Previsões, projeto e gestão
das instalações em serviços
Resultado
Preço
Parceiros
O famoso frameworkLucratividade
de Corrêa & Caon (2.002),
Custo
que mudou a forma deoperacional
o mundo ver os Serviços...
Market share
Outros atores
Estratégia de operações
Concorrentes
Retenção
Fidelização
Satisfação / encantamento
em front office
Uso dos
recursos
Qualidade na
linha de frente
Valor ofertado
em back office
Qualidade
na retaguarda
Produtividade
Competências
Satisfação dos colaboradores
Instalações
Supply chain
Tecnologia da informação
RH
Inércia das decisões em
planejamento de recursos
hoje
Horizontes de planejamento
curto prazo
tempo
médio prazo
Longo prazo
decisões
A
B
C
Efeito da
decisão A
Efeito da
decisão B
Efeito da
decisão C
Previsões

Pelas inércias das decisões são
necessárias previsões para suportar
adequadamente decisões sobre
instalações...



Capacidade
Localização
Layout
Previsões – erros frequentes
Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente,
considerar as metas como se fossem previsões.
Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas
previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de
alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros".
Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em
operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas
com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.
Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos
de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se
necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as
da concorrência.
Processo de
previsão
Dados de
variáveis que
expliquem as
vendas
Informações que
expliquem
comportamento
atípico
Dados
históricos de
vendas
Tratamento
Tratamentoestatístico
estatístico
dos
dosdados
dadosde
devendas
vendasee
outras
variáveis
outras variáveis
Informações da
conjuntura
econômica
Informações de
clientes
Decisões da área
comercial
Informações de
concorrentes
Outras informações
do mercado
Outras informações
do mercado
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas
envolvidas
Tratamento
Tratamentodas
das
informações
informaçõesdisponíveis
disponíveis
Previsão
Previsão de
devendas
vendas
Previsão - projeção
Demanda
Vendas reais do passado
Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro
Ciclicidade identificada no passado
e projetada no futuro
X
X
X
Previsões de curto prazo
feitas com base nas projeções
Tendência identificada no passado
e projetada no futuro
tempo
passado
futuro
Modelos de previsão de
vendas
Informações
Modelos
temporais
(projeção futuro similar
passado)
Modelos causais
(explicação relações do
passado
similares ao
futuro)
Informações
Balanço
Análise
Quantitativa
Análise
Qualitativa
Previsão
Consideração
qualitativa e
muitas vezes
subjetiva da
influência de
eventos, ações e
informações no
comportamento
das vendas
Previsão – efeito do horizonte
Previsão de
demanda / erro
Faixa de erro esperado
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje
Horizonte futuro
(tempo)
Previsões – efeito da
agregação
Produto Previsão
Big Mac
15.000
Cheddar
9.000
Quarteirão
12.000
Hamburger
25.000
McChicken
8.000
Real
17.000
7.500
13.000
20.000
13.000
Erro
13%
17%
8%
20%
63%
Total
70.500
2%
69.000
}
MÉDIA
24%
!!!
A agregação dos dados reduz as incertezas da
previsão
IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais
agregado possível...
Agregação vs. horizonte
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Hoje
Horizonte futuro
Agregação gradualmente maior
dos dados faz erros gradualmente
diminuirem
Previsão de
demanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
(tempo)
Acompanhamento dos erros
de previsão
Erros de previsão definirão os
“colchões” de recursos necessarios
1
2
3
4
5
6
Previsão
Vendas
Desvio
Desvio absoluto
Desvio absoluto acumulado
Desvio absoluto médio
Jan
1000
900
100
100
100
100
Fev
1200
1350
-150
150
250
125
Mar
1000
950
50
50
300
100
Abr
900
1000
-100
100
400
100
Maio
1100
1250
-150
150
550
110
Jun
1200
1300
-100
100
650
108
Acompanhamento dos erros
de previsão - viés
1
2
3
4
5
6
7
8
Previsão
Vendas
Desvio
Desvio acumulado
Desvio absoluto
Desvio absoluto acumulado
Desvio absoluto médio
Tracking Signal (TS)
Jan
1000
900
100
100
100
100
100
1,0
Fev
1200
1350
-150
-50
150
250
125
-0,4
Mar
1000
950
50
0
50
300
100
0,0
Abr
900
1000
-100
-100
100
400
100
-1,0
Maio
1100
1250
-150
-250
150
550
110
-2,3
Jun
1200
1300
-100
-350
100
650
108
-3,2
Capacidade produtiva

Capacidade de uma operação é o
máximo nível de atividade que adiciona
valor, em determinado período de
tempo, que o processo pode realizar
sob condições normais de operação
Utilização e eficiência
Utilização =
Capacidade efetivamente disponível
Capacidade total teórica
Eficiência =
Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível
Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível
Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiência
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
P
$90/u
Q
$100/u
100 u/sem
50 u/sem
D
D
15 min/u
item
comprado
$5/u
C
Quanto lucro líquido a
empresa pode ter por
semana?
Considere:
5 min/u
C
Previsão
B
10 min/u
5 min/u
15 min/u
A
B
A
15 min/u
15 min/u
10 min/u
MP1
$20/u
MP2
$20/u
MP3
$20/u
perfeita
Fornecedores confiáveis
Processo confiável
MDO bem treinada
Zero defeitos
Zero set-up
4 tipos de trabalhador
1 trabalhador por tipo
5 dias por semana
8 horas por dia
60 minutos por hora
Despesa operacional $6000
Teoria das Restrições (TR) PRINCÍPIOS
A META da organização, segundo o
OPT, é
GANHAR DINHEIRO
Aumentando fluxo (throughput)
taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro
através da venda de seus produtos.
Reduzindo estoques
dinheiro empregado pela empresa nos bens que
pretende vender – apenas matérias-primas
Reduzindo despesas operacionais
dinheiro gasto pelo sistema para transformar
estoque em fluxo
Princípios da TR
A
B
8 10 12
A
Itens
programa
1
2
3
4
0-10
10-20
20-30
30-40
10
A
A
real
desvio
0-12
12-24
24-32
32-40
2
4
2
0
B
programa
10-20
20-30
30-40
40-50
Os gargalos não só
determinam o fluxo do
sistema, mas também
definem seus estoques
B
B
real
desvio
12-22
24-34
34-44
44-54
2
4
4
4
Princípios da TR
gargalo disponibilidade = 200 h/mês
demanda = 200 h/mês
não
gargalo
disponibilidade = 200 h/mês
demanda = 150 h/mês
Balanceie fluxo e não
capacidade
100%
75%
75%
100%
A utilização de um recurso não
gargalo não é determinada pela sua
própria disponibilidade mas pela de
alguma outra restrição do sistema
100%
montagem
75%
Utilização e ativação de um
recurso não são sinônimos
Princípios da TR
processamento
preparação
gargalo
100% do tempo
processamento
preparação
não
gargalo
ociosidade
100% do tempo
Uma hora ganha num recurso
gargalo é uma hora ganha para o
sistema global
Uma hora ganha num recurso não
gargalo não é nada, é só uma
miragem
Uso da TR
1. Identificar as restrições
2. Explorar as restrições
3. Subordinar tudo o mais às restrições
4. Procure relaxar as restrições
5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, voltar ao passo 1
Custo total unitário vs
quantidade produzida
150
Custos 140
médios 130
120
110
100
90
80
70
60
Custos totais
unitários
Custos variáveis
unitários
50
40
30
20
Custos fixos
unitários
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Unidades produzidas (milhares)
10
Curvas “U”
C1
150
Custos 140
médios 130
120
110
100
90
80
70
60
C4
C2
C3
50
40
30
20
10
3.000
5.000
7.000
9.000
11.000
Capacidade (escala)
13.000
Limitantes para decisões de
capacidade
Custos
médios
Limite superior de
possibilidade
de financiamento
Limite inferior
tecnológico
Curva de custo
médio (longo prazo)
Q1 Q2
Mercado atual
Tamanho ótimo
Mercado futuro
Q3
Q4
Q5
Q6
Ajustes entre capacidade e demanda:
influência sobre demanda





Promoção de preços
Mudança temporária de foco e serviços
com ciclicidade cruzada
Comunicação
Acesso virtual
Sistema de reservas
Ajustes entre capacidade e
demanda: alterando a capacidade
(curto prazo)






Programação de turnos
Horas-extras
Sub-contratação
Admissões e demissões
Mais participação do cliente
Maximizar eficiência
Ajustes entre capacidade e demanda:
alterando a capacidade (mais longo
prazo)




Expansão / redução do sistema de
serviço
Aquisições
Redução por venda de ativos
Franquias
Alternativas estratégicas de
expansão - tamanho
Capacidade
Demanda
Pessoas
t
Serviços
profissionais
Ênfase
Pequenos incrementos
Capacidade
Demanda
?
Serviços
profissionais
de massa
Loja de
serviços
Grandes incrementos
t
Unidades
(Tecnologia)
Serviços
de massa
?
Equipamentos
Serviços
de massa
customizados
Dezenas
Centenas
Milhares
Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica
Alternativas estratégicas de
expansão – “timing”
volume
volume
volume
demanda
capacidade
capacidade
demanda
demanda
capacidade
Incrementos de capacidade
antecipam-se à demanda
tempo
tempo
tempo
Incrementos de capacidade
seguem a demanda
Política mista
Gestão de receitas (yield
management)




Para capacidade fixa e perecível
Decisão entre ter capacidade não vendida e
ter clientes fiéis desertando por falta de
capacidade
Clientes diferentes dispostos a pagar preços
diferentes por diferentes flexibilidades
Requer algum conhecimento sobre
elasticidades demanda-preço
Localização das instalações
Preparar o perfil do negócio:
Tipo de serviço
Tamanho do negócio, $, RH
Número de postos necessários
Tipo de mercado
Fatores locacionais
Atualizar o plano
estratégico:
Serviço/Mercado buscados
Vantagens competitivas
Principais competências
Nível de risco aceitável
Alocação dos recursos
Busca de localidades viáveis
Avaliar as localidades quanto:
aos critérios objetivos e subjetivos
potencial de disponibilidade de imóveis
Selecionar algumas localidades
Avaliar os diferentes imóveis de cada
localidade
Selecionar a localidade e o imóvel
Layout ou arranjo físico



Por produto
Por processo
Posicional
Layout por produto
Layout por processo
Layout posicional
Comparação entre tipos de
layout
Por produto ou
linear
Por processo ou
funcional
baixo

alto
alta

baixa
baixa

alta
alto

baixo
Grau de personalização
baixo

alto
Adequação mais geral
(embora não
necessária)
Serviços de
massa
Loja de serviços
Serviços
profissionais
Grau de contato
Eficiência de fluxo
Flexibilidade de
processo
Volumes por tipo de
serviço
Posicional
estacionário
ou
Grau de customização
Ênfase
Front
Alto
office Pessoas
Ênfase
Intensidade de contacto
Alto
Layout vs tipos de serviço
?
Serviços
profissionais
Serviços
profissionais
de massa
Serviços
de massa
customizados
Loja de
serviços
(Tecnologia)
?
Baixo
Back Equipaoffice mentos Baixo
Serviços
de massa
Unidades
Dezenas
Centenas
Milhares
Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica
C1
R1
R2
R5
R4
C
R1
C1
= Clientes
= Recursos
Layouts alternativos:
C2
R4
R2
R1
R3
Posicional
ou estacionário
R1
R3
Funcional
ou por processo
R2
R3
C3
Linear ou
por produto
C1,
C2,
C3
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
LL=F-DO
P: 100 unidades X ($90 - $45) = $ 4500
Q: 50 unidades X ($100 - $40) = $ 3000
LL = $7500 - $6000 = $1500
Errado, pois a restrição está dentro...
Calculando carga pela demanda potencial...
Recurso A: (100 u X 15 min) + (50 u X 10 min) = 2000... ok!
Recurso B: (100 u X 15 min) + (50 u X 30 min) = 3000... ups!
Recurso C e D: 1750 min... ok!
logo, não se pode satisfazer o mercado todo!
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
Temos que escolher que produto priorizar...
Vamos priorizar o mais lucrativo...
Quanto a preço de venda, Q ganha ($100 contra $90)
Quanto a materiais, Q ganha ($40 contra $45)
Quanto a “fluxo”, Q ganha ($60 contra $45)
Quanto ao esforço para produzir, Q ganha (50 min contra 60 min)
... Q definitivamente é mais lucrativo!
Calculando o lucro líquido:
Prioridade para Q:
50 unidades de Q por semana: usam (50u X 30min) = 1500 min/s de B
Sobram 900 min de B: (900min / 15 min/u) = 60 unidades de P
Logo, melhor mix é 50 Qs e 60 Ps!!
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
Calculando Fluxo por semana
Q: 50u X $60 = $3000
P: 60u X $45 = $2700
Fluxo total = $5700
Lucro líquido = Fluxo - Desp oper = $5700 - $6000 = UPS! = - $300
Explorando a restrição...B
(não significa só fazê-la trabalhar todo o tempo)
O que se quer é fazer a maior quantidade de dinheiro do recurso
restritivo!
Cada P que se faz, “gera-se” fluxo de $45, mas consome-se 15
minutos de B: logo, obtém-se $3 de fluxo para cada minuto de B.
Cada Q que se faz, “gera-se” fluxo de $60, mas consome-se 30
minutos de B: logo, obtém-se $2 de fluxo para cada minuto de B.
E agora????
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
Trocando as prioridades
Fazendo P o quanto se possa dada a restrição B:
100u de P X $45 = $4500 de fluxo gerado;
sobram 900 min; 900/30 Qs
30u de Q X $60 = $1800 de fluxo gerado
Fluxo total =
Lucro líquido =
$6300
$6300 - $6000 = +$300 !!
Como se pagam comissões à força de vendas?
Raciocínio de fluxo vs. raciocínio de custo!