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PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
NA INDÚSTRIA CALÇADISTA DE FRANCA (PPCP) : estudo de caso
em Tempos e Métodos
Dimas Fabiano Bertholdi1(Uni-FACEF)
Profº. Ms. Antonio Soares Cervila (Uni-FACEF)
Introdução
Toda indústria que deseja se destacar no mercado precisa ter uma
empresa mais organizada seja de que tamanho for, principalmente de médio ou
grande porte. Surge ai a necessidade de ter um planejamento, uma programação e
um controle em sua área produtiva, para que a organização conquiste seu espaço
no mercado, onde a competição esta cada vez mais acirrada, com entregas mais
eficientes, qualidade do produto oferecido, custos mais competitivos, obviamente
não apenas na sua manufatura, mas em toda empresa.
Como saber sua capacidade produtiva instalada? E sua produtividade,
eficiência e eficácia, como esta? As entregas estão de acordo com o programado?
Os custos industriais estão corretos? E os estoques, estão bem administrados? Há
desperdícios? E a qualidade?
Para tentar responder estas perguntas é que este artigo vem
demonstrar o funcionamento do planejamento, programação e controle da produção
(PPCP) em uma indústria de manufatura, bem como o sistema de tempos e métodos
para auxiliar o PPCP em suas tomadas de decisões.
1 Uma visão geral da administração da produção
Em uma visão generalista a administração da produção trata da
maneira em que as organizações produzem seus bens ou serviços. Tudo o que
utilizamos em nossas vidas seja em forma de um bem físico ou serviço como, uma
simples cadeira para sentarmos, uma roupa ou calçado, o computador, a nossa
alimentação, a programação de um canal de televisão, o celular tanto o aparelho
1
Aluno Especial regularmente matriculado no Curso de Mestrado em Desenvolvimento Regional com ênfase em
Desenvolvimento Industrial e Cadeias Produtivas – do Uni-Facef Centro Universitário de Franca.
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como a linha telefônica. Enfim, basicamente tudo que utilizamos passou por algum
tipo de processo produtivo.
Segundo Slack (1997, p. 31), “a administração da produção é, acima
de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais”. Por se tratar de
problemas reais é que ao longo de toda a história da evolução industrial, buscou-se
incansavelmente o seu aperfeiçoamento.
Nesta busca destaca-se o engenheiro Frederick Winslow Taylor,
considerado o pai da Administração Cientifica, devido à sua tentativa de aplicar
métodos científicos aos problemas reais da administração. Taylor teve ainda vários
seguidores como, Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e muitos outros.
A preocupação dos engenheiros da Administração Científica em
padronizar e racionalizar seus métodos levou-os a prescrever princípios que
pudessem ser aplicados a diversas situações possíveis. “Um princípio é uma
afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão antecipada do que
deverá ser feito quando ocorrer àquela situação”. (CHIAVENATO, 2003, p. 64).
Dentre destes princípios destacam-se dois:
1. Os princípios da administração científica de Taylor.
•
Princípio de planejamento. Onde a improvisação deverá ser substituída
pela ciência através do planejamento do método de trabalho;
•
Princípio de preparo. De acordo com o planejamento deverá ser
preparado máquinas e equipamentos em um arranjo físico, como
também seus trabalhadores de acordo com suas aptidões;
•
Princípio do controle. Controlar o trabalho para certificar-se de que está
sendo cumprido suas metas de acordo com o plano previsto;
•
Princípio da execução. Determinar responsabilidades para garantir a
execução do trabalho.
2. Os princípios de eficiência de Emerson.
•
Traçar um plano, de acordo com seus objetivos;
•
Oferecer orientações competentes;
•
Impor justiça social no trabalho;
•
Manter registros precisos;
•
Oferecer remuneração proporcional;
179
•
Padronizar normas para as condições de trabalho;
•
Padronizar normas para o trabalho em si;
•
Padronizar normas para as operações;
•
Estabelecer planos de metas.
O movimento taylorista se fundamenta principalmente na análise do
trabalho com ênfase nos estudos de tempos e movimentos. Buscando eliminar os
desperdícios, melhorar a produtividade e eficiência e em consequência à redução
dos custos de produção.
[...] a procura incessante por melhores métodos de trabalho e
processos de produção, com o objetivo de obter melhoria da
produtividade com o menor custo possível, [...] ainda hoje é o tema
central em todas as empresas, mudando-se apenas as técnicas
utilizadas [...] (MARTINS, 2005, p. 2).
Nesse cenário destaca-se a função produção, onde é o centro de uma
organização que produz bens e serviços. Mas cabe ressaltar que esta não é a única
função dentro de uma organização, existem outras, como a função marketing,
função contábil-financeira, função recursos humanos e outras.
Dentro da função produção destaca-se o processo de transformação,
onde Slack (1997, p. 36) afirma que “qualquer operação produz bens ou serviços, ou
um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação”. A transformação
baseia-se no uso de recursos para modificar o estado de algo para produzir outputs.
Ainda segundo Slack (1997, p. 36), “a produção envolve um conjunto de recursos de
input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs”. A figura 1.1
demonstra o modelo de input-transformação-output.
A
m
b
i
e
n
t
e
Empresa
Mão-de-obra
I
n
Capital
p
u
Energia
t
Outros insumos s
Funções de
transformação
O
u
t
p
u
t
s
Produtos
Serviços
A
m
b
i
e
n
t
e
Fronteira do sistema
Fonte: SLACK, N., et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
Figura 1.1
Qualquer produção envolve os processos input-transformação-output.
180
Observando a figura 1.1 tem-se o ambiente externo da organização
com seus inputs como entrada do processo de transformação e seus outputs como
saída dos produtos transformados, e a fronteira do sistema que separa o ambiente
interno da empresa com seu ambiente externo, onde dentro do ambiente interno
encontra-se suas várias funções, como o processo de transformação, que se baseia
o foco deste artigo.
Para uma melhor compreensão, dentro dos inputs para a produção
têm-se os recursos transformados que são os recursos convertidos de alguma
forma, como os materiais, informações e consumidores, e os recursos de
transformação que basicamente são dois tipos, as instalações que correspondem
aos prédios, equipamentos, terreno e tecnologia de processo de produção, e os
funcionários que operam, mantêm, planejam e administram a produção.
2 Planejamento, programação e controle da produção
Um dos propósitos principais do planejamento, programação e controle
da produção (PPCP) é a preocupação com o andar do sistema produtivo no seu diaa-dia, visando atingir desempenho, produtividade e eficiência em conjunto com os
objetivos gerais da empresa. De acordo com Slack (1997, p. 318), “Qualquer
operação produtiva requer planos e controle, mesmo que a formalidade e os
detalhes dos planos e do controle possam variar”.
Como visto no capítulo anterior nos processos input-transformaçãooutput, temos os recursos transformados e os recursos de transformação que na
administração da produção caracterizam-se pela área de decisão envolvendo a
estrutura e infra-estrutura da empresa, nas tabelas 2.1 e 2.2 pode-se ter uma visão
resumida destas áreas de decisão, e onde se situa o PPCP na estrutura desta
administração.
As áreas de decisão da estrutura da manufatura
Área de decisão
Conjunto de decisões
Capacidade
- Política de adequação da capacidade em relação à
demanda no longo prazo.
- Planejamento da capacidade no longo prazo.
Instalações
- Número, tamanho e localização das instalações industriais.
181
industriais
Tecnologia
Integração vertical
- Layout industrial.
- Manutenção.
- Equipamentos e capacidade.
- Grau de automação, integração, flexibilidade e escala de
variação de capacidade da tecnologia.
- Direção.
- Extensão.
Fonte: MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2005.
Tabela 2.1
As áreas de decisão da infra-estrutura da manufatura
Área de decisão
Conjunto de decisões
Sistema de PPCP:
- Gerenciamento da demanda.
planejamento,
- Planejamento da capacidade no médio prazo.
programação e
- Programação e controle da produção.
controle da
- Gerenciamento dos estoques.
produção
- Função dos estoques na configuração do processo.
Medidas de
- Prioridades, padrões e métodos.
desempenho
Gerenciamento da
- Sistema de garantia da qualidade.
qualidade
- Sistemas de melhoria.
- Monitoramento das necessidades e expectativas dos
clientes.
Organização
- Estrutura organizacional.
- Centralização, estilo de liderança, comunicação.
Gerenciamento da
- Nível de especialização da força de trabalho.
força de trabalho
- Política de remuneração.
- Política de recrutamento e seleção.
- Política de treinamento.
Gerenciamento dos - Projeto do pacote produto-serviço.
produtos
Sistemas de
- Coleta, processamento e disponibilização de informações.
informação
Fonte: MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2005.
Tabela 2.2
Pode-se perceber através da tabela 2.2 que segundo Martins (2005, p.
213) “o sistema de PPCP é uma área de decisão da manufatura, cujo objetivo
corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo
produtivo a fim de gerar bens e serviços”. Em que o PPCP recebe as informações
sobre as vendas previstas, prazos de entrega, os estoques disponíveis, a
capacidade produtiva da linha de produção e verifica os recursos produtivos
disponíveis para a tomada de decisão sobre a quantidade adequada a produzir, qual
182
o momento certo a produzir e seu nível de qualidade, e através destas informações
transformá-las em ordens de fabricação.
O sistema de PPCP deve informar corretamente, portanto, a situação
corrente dos recursos – o que envolve pessoas, equipamentos,
instalações, materiais – e das ordens – de compra e de produção –,
além de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informação deve estar
disponível e atualizada para que se possa oferecer aos clientes uma
ampla variedade de serviços, melhorar o planejamento, a
programação e o controle em um ambiente de negócios
internacionalizado. [...] (MARTINS, 2005, p. 213).
A figura 2.1 mostra uma visão mais ampla onde se situa o sistema do
PPCP no modelo geral da administração da produção. Pode-se notar que o sistema
do PPCP está inter-relacionado com todo o processo da estratégia de manufatura
em sua tomada de decisão, apoiando as tomadas de decisões táticas e operacionais
e se preocupando em responder a quatro questões básicas como apoio destas
decisões, que são:
•
O que produzir e comprar;
•
Quanto produzir e comprar;
•
Quando produzir e comprar;
•
Com que recurso produzir.
•
Onde produzir e comprar.
Modelo geral da Administração da Produção
Objetivos
estratégicos
da produção
Papel e posição
competitiva
da produção
Estratégia
da produção
Ambiente
Projetos
Melhoria
Recursos INPUT
OUTPUT
PPCP
Ambiente
Fonte: SLACK, N., et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
Figura 2.1
O sistema de PPCP na administração da produção.
Bens
e
serviços
183
3 Tempos e métodos
Uma das informações mais importantes na atividade de projeto de
uma organização é saber quanto tempo demorará para ser concluída
cada tarefa específica. Uma estimativa da duração de uma tarefa é
um pré-requisito essencial para muitas decisões-chave de projeto
(SLACK, 1997, p. 713).
O estudo de tempos e métodos ou medida do trabalho é feito
basicamente utilizando um cronômetro, de preferência centesimal, onde uma volta
no ponteiro corresponde a 1/100 ou 60 segundos, podendo, contudo, ser utilizado
qualquer tipo de cronômetro, pelo fato do principal instrumento do estudo de tempos
ser o cronômetro, surge assim o nome de cronometragem ou estudo de tempos
cronometrados. Essa metodologia foi introduzida por F. W. Taylor quando ele iniciou
a estruturação da Administração Científica, que foi a base de muitos de seus
estudos e também de seus seguidores, “objetivando medir a eficiência individual,
essa metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos
padrões para a produção e para os custos industriais” (MARTINS, 2005, p.84).
Umas das principais finalidades do estudo de tempos são:
•
Estabelecer padrões para os objetivos da produção;
•
Fornecer dados para a determinação dos custos padrões;
•
Fornecer dados para o estudo de balanceamento da produção
(identificar gargalos na produção);
•
Fornecer dados para analisar o planejamento de capacidade produtiva;
•
Avaliar a duração das tarefas de cada etapa da operação;
•
Analisar se uma determinada tarefa deveria ser realizada dentro da
empresa ou fora dela (terceirizações);
•
Analisar tipos alternativos de tecnologia;
•
Avaliar quantidade de maquinas e equipamentos necessários;
•
Avaliar métodos alternativos de trabalho;
•
Avaliar tolerâncias de segurança;
•
Analisar esquemas de remuneração;
•
Analisar o desempenho de indivíduos ou grupos;
184
•
Fornecer dados para a elaboração do layout.
Devido a esta ampla variedade de utilizações do estudo de tempos,
faltando mencionar algumas outras, pode-se dizer que as empresas dependem
destas estimativas de tempo para tomarem suas decisões em questões que
envolvam a manufatura, e para obter estas estimativas, terão três opções:
•
Podem arriscar um valor de tempo baseado apenas na intuição;
•
Podem assumir que os tempos estimados utilizados para seus estudos
são realmente os tempos correto para executá-los;
•
Ou podem utilizar as técnicas do estudo de tempos para determinar
sistematicamente e com certa exatidão previsíveis.
Para iniciar o estudo de tempos e métodos, primeiro é preciso
determinar o tempo padrão de uma operação, subentende por tempo padrão “os
tempos e o ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa especificada,
realizada sob condições especificadas, para analisar os dados de forma a obter o
tempo necessário para a realização do trabalho com um nível definido de
desempenho” (Slack, 1997, p. 717), no qual consiste em anotar o tempo básico do
operador
realizando
a
operação
que
esta
sendo
estudada,
através
da
cronometragem, após recolher as informações do tempo básico, é realizado os
cálculos da porcentagem de tolerância de fadiga, onde são acrescentadas
concessões para permitir descanso, relaxamento e necessidades pessoais, e por
ultimo a determinação do ritmo que é a velocidade que o operador fez ao realizar a
operação estudada.
Vale ressaltar que o uso do cronômetro no chão de fábrica ainda
encontra alguma resistência por parte dos trabalhadores, por outrora ter sido muito
utilizado como esquema de pagamento, mas atualmente a cronometragem é
amplamente utilizada para fins de melhoramento no processo produtivo.
A tabela 3.1 mostra uma planilha de cronometragem, com todos os
seus cálculos.
185
FOLHA DE CRONOMETRAGEM
Data: 22 março, 2005
Seqüência
Referência: Madri
Determinações
Material:
Sola Borracha
Lixar
1
0,17
2
0,22
3
0,19
4
0,20
5
0,20
6
0,19
7
0,19
8
0,22
9
0,17
10
0,20
Soma
1,95
0,00
Tp. Con.
10
0
Média
0,20
Ritmo (%)
100
Tp 100%
0,20
Ciclo
2
% Toler.
15
Total
0,45
Tempo Padrão .... >>
Operação:
Lixar Base
Seção: Pré-Frezado
Operador: David
Maquina: Lixadeira
Obersvações:
Local com pouca
luminosidade
0,00
0
0,00
0
0,45
C. Min.
Tempo Atual
Pç. H.
Pç. Dia
Tempo do Estudo
C. Min.
Pç. H.
Pç. Dia
0,45
134
1177
Tempo Instalado
C. Min.
Pç. H.
Pç. Dia
0,45
134
1177
Fonte: O autor.
Tabela 3.1 Planilha de cronometragem para obter o tempo padrão de uma
determinada operação.
A segunda etapa no estudo dos tempos e métodos é a utilização dos
diagramas ou fluxogramas, para obter uma melhor sequência de trabalho, segundo
Slack (1997, p. 293) “o estudo do método é o registro sistemático e o exame crítico
dos métodos existentes e proposto de fazer o trabalho, como um meio de
desenvolver e aplicar métodos mais fáceis e mais eficazes e reduzir custos”, uma
das técnicas mais utilizadas e conhecidas para auxiliar no estudo dos métodos é o
diagrama de fluxo de processo, há também outras técnicas menos utilizadas por
terem um propósito mais especifico, como o diagrama de processo global, diagrama
de processo de duas mãos/gráficos de operações, diagramas simo, análise de
micromovimentos e diagramas de fluxo.
Para melhor entendimento, pode-se observar a figura 3.1 com os
símbolos de cada atividade, e a figura 3.2 que representa o fluxograma de processo
em uma fabricação de camisas, este fluxograma foi simplificado para demonstração.
186
operação
inspeção
demora
transporte
armazenamento
Fonte: O autor.
Figura 3.1
Símbolos utilizados para elaborar um fluxograma.
Tecido no almoxarifado
Para o corte
Frente
Corte
Para a
costura
Mangas
Corte
Para a
costura
Bolso
Costas
Corte
Para
o setor
Abrir casas
para botões
Corte
Para a
montagem
Colarinho
Corte
Fazer o
colarinho
Para a
montagem
Colocar botão
Para a costura
Costura as partes
Colocar as partes
Inspeção
Aguardar transporte
Para a montagem
Montar bolso e colarinho
Para o acabamento
Passar e colocar em caixa individual
Para o depósito de produtos
Depósito de produtos
Fonte: MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2005.
Figura 3.2
camisa.
Representação do fluxograma de processo em uma fabricação de
187
A terceira etapa no estudo dos tempos e métodos é a melhoria dos
processos e operações industriais, que compõem de quatro estágios e um
preliminar, que estão abaixo relacionados.
Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o
percurso realizado por um material desde que entra na empresa até
que dela sai com um grau determinado de transformação. Por sua
vez, uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por
homens ou máquinas em um determinado tempo (MARTINS, 2005,
p. 96).
Estágio preliminar: Este é o estágio inicial onde se deve fazer a análise de todo
processo vendo as coisas sob todos os aspectos.
Estágio 1: Onde deve ser identificado claramente o problema, pensando que sempre
haverá alguma coisa para melhorar, Observando o maquinário; tentando reduzir os
defeitos a zero; analisar as operações e procurar reduzir os custos e por ultimo,
sempre procurar os problemas.
Estágio 2: Como melhorar? Para fazer melhorias em um processo, teremos que
entendê-lo, para isto tem-se alguns modelos conceituais como o 5W1H, a saber:
1. what? (o quê?): objeto;
2. who? (quem?): sujeito;
3. how? (como?): método;
4. where? (onde?): local;
5. when? (quando?): tempo;
6. why? (por que?): razão, objeto, motivo.
Em uma analogia ao método do 5W1H pode-se utilizar um exemplo de
como prepara um café, que resultaria em:
•
o quê?: café;
•
quem?: a pessoa encarregada;
•
como?: sequência das operações;
•
onde?: na cozinha;
•
quando?: pela manhã.
O “por que” deverá ser utilizado em cada uma das perguntas, para
identificar a razão das coisas acontecerem.
188
Estágio 3: Planejamento das melhorias, onde se deve ter um envolvimento no
problema e entende-lo para gerar idéias para solucioná-los. Uma das maneiras mais
eficaz da geração de ideias é o método do brainstorming (tempestade de idéias),
referente a 12 perguntas instigadoras, que são:
1. Pode ser eliminado?
2. Pode ser feito inversamente?
3. Isso
é
normal
(ocorre
frequentemente)
ou
excepcional
(ocorre
aleatoriamente)?
4. No processo, o que é sempre fixo e o que é variável?
5. É possível aumento e redução nas variáveis do processo?
6. A escala do projeto modifica as variáveis?
7. Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só?
8. Há backup de dispositivo, ferramentas e meios de armazenamento do
material?
9. As operações podem ser realizadas em paralelo?
10. Pode-se mudar a sequência das operações?
11. Há diferenças ou características comuns a peças e operações?
12. Há movimento ou deslocamento em vazio?
Estágio 4: Implementação das melhorias, entendendo todo o cenário a ser mudado,
principalmente porque envolve pessoas, e toda mudança tende a ter resistências,
mesmo que seja para melhorias.
Conclusão
Como foi visto o sistema de PPCP em uma indústria de manufatura é
de suma importância para a tomada de várias decisões, decisões estas que se
tomadas erradamente e sem algum apoio de dados concretos, pode-se gerar uma
catástrofe administrativa, comprometendo inclusive os resultados dos lucros e/ou
prejuízos anuais.
E como o PPCP pode obter estes dados concretos? Em relação à área
de manufatura, estes dados podem ser retirados do estudo de Tempos & Métodos,
189
onde foi mostrado que o T&M utiliza toda uma sistemática para poder chegar a
resultados concretos, confiáveis e sem surpresas.
A abordagem sobre Tempos & Métodos é um tópico de suma
importância na indústria, apesar de muitas empresas não utilizá-las, mais pelo
desconhecimento de seus benefícios, mas a questão é como montar uma indústria
com uma alta produtividade, eficiência, eficácia, competitividade e em consequência
uma lucratividade esperada sem se conhecer profundamente seus processos.
E as indústrias calçadista de Franca, que ainda não utilizam estes
métodos poderiam aplicá-lo para ganhar mais competitividade? Certamente, pois
hoje o mercado exige não apenas produtos diferenciados ou um marketing
agressivo, mas também pontualidade e agilidade em suas entregas, preços e
qualidade em seus produtos, ganhando assim a confiança de seus clientes.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2.
ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MAYNARD, H. B. Manual de Engenharia de Produção, Técnicas de medida do
trabalho. São Paulo: Edgard Blücher, 1970.
MAYNARD, H. B. Manual de Engenharia de Produção, Padrões de tempos
elementares pré-determinados. São Paulo: Edgard Blücher, 1970.
SLACK, Nigel, et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.