economia
Setor
1º Fase
Tentativa de adaptar técnicas de
gestão fabril à gestão de serviços
de
Serviços:
2º Fase
Respeito às diferenças entre
produtos e serviços
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
FALÁCIA DA DIVISÃO
SERVIÇOS-PRODUTOS
1. Simultaneidade da produção
Serviços teriam de ser produzidos e consumidos
simultaneamente - produtos não.
2. Necessária participação do cliente
Serviços precisariam da presença do cliente para
serem produzidos – produtos não.
3. Intangibilidade
Serviços seriam intangíveis – produtos seriam
tangíveis
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
VALOR
Front
PARA O
office
CLIENTE
VALOR
Back
PARA O
office
CLIENTE
VARIÁVEIS:
Estocabilidade dos elementos do pacote de valor
oferecido
Intensidade e extensão da interação no contato com
o cliente
Objetivação possível na avaliação de desempenho
TIPOLOGIA DE SERVIÇOS
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
Serviços de massa
Serviços profissionais
Serviços de massa “customizados”
Serviços profissionais de massa
Loja de serviços
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
CONCEITO DE SERVIÇOS
Experiência do serviço
Resultado da prestação do serviço
ELEMENTOS
Operação do serviço
Valor do serviço
CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS
COMPONENTES DO PACOTE “SERVIÇO”
ESTOCÁVEIS
NÃO
ESTOCÁVEIS
 Com
transferência de
propriedades
 Essenciais
Acessórios
Sem
transferência de
propriedades
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
QUALIDADE EM FRONT OFFICE
VALOR
SERVIÇO DE
PARA O
QUALIDADE
CLIENTE
=
AUMENTO
BENEFÍCIOS
DE
LUCRATIVIDADE
RECEBIDOS
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
Correta gestão de
qualidade dos serviços
Pacote de valor
Níveis de satisfação
Cliente fidelizado - retido
Agente de marketing
QUALIDADE EM FRONT
OFFICE
Participação no mercado
ampliada – novos clientes
+
Serviços
diferenciados
=
Comando de
preços
Aumento de
lucratividade
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
QUALIDADE
Ligada à
LUCRATIVIDADE
Mercado
Custos
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
EXPECTATIVA DO CLIENTE
Necessidades
Desejos
Experiência passada
Comunicação boca a boca
Comunicação externa
Preço
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO RELEVANTES
Acesso
Velocidade
Custo
Integridade
Consistência
Comunicação
Competência
Limpeza
Atendimento
Conforto
Flexibilidade
Qualidade dos bens
Segurança
Estética
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
FATORES NA FORMAÇÃO DAS PERCEPÇÕES
DE DESEMPENHO PELO CLIENTE
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE
FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
MODELO DOS 5 GAPS
Necessidades
Desejos
Boca a
boca
Experiência
Preço
Comunicação
Externa
Expectativa do cliente
GAP4
efeito
GAP5
efeito
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
GAP3
causa
GAP2
causa
GAP1
causa
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
GAP 1
correção e/ou prevenção
Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial
 foco/seleção de clientes
Pesquisa
Desagregação do conceito de qualidade
Canal de comunicação formal
Canal de comunicação informal
Redução da distância gerência-funcionários da linha
de frente
Desenvolvimento de cultura de serviços
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
GAP 2
correção e/ou prevenção
Falha na comparação percepção gerencial – especificação da
qualidade do serviço
 Análise do pacote de serviços
Análise do ciclo de serviço
Análise dos momentos da verdade
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
GAP 3
correção e/ou prevenção
Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial
Criação de condições para que o funcionário atinja o
“estado de autocontrole”
Adequação de tecnologia ao trabalho
Adequação dos funcionários ao trabalho
Estabelecimento de padrões
Definição de medidas de avaliação de desempenho
Utilização de ferramentas de análise da qualidade
Utilização de medidas à prova de falhas
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
GAP 4
correção e/ou prevenção
Falha na comparação prestação do serviço – comunicação
externa com o cliente
Coordenação entre marketing e operações
Formação de expectativa coerente
Comunicação durante o processo
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
GAP 5
Falha na comparação expectativa do cliente –
percepção do cliente
Resultante da ocorrência de falhas dos tipos 1 a 4
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE
FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
RECUPERAÇÃO DE
CLIENTES INSATISFEITOS
Potencial
destrutivo
CLIENTE
INSATISFEITO
Conta a
experiência para
11 outras
pessoas
É maior
que
Potencial
construtivo
CLIENTE
SATISFEITO
Conta a
experiência para
6 outras pessoas
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE
FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
RECUPERAÇÃO DE FALHAS
Mensurar o custo do cliente perdido
Quebrar o gelo do contato com o cliente
Antecipar a necessidade de recuperação
Treinar funcionários de alto contato
Providenciar grau de empowerment e orçamento para
funcionários de alto contato
Fechar o ciclo das reclamações
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
MEDINDO A SATISFAÇÃO O CLIENTE
Estrutura da
Amostra
A quem
perguntar?
Amostragem de
Pesquisa com
Clientes
De quem avaliar
o desempenho?
O que avaliar?
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE
LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS
PRICING
Estratégia Corporativa
Estratégia e Objetivos de Marketing
Objetivos do pricing

Estratégias de princing

Estruturas de preços

Táticas de preços
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA
EM SERVIÇOS
QUALIDADE NA RETAQUARDA DOS
SERVIÇOS
ATIVIDADES DE
RETAGUARDA
SUPORTE para o sucesso das
atividades referentes aos
momentos de contato
Influência no nível de eficiência
no uso de recursos
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA
EM SERVIÇOS
Service Blueprint
Ferramenta para mapear conjuntos de atividades interrelacionados que concorrem para o sucesso do serviço
Atividade linha
de frente
Identificar
relações
Retaguarda
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA
EM SERVIÇOS
CONTROLE ESTATÍSTICO - PRESSUPOSTOS

Características importantes do processo são
mensuradas

OBJETIVO: PREVENIR defeitos antes da
ocorrência (+ do que corrigi-los)

A análise deve centrar-se no processo (+ que
na saída do processo)
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA
EM SERVIÇOS
TECNOLOGIAS
Bastante
popular em
operações
de
manufatura
DE
CONTROLE
DO
PROCESSO
Ainda
pouco
usadas em
serviços
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA
EM SERVIÇOS
Inspeção
Prevenção
CUSTOS DA
NÃO-QUALIDADE
Falhas
Internas
Externas
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA
EM SERVIÇOS
TIPOS DE POKA-YOKE EM SERVIÇOS
Poka-yoke do servidor
Poka-yoke do cliente
Preparação
TAREFA
Contato
TRATAMENTO
TANGÍVEIS
Conclusão do
Contato
GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA
EM SERVIÇOS
PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE
MELHORIAS
CONTÍNUAS
MELHORIAS
RADICAIS
Kaizen
Reengenharia
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
Mass Customization
Décadas 80/90 – Mudanças nos paradigmas
norteadores da gestão dos processos produtivos
Variedade e customização dos bens produzidos
Mercados fragmentados e heterogêneos
Ciclos de vida e desenvolvimento dos bens
decrescentes
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
PROCESSO PARA A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
Tecnologia de
produto
Tecnologia de
processo
Novos
produtos
Ciclos curtos de
desenvolvimento
de produtos
Ciclo de vida de
produtos curtos
Fragmentação da
demanda
Processos de
customização em
massa
Produtos
Customizados de
alta qualidade e
baixo custo
Mercados
heterogêneos
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Técnica de 6σ






Integração de diferentes ferramentas
Abrangência: totalidade da empresa
Ganho de produtividade  redução de custos
Aplicável a qualquer empresa
Melhoria dos recursos humanos
Incorpora o conceito de melhoria contínua aos
métodos gerenciais
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
CADEIAS DE VALOR
EMPRESA
PARTE das atividades geradoras do valor
total destinado ao cliente final
Inter-relações
Fornecedores
Clientes
Diferentes áreas do processo de produção
da empresa
Empresas de um mesmo grupo
GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS
CADEIA DE VALOR NA GESTÃO DOS CUSTOS
ETAPAS:
Identificar a cadeia de valor do setor.
Atribuir CUSTOS, RECEITAS e ATIVOS às atividades que agregam
valor para o cliente.
Identificar e analisar direcionadores de custos.
Desenvolver vantagem competitiva sustentável.
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
CADEIA SERVIÇOS-LUCRO
Satisfação e
fidelidade do
funcionário
Satisfação e
fidelização do
cliente
Valor criado e
entregue ao
cliente
Lucratividade
da operação de
serviço
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
HABILIDADES
Funcionário de Alto Contato
Técnicas
Gerenciais e de Marketing
Adicionais
Habilidades interpessoais
Comunicação
Habilidade de Vendas
Aparência
Gestão do “colega” cliente
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
Simulação de
situações
Scripts
TREINAMENTO
Pensar como
cliente
Empowerment
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
MOTIVAÇÃO
Deixar claro por que são importantes
Treinamento em habilidades interpessoais
Treinamento e ferramentas para
prestação de um bom serviço
Suporte da supervisão
Avaliação de desempenho
Reconhecimento
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
ORGANIZAÇÃO
Recrutamento
ORGANIZAÇÃO
Treinamento
RECURSOS
Avaliação
HUMANOS
Compensação
Controle
Sucesso
Organizacional
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Hierárquica ou funcional
Divisional
Matricial
Em redes
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES
EM SERVIÇOS
Erros Frequentes
PREVISÃO DA DEMANDA
Confundir previsões com metas
Gastar tempo discutindo se “acertou” ou “errou”
nas previsões
Considerar apenas 1 número nas previsões para
apoiar decisões
Desistir por não conseguir “acertar” as previsões
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES
EM SERVIÇOS
MERCADO
INCERTEZAS
DAS PREVISÕES
SISTEMA DE
PREVISÃO
Fará diferença quanto ao
desempenho da empresa
diante dos concorrentes
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES
EM SERVIÇOS
SISTEMA DE PREVISÃO DE VENDAS
Procedimento de
coleta,
tratamento e
análise
INFORMAÇÕES
=
Estimativa de
vendas futuras
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES
EM SERVIÇOS
Viés
Grau de
Magnitude
das
Incertezas
CONTROLE DE ERROS EM PREVISÕES
DAM
TS
(Desvio Absoluto Médio)
(Tracking signal)
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES
EM SERVIÇOS
ASPECTOS CONDICIONANTES DA
CAPACIDADE MAIS ADEQUADA
Limite inferior tecnológico
Mercado (atual e futuro) estimado
Preços praticados pelos concorrentes
diretos
Disponibilidade de obtenção de recursos
financeiros
Economia de escala
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES
EM SERVIÇOS
Influenciar a demanda para ajustá-la à
capacidade disponível
Promoção de preços
Mudanças temporárias de foco e dos componentes de
pacote de serviço
Comunicação com os clientes
Acesso virtual dos clientes ao serviço
Sistemas de reservas
PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES
EM SERVIÇOS
Processo de seleção de alternativas de
localização
Preparar o perfil do
negócio
Atualizar o plano
estratégico
Busca de localidades
viáveis
Avaliar localidades
Selecionar algumas localidades
Avaliar os diferentes imóveis de cada
localidade
Selecionar a localidade e o imóvel
GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES
EM SERVIÇOS
POR QUE SURGEM OS ESTOQUES?
Impossibilidade/ Inviabilidade
de coordenar suprimento e
demanda
Incerteza de previsões
Especulação
Necessidade de preencher
canal de distribuição
(pipeline)
Capacidade
Informação
Tecnologia
Obtenção
Suprimento
Demanda
Escassez
Oportunidade
GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES
EM SERVIÇOS
Modelo Básico
MODELOS DE
GESTÃO DE
ESTOQUE
Modelo de Ponto de
Reposição e “Lote
Econômico”
Modelo de Revisão
Periódica
GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES
EM SERVIÇOS
MEDIDAS DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE FILAS

Tempo médio em o cliente permanece na fila

Tamanho médio da fila

Tempo médio que o cliente permanece no sistema

Número médio de clientes no sistema

Probabilidade de ociosidade nas instalações do
sistema

Utilização média dos recursos

Probabilidade de haver determinado número de
clientes no sistema.
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM
SERVIÇOS
PROJETOS DE REDES DE SUPRIMENTOS
Decisão de Fazer ou Comprar (terceirizar)
DECISÃO
TRADICIONAL:
Base no conceito de
Custos Marginais
A PARTIR DE 90:
Preocupações mais
estratégicas
COMPETÊNCIAS
CENTRAIS
Características:
Valor p/ cliente
Extendabilidade
Diferenciação
sobre a
concorrência
SUCESSO EM UMA ALIANÇA –
FATORES:
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM
SERVIÇOS
Importância
Interdependência
Investimento
Informação
Integração
Institucionalização
Integridade
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM
SERVIÇOS
REDES ESTRATÉGICAS DE SUPRIMENTO
Empresa
Integrada
Verticalmente
Burocracia
Propriedade
não comum
Rede
Estratégica
Mercado
Relacionamento
Cooperativo
Relacionamento
não Cooperativo
Estruturas básicas
Propriedade
comum
GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM
SERVIÇOS
TIPOS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Mercado puro
Integração vertical
Contratos de médio e de longo prazo
Joint ventures
Parceria estratégica
Parceria para desenvolvimento
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E GESTÃO DE OPERAÇÕES: DIFERENÇAS
GESTÃO DE
OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
Apoiar a tomada de
decisões
Conformação e
manutenção
Até 1 ano
1 a 10 anos
GRAU DE
AGREGAÇÃO DAS
DECISÕES
Decisões detalhadas
sobre recursos e
processos
Níveis agregados
ÊNFASE
Predominantemente
interna
Interna e externa
NÍVEL HIERÁRQUICO
DECISÓRIO
Escalão gerencial menor
Alta direção
NÍVEL DE
ABSTRAÇÃO
Questões mais concretas
Conceitos e idéias mais
abstratas
NATUREZA
ESCALA DE TEMPO
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICAS
Projeto do serviço
Filas e fluxos
Processo e tecnologia
Sistemas informação
Instalações
Redes de suprimento
Capacidade/demanda
Gestão relacionamento
Força de trabalho
Medidas desempenho
Qualidade
Controle de operações
Organização
Sistemas de melhoria
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
LIDANDO COM MUDANÇAS NÃO PLANEJADAS
CONTROLE
FLEXIBILIDADE
Monitoramento/previsão
Flexibilidade de produto
Coordenar/integrar
Flexibilidade de mix
Focalizar
Flexibilidade de volume
Delegar/subcontratar
Flexibilidade de entrega
Proteger/substituir
Flexibilidade de robustez
do sistema
Negociar/promover
Manter/atualizar/treinar
SERVIÇOS NA NOVA ECONOMIA
NOVA ECONOMIA ≠ VELHA ECONOMIA
 Unidade de análise à unidade produtiva
 GESTÃO TRADICIONAL:
• Gerenciamento de processos
estáveis, preocupação com redução
de custos fixos,
• concorrentes = inimigos
 NOVA ECONOMIA: alta produção
cumulativa