A Economia da Estratégia
Besanko, Dranove, Shanley and Schaefer, 3rd Edition
Capítulo 3
As Fronteiras Verticais da Empresa
Slide show preparado por
Richard PonArul
California State University, Chico
 John Wiley  Sons, Inc.
Cadeia Vertical




Começa com a aquisição de matérias-primas
Termina com a venda de bens/serviços
acabados
Inclui suporte a serviços como Finanças e
Marketing
A organização da cadeia vertical é uma parte
importante da estratégia de negócios
Fronteiras Verticais da Empresa



Quais são as etapas da cadeia vertical que
devem ser desenvolvidas dentro da empresa?
Quais etapas da cadeia vertical são
terceirizadas?
Escolha entre a “mão visível” do mercado e a
“mão invisível” da organização (Produzir ou
Comprar)
Empresas Verticalmente Integradas


Em empresas verticalmente integradas, a
maior parte das etapas da cadeia vertical é
desenvolvida “internamente”. Exemplo: Scott
Paper
Algumas empresas preferem terceirizar a
maior parte das tarefas da cadeia vertical
tornando-se verticalmente desintegradas.
Exemplo: Nike
Produzir versus Comprar



A decisão depende dos custos ou benefícios
de usar o mercado em oposição a desenvolver
a tarefa internamente
Especialistas externos podem desenvolver
uma tarefa melhor do que a própria empresa
Soluções intermediárias são possíveis
(Exemplos: Alianças estratégicas com
fornecedores, joint ventures)
Serviços de Apoio






Contabilidade
Finanças
Departamento Jurídico
Marketing
Planejamento
Gerenciamento de Recursos Humanos
Serviços de Apoio

Os serviços de apoio podem ser as fontes
principais de criação de valor
–
–
–
UPS – Logística
Toyota – Gerenciamento de Recursos Humanos
Nike - Marketing
Alguns Sofismas de Produzir ou Comprar





As empresas devem produzir em vez de comprar
bens que sejam fonte de vantagem competitiva
Terceirizar uma atividade elimina o seu custo
A integração a montante captura o lucro dos
fornecedores
A integração a montante assegura contra o risco
dos altos preços
Faz sentido “amarrar” o canal de distribuição
negando acesso aos rivais
Vantagem Competitiva de Produzir
ou Comprar



Uma empresa acredita que um bem particular
é uma fonte de vantagem competitiva
Isso faz com que o bem produzido seja
facilmente disponibilizado no mercado
A crença que considera a vantagem
competitiva deverá ser reavaliada
Terceirização e Custo


Não impotrta se o custo de desempenhar uma
atividade seja incorrido pela empresa
(Produzir) ou pelo fornecedor (Comprar)
A consideração relevante é sobre o que é mais
eficiente, produzir ou comprar
Integração a Montante e Lucros



A margem de lucro do fornecedor pode não
representar lucros econômicos, e a margem de
lucro deve “pagar” pelo investimento de capital e
pelo risco suportado
Se o fornecedor está obtendo lucros econômicos,
qual é a razão para esta persistência?
Acompetição pelo mercado pode eventualmente
acabar com o lucro econômico
Integração Vertical e Risco de Preço do
Insumo



Em vez de integração vertical, contratos
futuros podem ser usados para evitar riscos de
preço dos insumos
Outra possibilidade é que o capital preso na
integração vertical poderia ser usado a
contratação de um auto-seguro
Integração vertical em uma atividade de risco
adiciona mais do que reduz o risco total
Eliminação de Canais de
Distribuição

Duas possibilidades
–
–

Pode ser fácil abrir novos canais
Se não, o preço pago para adquiriro canal irá refletir
o valor
Em qualquer caso, lucros econômicos não
ajudam na eliminação de canais de
distribuição
Benefícios do Uso do Mercado



Empresas de mercado (especialistas externos) podem
ter patentes ou informação de propriedade que as
possibilita produzir com baixo custo
Empresas de mercado podem ter economias de
escala que departamentos jurídicos não podem
Empresas de mercado são sujeitas à disciplina do
mercado, enquanto departamentos internos podem ser
capazer de camuflar suas ineficiências pelo sucesso
global da corporação (Agência e custo de influência)
Economias de Escala
Economias de Escala


Um certo fabricante de automóveis pode não
ser capaz de atingir a escala eficiente mínima
(A*) para freios antitrava
Um fornecedor externo pode atingir a escala
eficiente mínima suprindo diferentes
fabricantes de automóveis
Economias de Escala


Um fabricante de automóveis pode comprar
freios antitrava tanto de um fornecedor como
de um concorrente
A escala eficiente mínima pode ser viável para
um fornecedor independente mas não para um
fabricante de automóveis
Economias de Escala


O fornecedor irá investir c* (seu custo médio)
ou c’ (o custo médio para a produção interna
pelo fabricante)?
A resposta depende do grau de competição do
fornecedor
Produzir ou Comprar nos Seguros


A compra de seguros utiliza economias de
escala disponíveis para seguradoras
Grandes empresas com capital suficiente
podem fazer “auto-seguro”
Auto-seguro pela British Petroleum


A BP auto-segura grandes perdas mas faz
seguro contra perdas menores
Seguradoras são especializadas em lidar com
perdas menores (curva de aprendizagem)
Custos de Agência e de Influência



Os incentivos para ser eficiente e inovador são
mais fracos quando uma tarefa é
desempenhada internamente
Custos de agência são particularmente
problemáticos se a tarefa é desempenhada por
“centros de custo” dentro de uma organização
É difícil reproduzir internamente ao incentivos
encarados por empresas de mercado
Custos de Influência




Em adição aos custos de agência,
desempenhar uma tarefa internamente
também levará a “custos de influência”
“Mercados de Capital Interno” alocam capital
escasso
Alocações podem ser favoravelmente afetadas
por atividades de influência
Recursos consumidos por atividades de
influência representam “custos de influência”
Problemas em Usar o Mercado




Custos impostos por má coordenação
Relutância dos parceiros em compartilhar
informações valiosas
Custo de transações que podem ser evitados
pelo desenvolvimento interno de tarefas
Cada problema pode ser atribuído à
dificuldade na elaboração de contratos
O Papel dos Contratos


Empresas geralmente usam contratos quando
certas tarefas são desempenhadas fora da
empresa
Lista do contratos
–
–
a relação das tarefas que serão executadas
os dispositivos para o caso de uma das partes não
cumprir sua obrigação
Contratos


Contratos protegem cada parte de uma
transação de comportamentos oportunistas de
outra(s)
A habilidade de um contrato prover esta
proteção depende
–
–
da “completude” dos contratos
da coleção de leis relativas a contratos
Contrato Completo






Um contrato completo estipula o que cada parte
deve fazer para qualquer contingência possivel
Nenhuma parte pode se aproveitar da fraqueza de
outra
Para criar um contrato completo uma parte deve
ser capaz de contemplar todas as contingências
possíveis
Uma deve ser capaz de mapear uma série de
ações para cada contingência possível
Uma deve ser capaz de definir e avaliar
desempenhos
Uma deve ser capaz de legalizar o contrato
Contrato Completo (Continuação)

Para legalizar um contrato, uma parte de fora
(juiz, árbitro) deve ser capaz de
–
–
–

observar a contingência
observar as ações das partes
impor as penalidades para uma parte que não
tenha obtido desempenho satisfatório
Contratos reais são normalmente contratos
incompletos
Contratos Incompletos

Contratos incompletos
–
–
–
não resolvem algumas ambigüidades
não precisam antecipar todas as contingências
possíveis
não especifica completamente os direitos e as
responsabilidades das partes
Fatores que Impedem a
Contratação Completa



Racionalidade limitada
Dificuldades em especificar/mensurar o
desempenho
Informação assimétrica
Racionalidade Limitada

Indivíduos têm capacidade limitada em
–
–
–

Processar informação
Lidar com complexidade
Buscar objetivos racionais
Indivíduos não conseguem imaginar ou
enumerar todas as contingências possíveis
Especificar/Mensurar Desempenho


Termos como “deterioração normal” podem ter
diferentes interpretações
O desempenho não pode ser sempre medido
de modo ambíguo
Informação Assimétrica


As partes do contrato podem não ter o mesmo
acesso a informações relevantes
Uma parte pode distorcer informações
interpretando inadequadamente
Leis de Contratos


Leis de contratos facilitam transações com
contratos incompletos
As partes não precisam especificar as
provisões “padrão” aplicáveis a amplas classes
de transações
Limitações das Leis de Contratos


As doutrinas das leis de contrato são escritas
em linguagem ampla, que pode ser
interpretada de diversas maneiras
O litígio pode ser uma forma custosa de tratar
com ações judiciais
–
–
O litígio pode consumir o tempo
O litígio enfraquece relações de negócios
Coordenação dos Fluxos de Produção


Para uma coordenação de sucesso, uma parte
deve tomar decisões que dependem de
decisões tomadas por outras
Um bom ajuste deve ser realizado em várias
dimensões
–
–
–
–
–
Tempo
Tamanho
Cor
Sequência
P&D
Problemas de Coordenação



Sem uma boa coordenação surgem gargalos
na cadeia vertical
A coordenação é especialmente importante
quando “atributos de design” estão presentes
Para assegurar a coordenação, empresas se
apóiam em contratos que especificam datas,
tolerâncias de design e outros alvos de
desempenho
Atributos de Design


Atributos de design são atributos que devem
ser precisamente relacionados entre si; caso
contrário perdem valor econômico
Alguns exemplos
–
–
–
Sequência das disciplinas em um curso MBA
Encaixe do teto solar na abertura do teto do carro
Entrega do componente crítico no tempo previsto
Atributos de Design


Se a coordenação é crítica, o controle
administrativo pode substituir
Atributos de design podem ser apresentados
internamente
Vazamento de Informações
Privativas


Empresas podem não querer comprometer a
fonte de suas vantagens competitivas, por isso
algumas atividades não podem ser
terceirizadas
Às vezes, contratos podem servir de proteção
contra vazamento de informações críticas
(Ex.: Cláusula de não concorrência para
empregados)
Custos das Transações


Se o mecanismo do mercado aperfeiçoa a
eficiência, por que tantas atividades
acontecem fora do sistema de preços?
(Coase)
Os custos de usar o mercado que são
eliminados pela direção centralizada são os
custos de transações
Custos das Transações



Terceirização envolve custos de negociação,
elaboração e execução de contratos
Os custos incluem as consequências do
comportamento oportunista das partes e os
custos de tentar evitá-lo
Os custos das transações explicam por que
atividades econômicas ocorrem fora do
sistema de preço
Custos das Transações

Fontes dos custos das transações
–
–
–
Investimentos que devem ser feitos em ativos
específicos em relacionamento
Possível comportamento oportunista após o
investimento ser feito (problema da apropriação)
Quase rendas (magnitude dos problemas de
apropriação)
Ativos Específicos em
Relacionamento



Os ativos específicos em relacionamento são
essencias para uma transação em particular
Esses ativos não podem ser reutilizados para
outra transação sem nenhum custo
Uma vez que o ativo esteja no lugar, a outra
parte do contrato não pode ser realocada sem
nenhum custo por que as partes estão presas
à relação em algum nível
Ativos Específicos em
Relacionamento: Exemplos


Um refinador de alumina investe em uma
refinaria projetada para processar apenas uma
gradação de bauxita
O governo francês investe em infra-estrutura
de transportes pra a Euro-Disney
Formas de Especificidade do Ativo

Ativos específicos em relacionamento podem
exibir diferentes formas de especificidade
–
–
–
–
Especificidade de localização
Especificidade de ativo físico
Ativos dedicados
Especificidade de ativo humano
Especificidade de Localização

Ativos devem estar proximamente localizados
para economizar em custos de transporte e
estoques e para melhorar a eficiência de
processamento
–
–
Fábricas de cimento estão normalmente localizadas
próximas a depósitos de calcário
Plantas de produção de latas são localizadas
próximas a plantas de preenchimento de latas
Especificidade de Ativos Físicos

Ativos físicos podem ser projetados
especificamente para uma transação em
particular
–
–
A produção de moldes para recipientes de vidro
feita para um usuário em particular
Uma refinaria projetada para processar uma
determinada gradação de bauxita
Ativos Dedicados

Alguns investimentos são feitos para satisfazer
um único comprador, sem esse negócio o
investimento não seria lucrativo
–
–
O investimento da International Systems em uma
linha de montagem para fabricar circuitos
integrados para a IBM
Um investimento em um empreiteiro da defesa na
produção de instalações para produzir um certo
sistema avançado de armas
Especificidade de Ativo Humano

Alguns dos empregados de empresas
envolvidas na transação podem ter que
adquirir habilidades específicas em
relacionamento, know-how e informação
–
–
Trabalhadores em um escritório de física adquirem
as habilidades para usar um software prático para
gerenciamento
Um vendedor possui conhecimento detalhado sobre
a organização interna da empresa do cliente
Rendas e Quase-rendas


O termo “renda” denota lucros econômicos –
lucros após todos os custos econômicos,
incluindo o custo de capital, serem deduzidos
Quase-rendas é o lucro extra de uma
transação comparado com o lucro econômico
disponível de uma transação alternativa
Rendas e Quase-rendas



A Empresa A investe na produção de um
componente para a Empresa B após B aceitar
comprar de A por um certo preço
A esse preço A tem um lucro econômico de π1
Se A renegar o acordo e B for forçado a vender
esta produção no mercado aberto, o lucro
econômico será π2
Rendas e Quase-rendas


Renda é o lucro econômico necessário para
induzir A a entrar em acordo com B (π1)
Quase-renda é o lucro econômico em excesso
mínimo necessário para reter A no
relacionamento com B (π1- π2)
O Problema da Apropriação



Sempre que π1 > π2, a Empresa B pode se
beneficiar apropriando-se de A e captando a
quase-renda para si
Um contrato completo não permitirá a quebra
Com contratos incompletos e ativos
específicos em relacionamento, quase-rendas
podem existir e levar ao problema da
apropriação
Efeitos nos Custos de Transações

O problema da apropriação aumenta o custo
das
–
–
–
–
Negociações de contratos tornam-se mais difíceis
Pode ser preciso fazer investimentos para melhorar
ex post posições de barganha
Apropriação potencial pode causar desconfiança
Pode haver redução de investimentos em relação
aos ativos específicos
Apropriação e Negociação de
Contratos



Onde há possibilidade de apropriação, as
negociações de contratos tornam-se custosas
conforme cada parte tenta proteger-se
A tentação de uma das partes explorar seu
parceiro pode levar a freqüentes
renegociações
Podem haver rupturas no intercâmbio
Apropriação e Salvaguardas
Custosas

O potencial para apropriação pode levar partes
a investirem em medidas de proteção sem
valor
–
–
Um fabricante pode adquirir como reserva uma
instalação de produção de um produto que era para
ser obtido de uma empresa do mercado
Fábricas flutuantes são usadas em vez de fábricas
tradicionais para evitar investimentos específicos de
localização
Apropriação e Desconfiança

Apropriações potenciais causam desconfiança
entre as partes e aumentam os custos das
transações
–
–
A desconfiança pode fazer com que contratações
sejam mais custosas uma vez que os contratos
devem ser mais detalhados
A desconfiança afeta o fluxo de informação
necessário para atingir eficiência de produção
Apropriação e Redução de
Investimentos


Onde há uma apropriação, o investimento feito
em ativos específicos em relacionamento
perde valor
Ao antecipar apropriações, empresas podem
sofrer com subinvestimento que resulta em
custos de produção mais altos
Especificidade de Ativos e Custos
das Transações




Um ativo específico em relacionamento dá
suporte a uma transação em particular
Realocar a outros usuários é custoso
Quando quase-rendas estão disponíveis a
uma parte pode haver incentivo para
apropriação
O potential para a apropriação leva a
–
–
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Subinvestimento em ativos
Investimento em salva-guardas
Desconfiança