Gestão de Projetos
Fornecimento
de produtos e
serviços
Recursos de
produção
Planejamento e
controle do processo
O gerenciamento de
um conjunto único de
atividades, com início
e fim definidos
Demanda de
produtos e
serviços
Consumidores
da operação
produtiva
SLACK (capítulo 16)
Gestão de projetos
Projeto é um empreendimento com começo, meio e fim definidos.
Seu sucesso depende de:
 respeito aos prazo
 respeito ao orçamento previsto
 atendimento à qualidade especificada
 satisfação das expectativas do contratante
Projetos estão normalmente associados a operações do tipo
baixo volume/
alta variedade,
operações únicas.
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos
 montar a melhor equipe possível
 aprimorar as habilidades comportamentais
 concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces
(comunicação)
 planejar e definir marcos intermediários
 controlar e avaliar resultados
 preparar-se para o inesperado com
 planos de contingências
 administração de conflitos
FCS (SLACK, 1996)
 apoio da alta administração
 gerente membros do grupo de projeto competentes
 continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)
 metas claramente definidas com suficiente alocação de recursos
 canais de comunicação adequados
 planejar e definir marcos intermediários
 controlar e avaliar resultados (mecanismos de controle)
 preparar-se para o inesperado com
 planos de contingências
 administração de conflitos
mecanismos de ataque de problemas
 capacidades de realimentação
 respostas aos clientes
Motivos de insucesso
 incompetência
 ampliação do escopo
 falta de experiência
 imprevistos (previsíveis/imprevisíveis)
 conflitos
 falta/má distribuição de recursos
 insatisfação/desistência dos clientes
 aspectos burocráticos
Planejar e definir marcos intermediários
 Conhecer os objetivos globais
Definir marcos intermediários
 Utilizar estrutura analítica
 Separar o projeto em partes, “pacotes de trabalho” gerenciáveis
Elaborar planos de contingência
 Eliminar fontes de possíveis fracassos
 Designar um “advogado do diabo”
 Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios
Administrar conflitos e resistência
Situações de mudança geram conflitos
Três motivos para a resistência:
as pessoas se sentem confortáveis com o status quo;
elas não entendem o motivo da mudança; ou
têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.
Modelo de Beckhard p/ Mudança Organizacional
Empurrão
inicial
Estado
presente
Estados
futuros
Ímã para manter o
Visão
comprometimento
A visão de uma situação futura, interessante para a maioria
dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã
concentrador de energias para manter o comprometimento.
O Modelo de Levin-Schein
Em projetos que provocam grandes mudanças
organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos
poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um
modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento"
da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.
Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança
A identificação de todos os stake holders e o
envolvimento de cada um deles com a mudança
desejada representam uma questão crítica relacionada
à gestão de projetos com impactos mais profundos na
organização.
comprometimento
stake
mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível
ações
dade (baixa, nenhum deixa
ajuda a
faz
recomenholder necessária percebido percebida (baixa,
média, alta) média, alta)
acontecer acontecer acontecer dadas
Elementos de um projeto (SLACK, 1996)
 objetivo: um resultado final definido em termos de
custos, prazos e qualidade.
 complexidade: relacionada ao número de tarefas
que precisam ser coordenadas no projeto.
 unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo.
 incerteza: todo projeto envolve riscos.
 natureza temporária: concentração de recursos
temporária.
 ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo
de vida de um projeto (dividi-lo em fases).
Tipologia de projetos (SLACK, 1996)
Os projetos podem ser classificados, de acordo com
o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos
objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de
complexidade (com relação ao tamanho, valor e
número de pessoas).
 a incerteza afeta o planejamento do projeto
 a complexidade afeta o controle do projeto
Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Pesquisa
básica
Tratado de
Maastricht
Expedição à
Antártica
Campanha
militar
Exploração de
petróleo e gás
Desenvolv. de
produto
Campanha
publicitária
Aeroporto
Campanha das
Nações Unidas
Túnel do Canal
Comporta do da Mancha
Tâmisa
Espaçonave
Giotto
Auto-estrada
Airbus
Indústria
química
Auditoria de
empresa
Escrita de um
romance
Fábrica de
carros
Transportador
de petróleo
Casamento
Individual
Grupo
Organização
Multiorganização
Nacional
Multinacional
Gerência de projetos em ambiente de incerteza
Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou
incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu
escopo, custos e prazos.
A incerteza é inimiga de um planejamento estável.
Aspecto de
planejamento de
projetos
Incerteza
Alta
Baixa
Objetivos de
planejamento
em evolução
determinados
Extensão do
planejamento
mal definida
clara
Delineamento do
plano
vago
definido
Ciclo de vida do projeto
Todo projeto ocorre em quatro fases:
 fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade,
definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e
definição da equipe de trabalho
 fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e
análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da
execução
 fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e
controle
 fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal
operacional e realocação dos recursos
Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)
Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto
Estágio 2
Definição do
projeto
Mudanças
Estágio 3
Planejamento
do projeto
Ações corretivas
Estágio 4
Execução
técnica
Estágio 5
Controle do
projeto
Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)
Para SLACK, são 5 as fases de um projeto:
 compreensão do ambiente do projeto - fatores internos e externos que
podem influenciar o projeto
 definição do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da
estratégia para o projeto
 planejamento do projeto - decisão de como o projeto será executado
 execução técnica - desempenho dos aspectos técnicos do projeto
 controle do projeto - garantia de que o projeto está sendo executado
de acordo com os planos
O ambiente do projeto (SLACK, 1996)
Geografia
Usuários
Economia
Consumidores
Governo
O
projeto
Concorrentes
Outros projetos
Recursos
Subcontratados
Estratégia da empresa
Cultura nacional
Fornecedores
O ambiente do projeto (situaçção real)
Falta de informação
Impacto na sociedade
Economia
Outros projetos
Concorrentes
Governo/política
O
projeto
Novas tecnologias
Clima
Finanças da empresa
Mudanças no cliente/
resistência
Fornecedores
Questões ambientais
Objetivos do projeto (SLACK, 1996)
Bons objetivos são claros e mensuráveis.
Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três
partes:
 propósito - garantir que a produção atinja as metas estabelecidas
sejam atingidas para o nível de produção
 resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de
produção e recomende formase melhorar o desempenho
 critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia TAL,
possibilitando a melhoria da produção em X ton/mês e com custo
inferior a R$ Y
Objetivos de desempenho do projeto
Qualidade
(Projeto de um novo avião)
Custo
(Projeto de
preço fixo)
Tempo
(Evento
Comemorativo)
O Gerente de Projeto (SLACK, 1996)
As características importantes a um gerente de projeto:
 conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto
 experiência estratégica e liderança
 experiência técnica na área do projeto
 competência interpessoal e habilidade com pessoas
 histórico de realizações anteriores
Universo do conhecimento da gestão de projetos
Para o Project Management Institute (www.pmi.org), gerenciar projetos
consiste em considerar oito áreas:
 escopo – abrangência, delimitações
 tempo – prazos, recursos
 custo - orçamento
 qualidade – especificações
 comunicações – sistema de controles
 recursos humanos – competências e dimensionamento
 contratos e fornecimentos - MRP
 gerência de risco – variáveis independentes
Recursos Humanos
Três perspectivas diferentes da gestão dos recursos
humanos para projetos:
 aspecto administrativo - recrutamento, administração de salários,
benefícios, férias etc.

alocação de mão-de-obra - quantidade e qualificação de pessoas
necessárias

aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessários,
gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos
Superposição de etapas (fast track)
Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto
podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária
preocupação maior com a coordenação de atividades.
Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se
superponham etapas.
Método tradicional
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Método de superposição de etapas (GANTT)
Tarefa 1
Economia
de tempo
Tarefa 2
Tarefa 3
Planejamento de projetos (técnico x gerencial)
Planejamento técnico
 por quê fazer ?
 o que fazer ?
 onde fazer ?
Planejamento gerencial
 quando fazer ?
 como fazer ?
 quem fará ?
 quanto fazer ?
Atividades de Planejamento (técnico x gerencial)
O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos,
antecipação de dificuldades e esboço de soluções.
São dois os enfoques: técnico e gerencial.
Planejamento técnico
Planejamento gerencial
conhecer a situação
realizar a articulação política
definir objetivos
 selecionar pessoas-chave
 fixar a estratégia
 definir esquema de comunicação
 identificar as atividades
 identificar necessidades de treinamento
 seqüenciar atividades
 executar treinamento
 identificar recursos definir tempos
realizar auditoria gerencial
 fixar datas
tomar medidas corretivas
 rever tudo
monitorar aspectos comportamentais
realizar aconselhamento