MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRÁTICAS PMI®
Escritório de Projetos (PMO)
Herminio Magalhães
Objetivos da Disciplina

Debater a importância da implementação
do escritório de projetos (PMO), no apoio
a gestão de projetos na organização;

Introduzir os conceitos e fundamentos do
um PMO;

Compreender os processos de
implementação de um PMO, riscos,
possíveis resistências, definição dos
possíveis tipos de PMO’s, papéis e
responsabilidades em sua estrutura,
vantagens estratégicas de sua
Avaliação: dinâmicas e trabalhos
implementação.
2
Gestão de Mudanças - Comportamento
Comportamento.
As empresas são formadas por pessoas.
Portanto, as Mudanças Organizacionais são
operadas pelas pessoas. As pessoas têm que
querer mudar.
A grande maioria das pessoas são avessas às
mudanças com a exceção do autor do projeto.
3
PERCEPÇÃO DAS MUDANÇAS
Há 7 principais estágios pelos quais as pessoas passam quando elas
percebem uma mudança que altera seu -status quo- algo que
necessariamente vai ocorrer, independente de sua aceitaçâo ou não.
4
Requisitos para Mudança
Habilidade
+ Incentivos
+ Recursos
+
Plano de
Ação
=
Confusão
Incentivos
+ Recursos
+
Plano de
Ação
=
Ansiedade
Recursos
+
Plano de
Ação
=
Mudança
Gradual
Plano de
Ação
=
Frustração
Visão
+
Visão
+ Habilidade
+
Visão
+ Habilidade
+ Incentivos
+
Visão
+ Habilidade
+ Incentivos
+ Recursos
Visão
+ Habilidade
+ Incentivos
+ Recursos
5
= Falsa
+
Plano de
Ação
=
Partida
Mudança
Mitigando Resistência
As resistências podem ser trabalhadas através de ações
pró-ativas:
Resistência devido ao desconhecido
Comunicação
Resistência de pessoas-chave
Gerenciamento de
Influenciadores
Direção / Visão da
mudança
Falta de razão clara para o projeto
Incertezas sobre habilidades disponíveis
Análise das demandas
de treinamento
Implementação de uma metodologia
Execução do
Treinamento
6
Mitigando Resistência
Apoio Executivo
Liderança

Construir confiança;
Compreender os outros e seus
motivos;

Comunicação
Comprometimento
7

Saber Ouvir;

Saber Negociar.
Avaliando os Stakeholders de um Projeto
Lucro,
Aumento de
Patrimônio
Interesses
Emprego,
Remuneração,
Crescimento
Impostos,
Investimentos,
Políticas
Acionistas
Governo
Clientes
Relações
comerciais,
Lucros
Prazo,
Custo e
Qualidade
Fornecedores
Comunidades
Zelo com
Meio
Ambiente
8
Gestão dos Interessados (Stakeholders)
Identificar
os interessados
Juntar
informações
sobre os
interessados
Implementar
a estratégia
de gestão
Prever seu
comportamento
Identificar a
missão do
interessado
Equipe
do
projeto
Determinar seus
pontos fortes e
fracos
Identificar
as estratégias
9
Resistência a mudanças fase de planejamento

A resistência é contagiosa: se nada for feito, em pouco
tempo todos estarão resistindo

O que fazer diante dela?
No Planejamento, fazer uma análise de
interessados/influenciados/stakeholders para
criar estratégia para influenciar positivamente os
relevantes
10
Resistência a mudanças

O que fazer diante dela?
Na Execução, respeitar os resistentes, dar tempo
para a assimilação e mostrar-se firme em termos
éticos: confiança, transparência, equilíbrio,
tratamento justo a todos etc.
11
Ao mesmo tempo em um dado ambiente de
trabalho ... Sem o suporte necessário......







Talvez a metodologia para levantamento das necessidades do
projeto não tenham sido feitos de forma eficaz;
Talvez não exista um compromisso 100% da alta gerência;
Talvez o gerente de projeto não tenha a autoridade que ele
precisa;
Talvez o plano de projeto não esteja completo o suficiente;
Talvez não exista nenhuma gerência de riscos;
Talvez o cronograma e orçamento assumidos sejam impossíveis
de serem cumpridos;
Talvez a gerência de mudanças tenha se tornado mais uma
gerência de:
“sim senhor, é claro que podemos fazer” .
12
PMO: Elo Perdido
PMO Implementação das estratégias falham por:
•Ser mal compreendida nos níveis gerenciais e operacionais;
•Mudanças no planejamento sem “eco” nas ações;
•Ser mal executada e/ou controlada.
13
Considerações Relevantes:
Enfoque referente a implementação de um PMO
Perguntas que a alta gerência fará:
Quanto irá custar para estabelecer um Project Office?
Quanto irá custar para mantê-lo funcionando no dia-a-dia?
Como irá um Project Office permitir que a empresa atinja suas
metas mais efetivamente?
Pode-se estabelecer uma ligação entre a existência de um Project
Office e o aumento dos lucros e resultados?
Para os profissionais:
A implantação de um Project Office normalmente encontra
resistência dos profissionais, que ficam preocupados que ele
simplesmente adicione requerimentos burocráticos e sirva como
uma nova tentativa da gerência de controlá-los.
14
O que um PMO não é ?







Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e
fazendo micro-management;
Inspeção;
Um centro burocrático;
Um evento temporário;
Uma função policial;
Focado em um departamento;
Somente mais uma nova “onda”...
15
Considerações Relevantes: Componentes de uma
Metodologia (Pré-requisitos básicos para um PMO)
Templates (Modelos)
How-To Guides
(Técnicas, melhores práticas, treinamento)
Desenvolvimento e Padronização de
Processos
(De que forma deve ser efetuado......)
Tecnologia
(Repositório de informações)
Guia da Metodologia (Manual)
Componentes
de uma metodologia
p/ implementação
do PMO. Requisitos
Básicos.
Ferramentas
Definição de papéis e responsabilidades
16
Considerações Relevantes: Maturidade PMO e Cultura Organizacional
Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo
17
PMO Benefícios
18
Atividades do PMO
Um EXEMPLO
de atividades executadas
por um PMO,
Ao longo do ciclo de vida
dos projetos.
19
PMO
Atividades do PMO
Ciclo de Vida do Projeto:
• INICIAÇÃO (desde a proposta)
• PLANEJAMENTO
• EXECUÇÃO / CONTROLE
• ENCERRAMENTO
20
Na Iniciação ...














Exemplo de atividades do PMO
Confirmar aprovação da Proposta;
Validar estimativa de Recursos Necessários (pessoas, infra-estrutura, treinamento...);
Validar a Equipe a ser disponibilizada;
Validar Orçamento e Fluxo de Caixa;
Apontar os Riscos da Proposta (em função da “natureza” do projeto);
Avaliar e Selecionar a melhor alternativa proposta;
Avaliar a identificação dos stakeholders;
Validar os pontos-críticos para Execução;
Verificar contrato;
Verificação da identificação de Necessidades;
Verificação da Definição da Solução;
Verificação da viabilidade dos Objetivos, Metas e Escopo;
Verificar o project charter do Projeto;
Confirmação do uso da documentação Mínima por fase para Aprovação (e para
posterior acompanhamento).
21
No Planejamento ...










Exemplo de atividades do PMO
Alinhar Metas e Objetivos;
Verificar o refinamento do Escopo do Projeto;
Confirmar os Produtos a serem entregues;
Validar WBS;
Revisar Orçamento e Fluxo de Caixa;
Validar cronograma elaborado;
Confirmar Pontos de Controle;
Identificar os Recursos disponíveis;
Elaborar os requisitos mandatórios para o Projeto, tais como os
relatórios de status e progresso;
Validar o Sistema de Comunicação.
22
Na Execução e Controle ...
Exemplo de atividades do PMO

Monitorar o Progresso;

Avaliar Alternativas de Solução;

Antecipar e/ou mitigar riscos e conflitos;

Identificar ações Preventivas ou Corretivas;

Rever os produtos para garantir sua qualidade;

Verificação do Controle de mudanças;

Verificação do Acompanhamento de prazo, custo, escopo ...;

Coletar dados e disponibilizar informações / relatórios de
desvios (responsáveis, pendências, causas, contingências,
mitigações, impactos, riscos...).
23
No Encerramento ...
Exemplo de atividades do PMO

Avaliar os resultados alcançados;

Acompanhar o processo de dissolução da Equipe;

Comunicar e divulgar ao board o encerramento formal do
Projeto;

Revisar formalmente a evolução do Projeto, destacando-se os
pontos de sucesso e de fracasso (lessons learned);

Arquivar documentações em base histórica;

Fazer a análise financeira final do projeto.
24
Diferentes tipos de utilização
25
Pesquisa PMI-Rio
26
Pesquisa PMI-Rio
27
Revista CIO, pesquisa datada 2 julho 2003. Benefícos de um PMO

Ter metodologia padrão (56%)

Centralizar responsabilidade para relatórios e
acompanhamento (38%)

Prática comum na execução de projetos (37%)

Ter informação financeira disponível para acelerar ou
atrasar projetos (29%)

Ter processo para alocar recursos e desenvolver
capacitação (27%)
28
Pesquisa Brasil 2004
Serviços mais frequentes prestados pelo PMO - Brasil
• Implementação de Metodologia e padrões
15,8%
• Consultoria
12,8%
• Mentoring
11,7%
• Treinamento
11,7%
• Acompanhamento de Projetos
10,6%
• Suporte administrativo aos projetos
8,4%
• Gerenciamento de portfólio
8,2%
• Repositórios de informações de projetos
6,8%
• Somente Ferramentas de GP
6,0%
• Contratação de GPs
5,7%
• Outros
2,2%
29
Pesquisa Brasil - 2004:
PMO Dados Brasil – Motivos de Implementação
30
Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes
31
Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes
32
Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes
33
Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes
34
Pesquisa Brasil: PMO Dados Brasil – Informações Relevantes
Foi totalizada uma amostra total de 2.567 recursos de empresas diversas
As empresas que já possuem alguma estrutura do tipo instalada são em sua
maioria multinacionais de grande porte, tanto quanto ao número de empregados e
faturamento, quanto pela quantidade de projetos empreendidos no ano. E este
fato nos leva a concluir que até mesmo pelas origens do Escritório de Projetos e
do próprio PMI, a introdução do conceito é facilitada em empresas de atuação
global, onde muitas vezes a matriz da empresa em outro país acaba por divulgar
este conceito para filiais ao redor do mundo. Os estados de São Paulo e Rio de
Janeiro concentram as matrizes destas empresas, e, portanto, foram os que mais
representados na pesquisa.
Conclusão : Pode-se concluir que quanto mais orientada a projetos a empresa,
mais sentida é a sua necessidade por uma entidade responsável pela
previsibilidade e qualidade de seu portfólio, via a introdução de um PMO. E a
tendência de todas as empresas é caminhar para esta implementação, sendo as
áreas de IT as que mais rapidamente se adaptam.
35
Montando o Departamento

Quantas pessoas devem fazer parte do PMO (diretor, gerentes,
técnicos, administrativos) ?

Qual a relação entre o PMO e o nível de maturidade da empresa ?

Que tipo de profissional deve ser alocado como responsável do
PMO ?

O responsável pelo PMO deve também gerenciar projetos ?

O PMO deve monitorar 100% do portfólio dos projetos da
empresa ?
36
Tamanho e “cargos” freqüentes








(Direção Executiva) ou Chief Project Office (CPO)
Gerentes e Mentores, com especialização comprovada em projetos;
Coordenadores de Comunicação / QA-QC / Mudanças / Riscos;
Experts em Treinamento;
Experts em Metodologias;
Especialistas em documentação / gestão do conhecimento;
Suporte administrativo.
Qtde de profissionais dedicados full-time
1-5
67,6%
6-10
21,6%
11-20
8,1%
21 ou mais
2,7%
Fonte: IIL´s services survey 2000-2003
37
Responsabilidades do PMO Manager e equipe
















Ajudar e avaliar a preparação de propostas e/ou identificação de oportunidades;
Negociar e avaliar contratos;
Ser o “gerente da proposta” e/ou contrato;
Garantir orçamento para o projeto;
Selecionar e designar gerentes de projeto;
Obter recursos: pessoal e material;
Liderar os gerentes de projeto;
Administrar a base de conhecimento de projetos;
Prover direção estratégica e decisões;
Ajudar a preparar e avaliar planos de projeto;
Realizar revisões de projeto;
Garantir previsões de custo e renda consolidadas;
Suporte e coaching aos gerentes de projeto;
Institucionalizar e manter uma metodologia de gerência de projetos;
Implementar e manter um PMO’s integrados com os demais áreas da empresa;
Funcionar como 2o nível de escalação para problemas em projetos.
38
Porque um programa de Métricas? Objetivos / Formalização
39
Métricas: principais atributos

Relevância e representatividade;

Realismo;

Simplicidade de coleta;

Quantificação, Categorizações e Pesos;

Medidas qualitativas (percepção);

Revisão sistemática;

Divulgação.
40
A Dificuldade de medir o Sucesso: Exemplo de
Quantificação
41
Algumas métricas genéricas para o PMO

Qtde de requisições feitas ao PMO (mês);

Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês);

Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês);

Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO;

Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO;

Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre);

Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre);

Propostas emitidas com a devida análise de riscos;

Registro e recuperação de informações na base de conhecimento;

Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e time do
PMO).
42
Algumas métricas específicas




Escopo:
Documento de escopo validado ?
Entregáveis em atraso
Qtde de mudanças
Custo
Previsto X realizado (EVA)
“Risco” do orçamento
Tempo
Cronograma aprovado ?
Atrasado ?
Data final do projeto alterada ?
Percentual de atingimento de marcos
Questões técnicas pendentes
43
Possibilidades de Métricas
Algumas métricas possíveis em projetos:
Recursos
Produtos
Como estão
sendo
utilizados os
recursos
disponíveis
Como está a
qualidade dos
produtos
Clientes
Como está
sendo recebido
e percebido os
trabalhos e os
produtos
44
Processo
Como estão
sendo
realizados os
trabalhos
Gestão
Como está
sendo feito a
gestão do
projeto,
seguindo a
metodologia do
PMO
Atributos Mensuráveis - exemplos
Exemplo desenvolvimento de SW
45
Programa de Métricas Dicas
46
Tipos de Escritórios de Projeto (PMO), diferentes
abordagens:
•Modelo de Casey & Peck
•Abordagem Kerzner
•Estágios de um PMO, segundo Crawford
1. Projeto Autônomo
2. Project Support Office
3. Centro de Excelência
4. Program Office
5.Enterprise Project Support Office
47
PMO – Maturidade – Modelo de Casey & Peck
 PMO conceitos nos diferentes níveis de maturidade (Casey & Peck)
Maturidade e Complexidade
Nível de
Maturidade
Pool de Recursos
Conceito / Função
Contratação, capacitação, alocação, define quem e quando entrar no cockpit,
como e quando decolar.
Foco= Capacitação, Retenção e Suprimento e Histórico do GP
Torre de Controle
Da a direção e os procedimentos, muito atuante e útil na Decolagem e no Pouso.
Processos de auditoria.
Foco = Treinamento, Metodologia aplicada, compreensão uniforme do tema pelos
executivos; Licões aprendidas; Ferramentas e processos para acomodar
diferentes portes de projetos; Consultoria interna para garantir metodologia;
Benchmark; Constante aprimoramento dos processos.
Estação Meteorológica
Reporta o andamento e as condições, não pilota, não treina.
Foco é Enquadrar uniformidade de comunicação, qual foi o progresso até agora
quais os principais problemas e riscos do projeto.
Caracterizando um PMO
Modelos e posicionamento Hierárquico
48
Modelo Estação Meteorológica (Weather Station)

Acompanhamento simples e reporte para alta administração do
andamento dos projetos;

Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas
para reporte;

Não exerce influência nos projetos analisados;

Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já
foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos ?

Permite comparação e identificação de melhores práticas.
49
Modelo Torre de Controle (Control Tower)

Trata o gerenciamento de projetos como um processo de
negócio a ser nutrido e protegido;

Segundo Casey & Peck, este modelo deve ter suas funções
combinadas com a Estação Meteorológica;

Desempenha quatro funções básicas: estabelecimento de
padrões para gerência de projetos, suporte de como seguir
estes padrões, reforçar os padrões definidos e promover
melhoria contínua nos mesmos;

Para reforçar os padrões é necessário que a Torre
desempenhe um papel de auditoria;

O escritório é responsável por passar instruções de vôo, pouso e
decolagem para minimizar acidentes com projetos.
50
Modelo Pool de Recursos (Resource Pool)

Busca preencher a lacuna ligada a contração,
desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que
as empresas normalmente apresentam;

Responsável pela contratação direta dos gerentes;

Responsável por manter um banco de dados de experiência e
habilidades dos gerentes de projeto;

Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de
projeto.
51
Combinação de funções segundo modelos de Casey & Peck
52
Abordagem Kerzner – modelos genéricos

Functional Project Office – Específico de uma área ou
divisão (p.ex. TI). Sua missão é gerenciar um pool de recursos
críticos – coexistência/complemento de outros tipos de PMO.

Customer Groups Project Office – Abriga um `cluster´ de
clientes/projetos visando otimizar seu gerenciamento.

Corporate Project Office – Sua missão é suportar a
estratégia corporativa/de negócios, apoiando toda a
organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao
GP.
53
Estágios de um PMO, segundo J. Kent Crawford
PMO
“estratégico”
visando a
organização
como um todo
CEO
Administração
Operações
Tecnologia da
Informação
PMO
Nível 3
Finanças
PMO
Nível 2
Sistemas
PMO
Nível 1
visando processos e
otimização de
recursos
em projetos diferentes
visando projetos
e/ou programas
individuais
Crawford, 2002
54
Projeto Autônomo




Escritório separado das operações da empresa;
Destinado a um gerenciamento de um projeto ou programa
específico;
Utilizado em projetos de complexos PMO criado (na obra, na casa do
cliente).
Possui responsabilidade sobre o sucesso do projeto.
Alta
Administração
PMO do
Projeto/programa
Autônomo
Operações
da empresa
Equipe
do projeto
Autônomo
55
Project Support Office

Apoio a diversos projetos simultâneos;

Fornece suporte, ferramentas e serviços para planejamento,
controle de qualidade, prazos e custos;

Possibilidade para fornecer recursos técnicos, treinamentos,
metodologia de GP, metodologia de Base de Conhecimento, papéis e
responsabilidades.
Project
Support
Office
Projeto
1
Projeto
2
Projeto
3
Projeto
4
56
Centro de Excelência

Não assume responsabilidade pelo sucesso do projeto.
Sponsorship: apoio de cima;
Liderança: conhecimento e capacidade de gerenciar e
influenciar stakeholders;
Valor agregado: demonstrar benefício de se adotar as
práticas de GP propostas;
Desenvolvimento profissional: desenvolver GPs, líderes
e membros de equipes competentes.
Ex: Multinacionais de TI: ex.: HP
57
Centro de Excelência
Agências
Governamentais
Outras
Empresas
Recursos
Humanos
Alta
Adm
Qualidade
Total
Centro de
Excelência
Operações
Institutos,
Entidades
e Associações
Profissionais
Planejam.
Estratégico
Fornecedores
e Vendedores
Consultores
58
Program Office

É responsável pelo sucesso dos projetos;

Atua no gerenciamento estratégico de todos os projetos da
organização;

Gerencia os gerentes de projetos;

Incorpora o Project Office e o Centro de Excelência.
Poder;
Prioridade corporativa;
Controle amplo do empreendimento.
GP 1
59
Program
Office
GP 2 GP 3 GP 4
Enterprise Project Support Office

Escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no
gerenciamento de todos os projetos da organização. Alinhados com
o planejamento estratégico da empresa e sua visão de futuro.

Suas principais funções são:
Planejamento estratégico dos projetos (internos e externos);
Gerenciamento de projetos interdepartamentais;
Gestão do conhecimento empresarial;
Retenção do capital intelectual da empresa.
60
WBS para criação de um PMO
GED: Gerenciamento Eletrônico de Documentos
61
Dicas para o sucesso de um PMO-Conclusões

Trate a implantação do PMO como um Projeto;

Tenha o comprometimento da alta administração;

Venda a “idéia” para toda organização;

Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;

Desenvolva a liderança e espírito de equipe;

Desenvolva a confiança entre os stakeholders;

Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas;

Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;

Mantenha as modificações sob controle;

Evite um número excessivo de documentos e análises.

Não complique - “Do It Simple!”
62
Amplitude de atuação do PMO-Conclusões
+Ativo
+Passivo
63
Onde ficará o Escritório de Projetos-Conclusões
Estratégias
Organizacionais
Alta administração
Patrocinadora dos Projetos
Metodologia,
Serviços,
Treinamento,
Documentação,
Alinhamento
PMO
Projeto
A
Projeto
B
Consolidação dos relatórios
e controles
Acompanhamento,
Relatórios de progresso,
Controle de recursos
Projeto
C
Necessidades do
Negócio
Produtos do
Negócio
Resultados
Resultados
Resultados
64