MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRÁTICAS PMI®
Escritório de Projetos (PMO)
Herminio Magalhães
Objetivo

Apresentar a importância da
implementação do escritório de projetos
(PMO), no apoio a gestão de projetos na
organização;

Introduzir os conceitos e fundamentos de
um PMO;

Compreender os processos de
implementação de um PMO, riscos,
possíveis resistências, definição dos
possíveis tipos de PMO’s, papéis e
responsabilidades em sua estrutura,
Exercícios de implantação de PMO
vantagens estratégicas de sua
implementação.
2
Introdução
Os índices de falha em projetos continua significativamente alto.
Isto sugere exploração contínua de novos modelos de processo e estruturas
de organizações, para estimular um desempenho mais vigoroso na gestão de
projetos.
Um importante candidato à melhoria dessa jornada em curso é o escritório
de gerenciamento de projetos EGP (PMO).
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede
o que não se define, não se define o que não se
entende, não há sucesso no que não se gerencia”.
William Edwards Deming
3
Definição
 Grupo de
pessoas e/ou departamento
permanente com função de gerenciar o
portifólio de projetos da organização,
garantindo o alinhamento destes com os
objetivos estratégicos da organização.
4
PMO-Será que todos temos a mesma visão?
5
Dificuldades apontadas para gerenciar projetos
Alguns dados estatísticos...
(ComputerWorld Magazine)
Causas citadas para tal situação...:
•
Não utilização de um Project Office – 42%
Metodologias, Templates, Ferramentas, Técnicas
•
Falhas na definição do Escopo – 41%
•
Treinamento e Coaching ineficiente – 38%
•
Falta de Procedimentos e Políticas Organizacionais – 35%
•
Planos de Implementação Inadequados – 23%
•
Falta de Suporte Executivo – 22%
6
Problemas mais comuns na condução de Projetos
Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;
Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas;
Liderança pobre em vários níveis;
Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar,
documentar e acompanhar);
Planos e processos de planejamento pobres;
Estimativas de esforços deficientes;
Falta de alinhamento cultural e ético (projetos internos e externos);
Desalinhamento entre a equipe do projeto, GP e o negócio;
Métodos de gerenciamento inadequados ou mal empregados;
Comunicação inadequada (equipe de projeto, clientes e
sponsors), inclusive acompanhamento e relato de progresso.
Fonte: www.gantthead.com (agosto de 2003)
7
Incertezas
Projetos são incertos:

Cliente não sabe o que quer;

Cliente não toma decisões;

Indisponibilidade de recursos financeiros;

Escopo mal definido;

Prazos agressivos;

Falta de recursos;

Não existe padrões de controle de qualidade do projeto.
8
Complexidade

Multi-disciplinaridade;

No de pessoas e empresas envolvidas;

No de instalações ocupadas e distância entre elas;

Diversidade cultural e volume de informações;

No de organizações envolvidas no projeto;

Condições a serem observadas (risco diversos).
9
Os conflitos de interesses
E um projeto de um novo sistema de informações:
O gerente do departamento quer baixo custo.
O analista de sistema quer excelência técnica.
A consultoria contratada quer maximizar os lucros.
Em um projeto de construção imobiliária:
O proprietário está focado no cumprimento do prazo.
A Prefeitura pode estar interessada no aumento da arrecadação.
Um grupo ambientalista pode querer preservar o meio-ambiente.
Os residentes do local podem querer realocar o projeto.
10
Fatores de Sucesso para um projeto

Definição clara dos objetivos e missão dos projetos;

Apoio da alta gerência;

Plano do Projeto;

Envolvimento do Cliente;

Equipe preparada, motivada e alinhada com a missão da empresa;

Aceite do Cliente;

Acompanhamento e Feedback;

Comunicação;

Escalação/Solução de Problemas.
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Planejamento Estratégico
Planejamento
Tático
Mercadológico
Financeiro
Planejamento
Estratégico
Recursos
Humanos
PROJETO
Planejamentos
Operacionais
Resultados
Esperados
Indicadores
de
desempenho
Produção
Resultados
Apresentados
Tecnologia
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Realimentação
e Avaliação
Portfólio, Programas e Projetos
Ger. Programa
Coordenar Múltiplos
Projetos
Ger. Portfolio
Definir Curso de
Ação e Estratégia
Ger. Projeto
Entregar Soluções
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Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos
Portfólio
Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros
trabalhos definidos no planejamento estratégico da empresa, que
são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho
necessário para alcançar os objetivos empresariais do negócio
(internos e externos).
Programa
Um programa é um grupo de projetos relacionados,
gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e
controles não disponíveis quando gerenciados de forma
individual.
Projeto
Subprojeto
É um empreendimento temporário que cria um produto,
serviço ou resultado único.
É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e
complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da
terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou
outra unidade funcional dentro da mesma organização.
14
Gerenciamento de Portfólio e Programas
Gerenciamento
de Portfólio
Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e
projetos (externos e internos) em andamento numa organização
visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos
estratégicos e a garantia dos investimentos.
Gerenciamento
de Programas
É o gerenciamento centralizado e coordenado de um
programa para alcançar seus benefícios e objetivos
estratégicos.
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas
tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho
corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em
“fazer o trabalho certo alinhado com planej. estratégico”.
15
Portfólio, Programas e Projetos
16
Portfólio x Programas
17
Gerência de Programas

“Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora
do escopo dos projetos distintos do programa”.
PMBOK 2004

Zela pela padronização de esforços individuais de gerência de projetos;
Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de
especificações;
Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos;
Gerencia e garante o compartilhamento de processos em comum de gerência
de projetos;
Estabelece uma visão de controle entre múltiplos projetos: o gerente de
programa




18
Gerência de Portfólio

“Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados, alinhados com visão de futuro da
empresa, para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a
fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.”
PMBOK 2004
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Exemplo de Portfolio de Projetos
PRINCIPAIS
EXEMPLOS
CATEGORIAS
DE PROJETOS
- Obter certificação ISO9000
Abordagens Estratégicas
- Desenvolver liderança participativa
- Terceirizar algumas atividades
- Pesquisa de MKT
Produtos-MKT
- Desenvolvimento de novos produtos
- Desenvolvimento de software
Operacional
- Programas de T&D
- Manutenção de projetos
- Nova fábrica
Expansão
- Instalação de novo sistema integrado
- Atualização de processos
20
Qual é a idéia do PMO afinal ?










Centro de suporte a projetos e ao Gerente de Projetos;
Responsável pela metodologia de projetos;
“Coaching” de gerentes de projetos;
Treinamento dos gerentes de projetos;
Administração das ferramentas de gerência de projetos;
Contratação e desenvolvimento das carreiras dos gerentes de
projetos;
Garantia de qualidade dos projetos;
Análise de riscos dos projetos;
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da
organização;
Catalisador de informações dispersas em conhecimento geral
(base de conhecimento).
21
PMO-Objetivos
O PMO (Project Management Office) busca uma maior QUALIDADE dos
projetos da empresa, através de:
• VISIBILIDADE pela alta direção de cada projeto atual;
• CONTROLE e possibilidade de ações preventivas. QA e auditoria;
• REDUÇÃO DE RISCOS: financeiros, imagem ...;
• CAPACITAÇÃO e integração dos gestores de projeto;
• GESTÃO DO CONHECIMENTO (base histórica, lições ...).
22
O PMO e sua importância para os GP’s e organização
• Uma estrutura isenta e independente das divisões;
• Centraliza informações básicas do progresso dos projetos da
empresa;
• Provê à alta direção uma visibilidade razoável sobre o status
dos projetos em relação a: prazo, custo, escopo, riscos e
utilização de recursos humanos;
• Provê aos gerentes de projeto um suporte em relação a
treinamento e adoção de melhores práticas de gestão de
projetos.
• Efetua auditoria dos projetos. Avaliação de desvios de prazo e
orçamento. Define métricas;
• Suporte a elaboração de propostas;
• Padronização ou definição de regulamento:
• Padronizar procedimentos e documentos;
• Escolher ferramentas e software.
23
Operacionalização do PMO

Medidas de performace e
relatório de indicadores
Qualidade e
Melhoria
Contínua
Avaliação e
Performace




Gerenciamento do risco e da
qualidade
Garantia de qualidade
Melhoria contínua do processo
Gerenciamento dos processos

Gerenciamento
da Tecnologia
Repositório de conhecimento
 Gerenciamento da infraestrutura
tecnológica do programa







Program
Management
Office
Gerenciamento
Organizacional



Disciplinas de
Gerenciamento
de Programa
Administração do plano de trabalho
Administração de escopo
Administração do tempo
Administração de “issues”(assuntos relativos a projetos)
Administração do orçamento
Administração de suprimentos
24

Comunicação
Desenvolvimento de
habilidades e
competências
Gerenciamento de
recursos
Gerenciamento de
mudança
organizacional
Treinamento e
capacitação
Produto Principal: Gestão Integrada de
Projetos
24
Fluxo de informações
•
Os gerentes de projeto submetem informações dos projetos ao
PMO (ferramenta ou interface padrão).
•
O PMO as valida, critica, consolida e disponibiliza uma visão
(“dashboard”) do portfolio de projetos ao CEO e outros stakeholders.
PMO
CEO
Project
Manager 1
Project
Manager 2
Project
Manager 3
25
Project
Manager 4
...
Escopo X Autonomia do PMO
As variações de atuação (escopo) do PMO dependem do
poder (autonomia) conferido ao mesmo em relação aos
projetos:
Autonomia Baixa:
• coleta, trata e disponibiliza as informações dos projetos.
• fornece treinamento e suporte aos gerentes de projeto.
Autonomia Média:
• Além dos itens acima, sugere ações preventivas e de contorno.
• Alerta a alta direção sobre desvios e pontos de atenção.
• É co-responsável pelo sucesso dos projetos.
Autonomia Alta:
• Interfere em decisões técnicas e gerenciais do projeto.
• É responsável pelo sucesso do projeto.
26
Escopo X Profundidade
O acompanhamento de alguns itens permite um controle
razoável dos projetos:
•
Aprovação/validação de propostas (pré-venda);
• Análise e monitoramento de riscos e de planos de mitigação e contingência;
• Construção e monitoramento da WBS;
• Manutenção e monitoramento do cronograma e orçamento;
• Alocação (composição de equipe) e consumo (apontamento) de recursos;
• Gerenciamento de subcontratações e aquisições;
• Documentação da abertura, planejamento, execução, controle e fechamento
do projeto. Atas de Kick-Off, reuniões do projeto, atas de processos de
escalação;
• Gerenciamento de mudanças;
• Planos de comunicações, treinamento e de compromissos internos;
• Relatórios de acompanhamento de projeto;
• Evidência e eficácia de Ações preventivas/corretivas;
• Controle de aceites de produtos;
•Manutenção da base de dados histórica de projetos.
27
Perfil dos integrantes do PMO
O PMO deve ter um STAFF PLENAMENTE CAPAZ de:
 Ser uma fonte de alta EXPERTISE e RESPEITO no assunto;
Atender aos diversos projetos simultâneos das diversas
divisões/segmentos envolvidos;
Entender os diversos processos e “natureza” dos projetos;
Além de controlar, ser capaz de apoiar os projetos;
Sugerir métodos e ferramentas “adequadas” a complexidade dos
projetos.
Saber ouvir sugestões dos profissionais de GP, processo de
melhoria contínua;
Manter o foco nos resultados e na qualidade.
28
Funções do PMO – Posição ESI International
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a
PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions
Director da ESI International
29
O estabelecimento de um Project Office tem
dois componentes:
2 De fato criar
um Project Office
1 Vender o conceito
para alta gerência
e profissionais
30
Vendendo o Conceito
Para alta gerência

Convencê-los de que um Project Office pode
contribuir para o aumento dos resultados da
organização;

Conceitos da necessidade bem especificados;

Estratégia de implementação bem definida.
31
Presença de um PMO: Principais
atribuições a serem negociadas
• Desenvolver e manter a metodologia (templates, tools, avaliação do uso);
• Manter informações Históricas (Base eletrônica de dados de projetos
anteriores);
• Suporte administrativo (interação com outras áreas funcionais, preparação
do war-room);
• Suporte a recursos humanos (infra, apoio logístico, recurso certo p/ proj.
certo, capacidades (avaliação de competências), descrição de cargos, pesquisa
de níveis salariais, coaching (corrigir rumos);
• Apoio no melhor entendimento da metodologia e na mitigação de riscos
identificados;
• Avaliar necessidades de treinamento (desenvolver habilidades);
• Apoio no acompanhamento do Projeto (geração de relatórios de performance
do projeto),cliente, equipe, executivos;
• Apoio a diversos projetos simultaneamente e desenvolvimento de propostas;
•Desenvolvimento da carreira dos GP, “coaching” e workshop’s para os GP;
• Controle de mudanças (prazos, custos, escopo) e gestão da mudança (RH).
32
Benefícios para os Gerentes de Projeto !
E se os GP’s...

Tivessem seu salário variável baseado em resultados de projetos ?

Tivessem sua carreira planejada e suportada por um plano de
desenvolvimento estruturado ?

Tivessem seus clientes ligando direto para o PMO como um 2o nível de
escalação (e não mais para o presidente da empresa...) ?

Tivessem seu treinamento anual planejado de acordo com suas necessidades
individuais e de negócio da empresa ?

Tivessem a chance de falar, aprender e trocar idéias entre eles com
workshops regulares sobre projetos ?
33
Fatores Críticos de Sucesso para um PMO

Patrocínio executivo;

Alinhamento com objetivos corporativos;

Papéis e responsabilidades definidas;

Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis);

Infra-estrutura, facilidades e equipamentos dedicados;

Disseminação de resultados e lições aprendidas
(base de conhecimentos);
34
Demandas típicas por um PMO

Baixa performance dos projetos;

Necessidade de consolidação dos dados = > infos;

Re-uso e transferência de conhecimento;

Redução da proliferação de aplicativos de apoio;

Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP;

Aumento da complexidade dos projetos;

Expectativas dos stakeholders frustradas;

Fim da “reinvenção da roda” e da autonomia total do GP;

Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...
35
Identificar o Patrocinador (Sponsor)

Características do Sponsor:

Defensor entusiasta e ATIVO do conceito /conhecimento das
práticas-chave;

Respeitado e influente na organização;

Profundo conhecedor da política organizacional;

Bom conhecedor do negócio e estratégia de futuro da
organização;

Liderança criativa.
36
Primeiros Passos  para se criar um PMO
37
Passos iniciais da Implementação mais detalhes











Antes de mais nada a criação de um PMO é um projeto, logo
encare como tal;
Oficialize o comprometimento do patrocinador (sponsor);
Crie um Project Charter;
Designe um gerente de projeto;
Integre políticas e processos organizacionais aplicáveis;
Determine os recursos necessários;
Crie um plano de projeto (cronograma, avaliação de riscos,
plano de comunicação, etc);
Defina estratégias para mitigar resistências;
Defina canais de comunicação e comunique a idéia sempre;
Desenvolva uma classificação básica de projetos correntes;
Conduza um piloto.
38
Possíveis problemas na Implementação

a “cultura” provavelmente resistirá à mudança;

“nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?”;

“a maioria dos nossos competidores não faz isto...”;

Eu sou um GP com muita experiência e não preciso de apoio;

mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada
para o PMO poderá gerar um enclave de resistência cujo risco
deve ser gerenciado).
39
Revisando ......não perca de vista....

Conduza uma análise da organização antes de iniciar.
Maturidade da empresa, relevância da gerência de projetos;

Monte passo-a-passo a estratégia se possível em fases;

Não existe uma “solução única” de PMO;

Ache as pessoas corretas (boa comunicação, conhecimento da
estratégia da empresa e motivação diante do desafio);

Defina objetivos, papéis e responsabilidades;

Comunicação é a chave;

Consiga um sponsor influente e empreendedor;

Escolha as ferramentas de apoio adequadas.
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