UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Bruna Isabel Jacomini
João Ricardo da Costa e Silva Contrera
Rafael Bredariol Gazotto
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: PLANOS PARA ORIENTAÇÃO E EFICÁCIA
PRODUTIVA.
W.V. Indústria Metalúrgica LTDA
Cafelândia-SP
LINS - SP
2010
BRUNA ISABEL JACOMINI
JOÃO RICARDO DA COSTA E SILVA CONTRERA
RAFAEL BREDARIOL GAZOTTO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: PLANOS PARA
ORIENTAÇÃO E EFICÁCIA PRODUTIVA.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração, sob
a orientação do Prof.º M. SC Francisco
César Vendrame e orientação técnica
da Prof.ª Esp. Ana Beatriz Lima
LINS – SP
2010
Jacomini, Bruna Isabel; Contrera, João Ricardo da Costa e Silva;
Gazotto, Rafael Bredariol.
J18p
Planejamento, Programação e Controle da Produção: W.V
Indústria Metalúrgica LTDA / Bruna Isabel Jacominil; João Ricardo
da Costa e Silva Contrera, Rafael Bredariol Gazotto.– – Lins, 2010.
97p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2010
Orientadores: Francisco César Vendrame ; Ana Beatriz Lima.
BRUNA ISABEL JACOMINI
1. Sistemas.
2. Métodos.
Técnicas.
I Título.
JOÃO RICARDO
DA3.
COSTA
E SILVA
CONTRERA
RAFAEL
BREDARIOL
GAZOTTO
CDU
658
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: PLANOS PARA
ORIENTAÇÃO E EFICÁCIA PRODUTIVA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/___
Banca Examinadora:
Prof(a) Orientador(a): Francisco César Vendrame
Titulação:
Assinatura:______________________________________________________
1º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________
2º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________
MENSAGEM
Cinco coisas que aprendi com o lápis!
1° qualidade:
Você pode fazer grandes coisas, mas não deve esquecer nunca
que existe uma Mão que guia seus passos. Esta mão nós chamamos de Deus,
e Ele deve sempre conduzi-lo em direção à Sua vontade.
2° qualidade:
De vez em quando eu preciso parar o que estou escrevendo, e
usar o apontador. Isso faz com que o lápis sofra um pouco, mas no final, ele
está mais afiado. Portanto, saiba suportar algumas dores, porque elas o
farão ser uma pessoa melhor.
3° qualidade:
O lápis sempre permite que usemos uma borracha para apagar
aquilo que estava errado. Entenda que corrigir uma coisa que fizemos não é
necessariamente algo mau, mas algo importante para nos manter no
caminho da justiça.
4° qualidade:
O que realmente importa no lápis não é a madeira ou sua
forma exterior, mas o grafite que está dentro. Portanto, sempre cuide
daquilo que acontece dentro de você.
E Finalmente a 5° qualidade:
O Lápis sempre deixa uma marca. Da mesma
maneira, saiba que tudo que você fizer na vida, irá deixar traços.
Paulo Coelho
Agradecimentos
Agradecemos primeiramente a Deus, por mais essa vitória, como
muitas que ainda teremos em nossas vidas, pelas forças nos momentos de
fraqueza, por tudo que aprendemos esses anos , pelas pessoas maravilhosas
que encontramos em nossas vidas. Obrigado senhor por nos iluminar durante
todo esse período, diante de todas as dificuldades para a elaboração desse
projeto, sempre esteve ao nosso lado, nos passando confiança e motivação
para podermos finalizar esse objetivo com êxito. Agradecemos por todos os
momentos de nossas vidas, e por mais essa vitória.
Aos nossos pais, que nos deram a graça da vida e em todos os
momentos nos incentivaram. A partir daqui fica a certeza que somos
pessoas realizadas, e só conquistamos essa vitoria pelos ensinamentos que
recebemos com todo amor e carinho. É com muito orgulho que agradecemos a
vocês, mais esta etapa alcançada e agradecemos a Deus por existirem em
nossas vidas.
Ao professor orientador Francisco César Vendrame, por sua
paciência, dedicação e competência, que sempre nos conduziu, nos apoiando
e estimulando durante toda a elaboração do projeto, tornando-se uma
pessoa que sempre será lembrada.
A professora Ana Beatriz, que demonstrou e dedicação e
compreensão, nos acompanhando nessa caminhada, sempre nos mostrando a
melhor forma de realizarmos nosso trabalho.
A Empresa W.V Indústria Metalúrgica LTDA por nos ter concedido
a oportunidade de aprofundar nossa pesquisa em seu estabelecimento, nos
cedendo as suas instalações, e também, pela paciência e compreensão dos
seus funcionários para nos transmitir as informações necessárias para a
conclusão desse trabalho.
Ao Unisalesiano, o nosso eterno agradecimento, que com seus
colaboradores a disposição, nos ajudando sempre, fazendo com que
sentíssemos acolhidos, além dos professores, que se empenharam ao máximo
para nos transmitir as essências de suas disciplinas, e para que tornássemos
futuramente profissionais competentes.
Bruna, João Ricardo e Rafael
DEDICATÓRIA
Agradeço primeiramente a Deus, que me deu forças para evitar os maus
pensamentos, os maus sentimentos e as más atitudes, que me deu coragem
para ser e melhorar o que sou, que me deu luz e sabedoria. Obrigado por
tudo, pois sem o senhor nada seria possível.
A minha Família, que me apoiou em cada instante, que me acompanhou em
todos os momentos da minha vida, se hoje sou o que sou é por causa de
vocês, pois tudo que sou é conseqüência do amor e do carinho de vocês.
Vocês fazem parte da minha vitória. Amo vocês.
Aos meus amigos de grupo de monografia, Rafael e João Ricardo, pessoas
maravilhosas, que encontrei pelo caminho e tenho certeza que nada é por
acaso. Vivemos muitos momentos juntos, que com certeza jamais serão
esquecidos. Essa é a nossa vitoria tão esperada. Desejo a vocês toda
felicidade e sucesso do mundo’.
Aos professores e membros da banca, pelos seus incentivos, no decorrer do
curso, pela paciência em momentos difíceis.
A instituição de ensino, por fazer parte da minha estória e contribuir para o
meu crescimento profissional.
A todos aqueles que acreditaram e me enviaram boas energias.
Bruna Isabel Jacomini
DEDICATÓRIA
Agradeço a todas as pessoas as quais considero,englobo e incluo como
família , como um todo ,pelo apoio e por acreditarem na minha capacidade e
no meu futuro sucesso profissional ;
Aos mestres que me ensinaram e orientaram durante o processo de
aprendizado no período na faculdade;
Ao orientador Francisco Vendrame.
À minha mãe que sempre acreditou em mim e me apoiou durante a faculdade
e, em especial, no período preparatório e conclusivo do Trabalho de
Conclusão do Curso.
E, principalmente à Deus , sem o qual nada disso seria possível.
A todos que sempre acreditaram no meu sucesso e que acompanharam cada
passo desse pedaço, desse caminho trilhado até aqui
E a todos a quem amava, mas que partiram dessa vida, deixando como
exemplo de vida : amor , carinho ,ternura, coragem , dedicação e respeito
pelas pessoas e pelas coisas ,como a única forma de se conquistar o sucesso
.À vocês: Tia Alice,Tia Sonia e Márcia ,meu amor e meu muito obrigado por
fazerem diferença na minha vida.
João Ricardo Costa e Silva Contrera
DEDICATÓRIA
Agradeço esse trabalho em primeiro lugar, a Deus que me iluminou e
sempre esteve presente, dando forças para superar os obstáculos impostos
pela pesquisa.
Dedico esse trabalho em especial, aos meus pais, Wilson e Rosângela, a
minha irmã, Mariane, três pessoas maravilhosas que batalharam e
ajudaram muito na vida para que eu chegasse até aqui. Sou totalmente
grato a eles por tudo que tenho até hoje.
Aos nossos orientadores Prof. Ms. Francisco e Prof. Ms Ana Beatriz,
que tiveram colaboração fundamental para o desenvolvimento desse
trabalho, apoiando nossas idéias e nos motivando a prosseguir essa
pesquisa.
À todos os amigos que fiz nesse curso, em especial a vocês, Bruna e João
Ricardo, que dividiram junto a mim, momentos exaustivos em leituras e
pesquisas, mas também momentos muitos felizes e produtivos.
Recordarei para sempre de todos vocês.
Rafael Bredariol Gazotto
RESUMO
O presente estudo decorre de trabalho de conclusão de curso, originado
a partir dos métodos de observação sistemática do processo produtivo, estudo
de caso e histórico da empresa pesquisada, realizados no período de fevereiro
a outubro de 2010, junto aos alunos do oitavo semestre do Curso de
Graduação em Administração de Empresas do Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium de Lins-SP, com o objetivo de proporcionar a pesquisa e
análise dos sistemas, métodos e técnicas existentes, o estudo teórico do
sistema do PPCP e os benefícios que sua implantação pode trazer para a
empresa pesquisada. O processo de globalização favorece ao cliente um maior
acesso as informações, assim como a dinâmica do mercado favorece a
competitividade. Dessa forma, é necessário buscar, novas técnicas de trabalho,
novos sistemas de gestão e novas ferramentas que auxiliem as empresas a
melhorarem seu desempenho nesse mercado. O estudo do PPCP, através de
pesquisa bibliográfica que aborda o tema em todas as suas vertentes, foi usado
como parâmetro e, dessa forma, o método de observação sistemática,
paralelamente ao estudo teórico, possibilitou o confronto da teoria e da
realidade existente na empresa, assim como o levantamento das questões
fundamentais para uma implantação sólida do sistema. O resultado desse
trabalho foi fruto de pesquisa e observação sistemática na empresa W.V.
Indústria Metalúrgica Ltda. localizada na Rua Dionísia Zucchi, 1535-A, no
distrito industrial, na cidade de Cafelândia, Estado de São Paulo, Brasil, com o
objetivo de otimizar os processos produtivos, priorizando a qualidade e a
necessidade buscada pela demanda, utilizando os recursos disponíveis de
forma eficaz.
Palavras chaves: processos, benefícios, programação, planejamento e controle
da produção.
ABSTRACT
This study is a work of course conclusion, originated from the methods of
systematic observation of the production process, case study and history of the
company studied. The mentioned study was performed in the period from
February to October 2010, along with students of the eighth semester of the
Course of Graduation in Business Administration from the Catholic University
Center Auxilium Salesian from Lins-SP, with the aim of providing research and
system’s analysis, methods and techniques available, the theoretical study of
the system of planning and programming of the production control (PPPC) and
the benefits that its implementation can bring to the company studied.
The globalization process promotes the customer a greater access to
information, as well as the market dynamics leads to competitiveness.
Therefore, it is necessary to look for new techniques of work, new management
and new tools that help companies improve their performance in that market.
The study of PPPC, through literature that addresses the topic in all its aspects,
was used as a parameter and, thus the method of systematic observation, in
addition to theoretical study enabled the comparison of theory and reality that
exists in the company, as well as the survey of fundamental questions for a
solid implementation of the system.The completion of this work was the result of
research and systematic observation in W.V. Metal Industry, located in Dionisia
Zucchi Street 1535-A, in the industrial district of the city of Cafelândia, State of
São Paulo, Brazil, aiming to optimize production processes, prioritizing quality
and need sought by the demand using available resources effectively.
Keywords: processes, benefits, scheduling, planning and production control.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vista parcial da empresa ................................................................. 22
Figura 2: Vista lateral da empresa .................................................................. 22
Figura 3: Áreas de decisão do PPCP ............................................................. 39
Figura 4: Estudo do PPCP .............................................................................. 40
Figura 5: Sistema ............................................................................................ 41
Figura 6: Ciclo da produtividade ..................................................................... 43
Figura 7: O sistema PPCP na administração de produção ............................. 45
Figura 8: Planejamento agregado e programa mestre da produção ............... 47
Figura 9: Abastecimento de materiais ............................................................ 48
Figura 10: Estrutura geral do sistema do PPCP para manufatura e serviço ... 49
Figura 11: Evolução do sistema de manufatura discreta ................................ 50
Figura 12: Sistema Kanban ............................................................................ 53
Figura 13: Esquema do sistema puxe............................................................. 53
Figura 14: Ciclo de administração de materiais .............................................. 59
Figura 15: Gráfico do controle de produção .................................................... 60
Figura 16: Disponibilidade de máquinas ........................................................ 61
Figura 17: Sequencia de produção ................................................................. 61
Figura 18: Gráfico de Gantt............................................................................. 62
Figura 19: Gráfico do desperdício ................................................................... 63
Figura 20: Controle da produtividade ............................................................. 64
Figura 21: Pedido emitido pelo cliente ............................................................ 67
Figura 22: Ficha de ordem de produção ......................................................... 68
Figura 23: Ficha de ordem de produção ......................................................... 69
Figura 24: Desenho técnico da peça .............................................................. 70
Figura 25: Fluxograma processo produtivo ..................................................... 72
Figura 26: Setor de corte ................................................................................ 73
Figura 27: Setor de estamparias ................................................................... 74
Figura 28: Setor de dobras ............................................................................. 75
Figura 29: Tratamento superfície .................................................................... 76
Figura 30: Setor de pintura ............................................................................. 77
Figura 31: Qualidade ...................................................................................... 78
Figura 32: Expedição ...................................................................................... 78
Figura 33: Layout ............................................................................................ 80
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PPCP- Planejamento, programação e controle da produção.
JTI- Just in time
MC- manufatura celular
PFA- analise de fluxo puxado
TCQ- controle de qualidade total
TQM- gestão de qualidade total
CAD- projeto auxiliado por computador
CAE- engenharia auxiliada por computador
CAPP- Planejamento do processo auxilia do por computador
EDI- intercambio eletrônico de dados
FMC- célula flexível de manufatura
OPT- tecnologia de produção otimizada
MTS- fabricação para estoque ( make to stock)
ATO- montagem sob encomenda ( assemble to order
MTO- fabricação bob encomenda ( make to order)
ETO- engenharia sob encomenda ( engening to order)
CODP- ponto de desacoplamento ( customer order decoupling point)
SMED- trocas de ferramentas menos de um minuto
CP- cartão de produção
CM- cartão de movimento ou transporte
MRP- cálculo das necessidades de matérias
MRP II- planejamento de recursos de manufatura
BOM- lista de materiais
MSP- programa mestre de produção
ERP- sistemas integrados de gestão
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................ 17
CAPÍTULO I – W.V METALÚRGICA LTDA.................................................... 19
1
A EMPRESA......................................................................................... 19
1.1
Identificação da empresa........................................................................ 19
1.2
Histórico da empresa............................................................................ 19
1.3
Dados gerais da empresa .................................................................... 22
1.3.1 Localização .......................................................................................... 22
1.3.2 Quadro societário ................................................................................ 23
1.3.3 Capital Social ....................................................................................... 23
1.3.4 Objetivo social ..................................................................................... 23
1.3.5 Missão da empresa ............................................................................. 24
1.3.6 Visão da empresa ................................................................................ 24
1.3.7 Organograma ....................................................................................... 25
1.3.8 Representante de direção .................................................................... 25
1.3.9 Secretaria ............................................................................................. 25
1.3.10 Coordenador de vendas ....................................................................... 26
1.3.11 Coordenador de compras ..................................................................... 26
1.3.12 Coordenador de qualidade ................................................................... 27
1.3.13 Gerente de RH ..................................................................................... 27
1.3.14 Assistente de RH.................................................................................. 28
1.3.15 Encarregado da produção .................................................................... 28
1.3.16 Faturamento ........................................................................................ 28
1.3.17 Contabilidade ....................................................................................... 28
1.4
Clientes/ Público alvo ........................................................................... 29
1.5
Concorrentes ........................................................................................ 30
CAPÍTULO II – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO ................................................................................................... 32
2
PLANEJAMENTO,PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO32
2.1
Evolução histórica ................................................................................ 32
2.2
Definindo planejamento e controle da produção .................................. 35
2.3
Os objetivos do planejamento, programação e controle da produção.. 36
2.4
Áreas de decisão do PPCP .................................................................. 37
2.4.1 A estrutura ............................................................................................ 38
2.4.2 A Infraestrutura....................................................................................... 38
2.5
O PPCP como um sistema .................................................................. 40
2.6
Estrutura geral do PPCP ...................................................................... 43
2.6.1 O planejamento estratégico.................................................................. 44
2.6.2 Planejamento agregado ....................................................................... 45
2.6.3 O planejamento mestre da produção ................................................... 46
2.6.4 Planejamento e programação da produção.......................................... 47
2.6.5 Acompanhamento e controle da produção ........................................... 48
2.7
Planejamento,programação e controle da produção ............................ 49
2.7.1 O tipo de Programação em função do ambiente de manufatura .......... 50
2.7.2 Métodos e técnicas da programação de produção............................... 50
2.7.2.1O sistema Kaisen ................................................................................. 51
2.7.2.2O sistema just in time ........................................................................... 52
2.7.2.3O sistema Kanban................................................................................ 52
2.7.2.4O sistema OPT .................................................................................... 54
2.7.2.5O sistema MRP .................................................................................... 55
2.7.2.5O sistema MRP II ................................................................................ 57
2.7.2.6O sistema ERP .................................................................................... 58
2.8
Técnicas de controle de produção ....................................................... 59
2.8.1 Técnicas de controle a curto intervalo de tempo .................................. 59
2.8.2 Técnicas de dimensionamento do lote econômico da produção ......... 59
2.8.3 Gráficos de controle da produção ........................................................ 60
2.8.3.1Gráficos de disponibilidade de máquinas............................................. 60
2.8.3.2Gráfico da seqüencia da produção ...................................................... 61
2.8.3.3Gráfico de Gantt................................................................................... 61
2.8.3.4Gráfico de desperdício ......................................................................... 62
2.8.3.5Mapa da Produtividade ........................................................................ 63
CAPÍTULO III – A PESQUISA........................................................................ 65
3
INTRODUÇÃO ..................................................................................... 65
3.1
Métodos e Técnicas de pesquisa ......................................................... 65
3.2
Relato e discussão sobre o PPCP na empresa.................................... 66
3.2.1 Sistema de Informação......................................................................... 66
3.2.2 Ordem de produção ............................................................................. 67
3.2.3 Projeto .................................................................................................. 70
3.2.4 Processos produtivos ........................................................................... 71
3.2.4.1Etapas da produção ............................................................................. 71
3.2.5 Gestão de estoque ............................................................................... 79
3.2.6 Logística interna ................................................................................... 79
3.2.7 Layout................................................................................................... 80
3.2.8 Política de qualidade ............................................................................ 81
3.3
Parecer Final ........................................................................................ 82
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ................................................................... 83
CONCLUSÃO ................................................................................................. 85
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 86
APÊNDICES ................................................................................................... 88
17
INTRODUÇÃO
Mediante a alta competitividade do mercado e a agilidade com que o
mesmo se desenvolve, a facilidade de acesso à informação através dos
inúmeros veículos mediáticos que hoje são oferecidos como acessíveis, as
empresas vêem a necessidade de se adequarem dentro do espaço
mercadológico em que atuam.
Dentro dos quesitos de competitividade, os recursos, ferramentas e
técnicas abrem uma margem de novas possibilidades de atuação das
empresas dentro desse mercado.
O planejamento, programação e controle da produção surgem, por sua
vez como um sistema completo de recursos de ajustes dos mecanismos
existentes. O sistema auxilia a empresa a reduzir custos, ajustar sua
capacidade produtiva, otimizando seu processo, fazendo o melhor uso do
capital humano, do espaço físico, equipamentos, matéria – prima e insumos. A
implantação do sistema de PPCP origina a criação não só do setor em si, mas
toda cultura organizacional. As mudanças transcorrem desde a organização,
layout, produção, gestão de estoques, logística interna e externa. Como
representante da área de vendas dentro da fabrica, o PPCP detecta as
prioridades e prazos de entrega dos produtos aos clientes e faz a programação
da programação da produção e é nesse contexto que está a maior
problemática, os relacionamentos, já que enquanto a área de vendas buscar
alcançar seus objetivos quanto à diversidade e flexibilidade, a produção busca
estabilidade e antecipação.
Vimos então a necessidade de administrar os diferentes interesses, com
os recursos existentes, capital humano presente na empresa na empresa,
melhorando a gestão de estoques, levantando as necessidades de todos os
departamentos e setores da empresa, utilizando melhor a tecnologia já
utilizada, a fim de otimizar os processos produtivos e assim preparar a empresa
de forma adequada, afim de uma maior participação no mercado em que atua.
Esse trabalho tem como objetivo principal o estudo do PPCP e suas
vertentes e, sua aplicação e implantação na W.V. Industria Metalúrgica LTDA,
18
empresa do ramo de conformação de chapa e a analise da pratica já existente
na empresa do ramo de conformação de chapa e a analise da pratica, já
existente na empresa e se o mesmo auxilia a empresa na suas tomadas de
decisões e cumprimento de suas metas e objetivos.
O estudo e pesquisa, focos desse trabalho, se desenvolveram ao longo
do período que compreende desde os meses de fevereiro a outubro de 2010 e
está organizado em três capítulos que abordam desde q pesquisa teórica,
tendo como o tema o PPCP, a empresa tem suas características e todo o
processo produtivo. Em ultima analise, temos o projeto da pesquisa e seu
objeto de estudo – a empresa e a proposta de intervenção.
O presente trabalho está assim estruturado:
No capitulo I – W.V. Indústria Metalúrgica LTDA, são descritos o
histórico da empresa, os departamentos, suas principais características e
informações.
No capitulo II - Toda revisão teórica do PPCP, envolvendo conceitos,
objetivos, estratégicas, ferramentas, técnicas e o sistema propriamente dito.
No capitulo III – O estudo de caso, traçando um paralelo entre o estudo
teórico e a pratica utilizado dentro as empresa.
A proposta de intervenção e as considerações finais encerram esse
trabalho.
19
CAPITULO I
1 A EMPRESA
1.1 Identificação da Empresa
Razão Social : W.V. Indústria Metalúrgica Ltda.
Nome Fantasia : W.V.
CNPJ : CNPJ nº. 795.907/0001-33
IE : 237.064.529-118
Endereço : Avenida Dionísia Zucchi, 1535-A
CEP : 16500-000
Telefone : 14-3554-3636
E-mail : [email protected]
Home Page : www.grupocontrera.com.br
1.2 Histórico da Empresa
A Blue Light, empresa do Grupo Contrera, de propriedade do senhor
Antonio Carlos Contrera, era fornecedora de todos os equipamentos de
aramados da Carrier-Seral do Brasil. No início de 2006 o senhor Antonio Carlos
Contrera, fora convidado como representante da empresa, a participar de um
processo seletivo onde participariam nove outros fornecedores, num projeto de
concorrência em um Outsourcing.
Na oportunidade a empresa foi selecionada entre as demais, o que deu
início a W.V. Ind. Metalúrgica, em um seguimento diferente do traçado pelo
Grupo até então: corte conformação e estamparia de chapas. A empresa foi
constituída então, com o objetivo de terceirização de serviços e produtos
primeiro de atender sistemas de parcerias com empresas privadas , atendendo
20
a demanda em larga escala, produzindo acessórios para os produtos ofertados
pelas referidas empresas.
Dessa forma, em 11 de Janeiro do ano de 2006, os sócios Wilson
Gazotto Contrera e Carlos Vinícius Gazotto Contrera vêm formar a constituição
comercial e industrial, por cotas iguais de responsabilidade limitada,
denominada W.V. Indústria Metalúrgica Ltda., com seu instrumento de contrato
social devidamente registrado e arquivado na junta comercial do estado de São
Paulo (JUCESP), sob nº. 35220289084, CNPJ nº. 795.907/0001-33; inscrição
estadual nº. 237.064.529-118, com sede na Avenida Dionísia Zucchi, 1535-A,
no distrito industrial, na cidade de Cafelândia, Estado de São Paulo, Brasil.
No primeiro momento, receberam as máquinas em comodato, nos
prédios já instalados, onde fora feita a transferência das máquinas.
Interessante esclarecer que até o layout da empresa foi definido pela
parceira, com matriz nos Estados Unidos ,assim como as normas de segurança
, normas ambientais, normas de capital humano, foram exigências passando a
ser igualmente fiscalizadas pela mesma.
Em 01 de outubro de 2007, a empresa sofreu sua primeira alteração
contratual, constando na mesma, o objeto social e delegando ao sócio Wilson
Gazotto, o poder Administrativo sobre os interesses da sociedade e as
operações referentes ao objeto social.
Em segunda instância, os proprietários detectaram que o novo
seguimento implantado tem um ciclo de produção bem definido, onde , no
primeiro trimestre o mercado não consome ,ficando ocioso; no segundo
trimestre o mercado está um pouco aquecido e no terceiro e quarto trimestres
já se encontra bastante aquecido, necessitando que a empresa aumente sua
força de trabalho para três períodos.
O mercado tem como referência o final de ano onde em regra geral, os
empresários desse segmento investem tanto em construção quanto na reforma
de suas lojas visando somente essa data.
A diretoria da W.V. Ind. Metalúrgica Ltda., procurou a parceira expondo a
dificuldade de manter-se como parceira exclusiva, devido à sazonalidade,
atendendo somente esse segmento. Seu objetivo era buscar outros nichos de
mercado para solucionar seus problemas de sazonalidade, equilibrando a
produção.
21
A parceira foi receptiva nessa questão, entendendo que para a
sobrevivência da organização deveria acatar suas necessidades imediatas.
A proposta inicial foi à compra de todas as máquinas, matrizes e
ferramentas que até então estavam nas condições de comodato, respeitando
uma única condição imposta pela Carrier-Seral do Brasil, de exclusividade no
fornecimento no segmento de gôndolas.
A W.V. Metalúrgica passa assim a vivenciar um novo momento
buscando novos parceiros de mercado que pudessem utilizar sua capacidade
produtiva e seu tempo ocioso.
Passou assim a W.V. Indústria Metalúrgica Ltda., prestadora de serviços
de corte, dobra, estamparia e solda e a desenvolver balcões, gôndolas, chekouts, expositores, displays, check- stands e estantes metálicas.
Com parcerias de porte, seu mercado de atuação se expandiu
atendendo assim equipamentos especiais, lojas de construção, materiais
esportivos, equipamentos de informática e outros.
Parcerias posteriores: Leroy Merlin - material de construção; Techsumed
- unidades refrigeradas; Escriba - móveis para escritório ; Mipal - trocadores de
calor ; Arneg - refrigeração; Termokey - trocadores de calor e Femsa Coca
Cola - equipamentos para supermercado.
Um dos maiores destaques concretizados como parceira pela W.V.
Metalúrgica Ltda., foi a Volvo que orientou a empresa sobre a importância da
homologação da NBR-ISO 9001, pois entendiam que em curto espaço de
tempo, os principais parceiros exigiriam a mesma. Cabe esclarecer que da
mesma forma que a Carrier do Brasil, a Volvo tem como característica
exigências próprias.
Dessa forma, em 17 de Fevereiro do ano de 2009, a instituição recebeu
o Certificado de Gestão de Qualidade de seu sistema produtivo e de seus
produtos - NBR ISSO 9001:2008.
A empresa priorizou os investimentos em treinamento de pessoal (RH),
ferramentas e equipamentos de alta tecnologia alem dos processos produtivos,
objetivando atender a demanda com maior rapidez e alta qualidade.
Em meados de 2009, de uma forma surpreendente, em função da crise
mundial, a Carrier-Seral do Brasil resolveu encerrar suas atividades no país,
22
deixando a W.V. Metalúrgica, então parceira, com enormes problemas e
preocupações, já que representava 55% do faturamento total.
Não bastando, aconteceu o encerramento de fornecimento para a HMY
do Brasil, que representava 10% do faturamento da empresa.
Uma das grandes preocupações da diretoria da W.V. Metalúrgica Ltda.,
era a concentração do faturamento em grandes clientes.
Passa assim a buscar com novos parceiros, a pulverizar o seu
faturamento.
O crescimento almejado pelos sócios e o grande esforço para a
concretização dos objetivos e metas, foi recompensado por grandes outras
parcerias que levaram a alavancar o faturamento da empresa, o retorno
satisfatório para os sócios proprietários e o crescimento interno de sua equipe.
1.3 Dados Gerais da Empresa
Fonte: (W.V Metalúrgica, 2006)
Figura 1: Vista parcial da empresa.
Figura 2: Vista lateral da empresa.
1.3.1Localização
A empresa está localizada à Avenida Dionísia Zucchi, 1535-A, no distrito
industrial, na cidade de Cafelândia, Estado de São Paulo, Brasil.
23
1.3.2 Quadro societário
O quadro societário da Empresa ficou assim constituído:
Wilson Gazotto, brasileiro, casado, representante comercial, residente e
domiciliado na Avenida Dionísia Zucchi, nº. 815; bairro- centro, em
Cafelândia/SP, portador da Carteira de Identidade RG nº. 8.185.754-8 SSP/SP
e CPF nº. 044.881.038-71 e Carlos Vinícius Gazotto Contrera, brasileiro,
solteiro, maior de idade, empresário, residente e domiciliado na Avenida
Dionísia Zucchi nº210, bairro centro, em Cafelândia/SP, portador da Carteira de
Identidade RG nº. 42.634.348-7 SSP/SP e CPF nº. 214.747.008-29.
1.3.3 Capital Social
O capital social da empresa hoje é de R$
100.000,00, sendo que as
cotas da sociedade ficaram definidas como iguais, com valor nominal de R$
1,00 cada, totalmente integralizadas em moeda corrente nacional e assim
distribuídas entre os sócios, com responsabilidade limitada.
1.3.4 Objetivo Social
a) indústria e comércio de metalurgia em geral;
b) indústria e comércio de artefatos de arame em geral;
c) indústria e comércio de plásticos em geral;
d) indústria e comércio de metal em geral;
e) indústria e comércio de aparelhos, equipamentos, utensílios, destinados
à criação de animais bovinos, eqüinos, suínos, cães, gatos, aves e
peixes em geral;
24
f) indústria
e
comércio
de
ferramentas,
equipamentos,
utensílios,
sementes, adubos, fertilizantes para o uso na agricultura, pecuária,
piscicultura e domésticos;
g) indústria e comércio de moveis, utensílios e aparelhos domésticos;
h) indústria e comércio de objetos de decoração, quadros, lustres, aquários
e acessórios para aquários;
i) indústria e comércio de artefatos de vidro em geral;
j) indústria e comércio de artefatos de madeira (marcenaria e carpintaria)
em geral;
k) indústria e comércio de equipamentos metálicos e utensílios para
armazenamento e movimentação de estoque (pallets, racks e contêiner);
l) participação em outras empresas como sócio quotista ou acionista;
m) fundição e caldeiraria;
n) importação, exportação e comercialização de equipamentos, matériaprima (arame, chapa, tubo, etc.), utensílios e acessórios em Geral;
1.3.5 Missão da Empresa
Oferecer ao setor de auto-serviços as melhores e diferenciadas opções
de expositores, check-outs e acessórios, com elevado padrão de qualidade e
inovação.
Atendimento
aos
requisitos
específicos
dos
clientes,
rapidez,
honestidade, segurança, confiabilidade, e rentabilidade na geração de bons
negócios
aos
clientes,
colaboradores,
e
fornecedores
da
empresa,
proporcionando soluções atrativas e adequadas para a melhor exposição de
produtos e mercadorias destinados ao consumo final.
1.3.6 Visão da Empresa
Ser reconhecida pela credibilidade e confiabilidade na industrialização de seus
produtos e estar entre os maiores do setor nacional, destacando-se no domínio
25
de tecnologias avançadas, no comprometimento com a qualidade total e a
plena satisfação dos clientes, através de investimentos permanentes em
equipamentos, tecnologia e aperfeiçoamento continuo da qualificação de seus
colaboradores.
1.3.7 Organograma
A empresa é administrada e dirigida por ambos os diretores,
responsáveis por todas as tomadas de decisões, alem do planejamento e
elaboração de projetos que serão desenvolvidos dentro de cada departamento.
O setor Financeiro fica sob a responsabilidade do Senhor Wilson Gazotto e a
Diretoria Comercial gerida pelo Sr. Carlos Vinícius Gazotto Contrera, bem
como os processos produtivos.
1.3.8 Representante de Direção (RD)
É um cargo ou função exigida pelas normas do NBR-ISO 9001 e tem a
responsabilidade, entre outras, de assegurar a implementação dos processos
necessários para do sistema de gestão da qualidade, permitindo a certificação
da organização. Na ausência dos diretores, pode substituí-los em tomadas de
decisões ou ainda, podem ser delegadas ao mesmo as tomadas de decisões
(descentralização de poder).
1.3.9 Secretaria
Departamento responsável pelo controle de comunicações internas e
externas da instituição, além de recepcionar clientes e fornecedores dedicando-
26
lhes a atenção necessária para um bom atendimento. É responsável pelo
retorno do cliente.
1.3.10 Coordenador de Vendas
A empresa possui somente vendedores internos. Suas vendas são as
chamadas vendas diretas, pois são exoneradas de comissão, diferentemente
de outras unidades do Grupo.
Após o cliente realizar a compra, é transmitido à empresa o pedido feito
pelo mesmo, com as devidas documentações necessárias à aprovação de seu
cadastro. A documentação é direcionada e analisada pelo departamento de
contas a receber, que após consulta à intuição financeira e os dados indicados
pelo cliente, poderá aprovar o cadastro do mesmo, encaminhando diretamente
o pedido ao setor de produção.
Entender a necessidade do cliente e passar essas informações
diretamente ao processo de previsão das vendas ajuda muito no desempenho
da área de vendas propriamente dito.
Quando é solicitado pelo cliente um orçamento ou projeto a ser
executado, é emitido diretamente ao setor de engenharia, onde estará sendo
desenvolvido o projeto técnico e dados de informação suficientes, para a
formação do valor de venda do produto final.
1.3.11 Coordenador de Compras
Departamento responsável pela aquisição de todos os insumos,
materiais de consumo, materiais de escritório, matéria prima, e outros produtos.
Todo o controle e ação de compras estão totalmente ligados ao controle
de estoque e às vendas da empresa. A empresa possui um controle de
estoque, que é semanalmente conferido e passado para o responsável pelo
departamento financeiro, que após efetuar a programação das compras,
27
autoriza a compradora a efetuar cotação de preço de custo com os
fornecedores.
1.3.12 Coordenador de Qualidade
Responsável por assegurar toda a qualidade dos produtos, seguindo as
normas de padronização e fabricação exigidas pelo NBR-ISO 9001. Garante
assim, a entrega dos produtos, conforme a solicitação dos clientes, atendendo
aos padrões de qualidade da empresa. Sob o seu comando, estão algumas
ferramentas que são utilizadas para garantir essa qualidade esperada, como o
setor de controle de qualidade, onde são testadas manualmente peças
escolhidas por lote e possui também auxilio de um laboratório de conferência
de rigidez. Esse laboratório existe para um controle de qualidade e
rastreabilidade por lote produzido. Os testes realizados pelo laboratório são:
teste de rigidez, teste de impacto, medidor de camada, corte cruzado, analise e
controle dos banhos de fosfato e zinco, análise dos resíduos do tratamento de
superfície.
1.3.13 Gerente de RH
O departamento possui um sistema informatizado de folha de
pagamento onde são processados, o adiantamento salarial, avisos e
recebimentos de férias, rescisões trabalhistas, além da apuração de todos os
encargos sociais.
Responsável pela admissão e demissão de colaboradores, controle de
ponto diário, horas extra, exames médicos anuais.
A administração visa investimentos no setor que contribui na busca de
mão de obra especializada e treinamento e capacitação do pessoal.
28
1.3.14 Assistente de RH
O seu principal objetivo é estar auxiliando o setor de Gestão de
Pessoas.
1.3.15 Encarregado de Produção
Assegura o cumprimento de metas de produção dentro dos padrões de
qualidade, quantidade, custos e prazos, pré-estabelecidos, satisfazendo assim
os anseios da empresa e do cliente final.
O departamento de produção conta com vários encarregados,
responsáveis pelo controle, execução e qualidade dos produtos durante todo o
processo, visando o maior aproveitamento da matéria prima.
A partir do PPCP, os encarregados têm acesso aos pedidos efetuados
pelos clientes e dalí em diante, controlam desde a alocação da matéria prima
destinada à produção, até o acabamento final.
Todos os setores de produção estão sob a apuração e comando dos
encarregados, que possuem ali o poder de comando.
1.3.16 Faturamento
O setor de faturamento possui um sistema informatizado, no qual os
pedidos, as notas fiscais, romaneios de cargas, são gerados automaticamente
e gravados nos departamentos fiscais, contábil e financeiro da empresa. Com a
mudança na parte fiscal, as notas fiscais são emitidas eletronicamente e
transmitidas diretamente para a Receita Federal.
1.3.17 Contabilidade
29
O serviço de escrituração contábil da empresa é terceirizado, sendo
executado pelo escritório Megaconti de contabilidade, situado na Rua Alberto
Colli Badine, nº 07, na cidade de Cafelândia-SP, sede da empresa.
O escritório utiliza o sistema de escrituração informatizada, sendo as
documentações necessárias para a escrituração contábil enviadas diariamente
pela empresa, ficando o escritório encarregado em manter diariamente
atualizado.
Para que a empresa esteja interada à situação contábil, mensalmente o
escritório emite um balancete de verificação e relatórios econômicos, para que
os diretores possam verificar índices apresentados.
O contador não aplica na empresa o controle de custos, não podendo
chegar a uma decisão segura do desempenho da mesma.
1.4
Clientes e Público alvo
Com a estrutura tecnológica que possui completa e qualificada, a
empresa permite diversas aplicações.
Destaca-se por sua capacidade produtiva, sempre desenvolvendo novas
ferramentas, crescendo em volume e principalmente em tecnologia de
industrialização, sendo assim, sinônimo de segurança e qualidade, com a
grande diversificação nos ramos de prestação de serviços e grandes
variedades de produtos. Ampliou-se sua grade de diversificação de produtos e
assim, conseqüentemente, o seu público alvo. O público alvo fica assim
caracterizado:
a) grandes redes de atacado;
b) montadoras de equipamento agrícolas;
c) empresas de refrigeração;
d) empresas de comunicação visual;
e) fabricantes de equipamentos hospitalares;
f) fabricantes de maquinários;
g) fabricantes de equipamentos para supermercados;
30
h) montadoras de equipamentos comerciais;
i) empresas automobilísticas;
1.5
Concorrentes
Os principais concorrentes da WV indústria Metalúrgica Ltda., na
fabricação de Gôndolas são:
a) HMY do Brasil – A Yudigar é uma empresa que começou a desenvolver
suas atividades no mercado de equipamentos comerciais há mais de 30
anos, na cidade de Jundiaí, interior de São Paulo. Na atualidade, é líder
do mercado e seus serviços aumentaram de forma ampla e integral, o
que torna seus produtos acessíveis a todos os setores da distribuição.
Como pilar fundamental do Grupo HMY, a Yudigar tem vindo a crescer
em experiência, qualidade e serviço.
b) IMF- Indústria Metalúrgica Fabrão - com sede em Araçatuba-SP, é uma
empresa que vem atuando desde 1933 de forma expressiva no mercado
de gôndolas, check-outs e acessórios para expositores secos.
c) NSF- Equipamentos para Supermercados - especializada em sistemas e
equipamentos de exposição para instalações comerciais. Localizada no
CEAT (Centro Empresarial de Alta Tecnologia) de São Carlos-SP, conta
hoje com uma área construída de 20.000 m² e colaboradores altamente
capacitados.
d) Eletrofrio - Refrigeração Ltda. - é uma empresa genuinamente brasileira,
com fábrica em Curitiba-PR, região Sul do Brasil. Refrigeração comercial
é o setor de especialização da empresa: expositores refrigerados,
câmaras frigoríficas e sistemas de geração de frio alimentar, produzidos
com alta tecnologia. Está no mercado há 60 anos, ocupando hoje a
liderança.
Principais concorrentes no setor de estamparia de chapas:
31
a) Tecno Metal Equipamentos - Há 16 anos no mercado, situada em Belo
Horizonte
e
Campinas,
destaca-se
por
oferecer
soluções
no
desenvolvimento de projetos, com qualidade superior e prazos que
atendem a cronogramas. Atua nas áreas de automação bancária e
comercial; telecomunicações, informática, ferroviária e metroviária,
maquinaria para a pavimentação e indústria de máquinas em geral.
b) Destaco EMMA – fundada em 1915, a Detroit Stamping Company
especializou-se em fornecer estampos para a indústria automobilística.
Maior fabricante de grampos da America Latina, a DE-STA-CO EMMA
Indústria e Comércio, com fábrica em São José dos Campos - SP coloca
a disposição uma completa linha de produtos de fixação mecânica.
c) Metalúrgica FREART- aramados iniciou suas atividades na cidade de
Londrina-PR, no ano de 2000. No final do ano de 2009, adquiriu a
SERAL do Brasil, empresa pioneira na fabricação de gôndolas metálicas
e presente no Brasil desde 1975 e com essa aquisição surge uma nova
empresa, FREART SERAL, que fornecerá ao mercado gôndolas, checkouts, expositores refrigerados e sistemas de refrigeração.
32
CAPÍTULO II
PPCP
2 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
2.1
Evolução histórica – a administração como fator influenciador do
Planejamento, Programação e Controle da Produção
A produção é entendida como um conjunto de atividades que leva à
transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade. Acompanha o
homem desde a sua origem, quando polia a pedra a fim de transformá-la em
utensílio mais eficaz. As ferramentas então eram utilizadas exclusivamente por
quem as produzia,assim como os utensílios,inexistindo o comércio ou
escambo.
Segundo Martins (2006), no entanto, é muito subjetivo datar a história do
Planejamento e Controle da Produção, já que alguns autores optam por
reconhecê-lo a partir da Revolução Industrial, quando o PCP começa a ser
reconhecido e empregado como um agente catalisador de eficácia produtiva.
Produção, segundo Aurélio (2004), é o ato de produzir. Desde os
remotos períodos da pré-história, quando o homem executava atividades de
caça e pesca para sua sobrevivência.
Segundo Martins e Laugeni (2006),na história antiga, o homem passa a
se organizar na construção das cidades, ou nas grandes construções como as
pirâmides, com aplicação de técnicas de planejamento e controle da produção.
Os artesãos passam a atender com valores e prazos de entrega pré-fixados,
dando origem à primeira forma de produção organizada, passando a contratar
ajudantes para a produção em grande escala.
Ainda segundo Martins e Laugeni (2006), na Idade média, o
desenvolvimento é reiniciado a partir do Renascimento, com inovações
tecnológicas baseadas na mecânica, com a criação de máquinas e
equipamentos, dando início à Revolução Industrial. Surgem as primeiras
33
fábricas e novas formas de fabricação de produtos, tornando-os padronizados.
Os novos produtos e processos de fabricação deram origem as novas
necessidades, tais como: treinamento e habilitação de mão-de-obra direta; a
criação e desenvolvimento de quadros gerenciais e de supervisão; o
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro e o
desenvolvimento de técnicas de vendas.
Nesse ponto existem divergências quanto às datas no contexto histórico
do Planejamento, Programação e Controle da Produção.
Segundo Martins e Laugeni(2006), utilizando uma citação de Harding
(1981), a grande mudança ocorreu em 1785,quando Cartwright inventou o
primeiro tear a força e sua utilização foi incorporada pela indústria , agrupando
o equipamento nas proximidades de fontes de energia disponíveis - os
Engenhos D’água - tornando assim necessários o planejamento, a organização
e o controle de produção.
Para Martins e Laugeni (2006), foi a partir do conceito de padronização
de componentes, introduzido por Eli Whitney ,em 1790,quando conduziu a
produção de mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo uma grande
vantagem operacional aos exércitos, pois teve então início do registro de
projetos de produtos, de processos, de instalações, de equipamentos.
De acordo com Chiavenato (2009), no final do século XIX, surgem os
trabalhos de Frederick W.Taylor, considerado o pai da Escola da Administração
Cientifica, dando origem a procura incessante por melhores métodos de
trabalho e processos de produção, com objetivo da melhoria na produtividade
ao menor custo possível. Os funcionários passam a ser treinados no
aperfeiçoamento de suas aptidões, abolindo os métodos empíricos utilizado
pelas empresas, dando lugar a administração científica. Assim, o custo da
unidade diminuiu o que propiciou a valorização dos salários dos empregados.
Ford, um de seus seguidores, em 1910,cria uma montagem seriada,
revolucionando métodos e processos produtivos. Surge o conceito de produção
em massa, com produtos padronizados, originando a Engenharia Industrial,
com o emprego de novos conceitos, tais como:
a)
linhas de montagem;
b)
postos de trabalho;
34
c)
estoques intermediários;
d)
monotonia do trabalho;
e)
arranjo físico;
f)
balanceamento de linha;
g)
produtos em processo;
h)
motivação;
i)
sindicatos;
j)
manutenção preventiva;
k)
controle estatístico de qualidade;
l)
fluxograma de processos.
Em 1916 Henri Fayol cria a Teoria Clássica de Administração, onde
definiu o ato de administrar como sendo: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
Segundo Rocha (2008), a Administração passou ainda por vários
períodos e diferentes abordagens e técnicas: humanística; neoclássica;
estruturalista; comportamental; sistêmica e contingencial.
Esses conceitos predominaram nas fábricas até meados de 1960,
quando surgiram novas técnicas produtivas caracterizando a denominada
produção enxuta e os novos conceitos de produção.
Na década de 70, teve início o uso de computadores nas grandes
corporações, a um alto custo, inviabilizando a popularização na empresa.
Posteriormente, a informática passa a fazer parte da Administração em áreas
como o comercial e a contabilidade: emissão de listagens, pedidos ou emissão
de ordens de fabricação.
Para Martins e Laugeni (2006), surgem novas técnicas que dizem
respeito a elementos relacionados com a organização e gestão do sistema
produtivo,tais como: ABC (Custo Baseado nas Atividades); JIT (Just-in-time);
KANBAN (cartões sinalizadores do fluxo de produção e transporte);
MC(Manufatura Celular); PFA (Análise de Fluxo Puxado); TQC (Controle de
Qualidade Total); TQM (Gestão de Qualidade Total).
Por volta dos anos 90, o sistema de manufatura avançada definidos por
Severiano Filho(1999), utiliza-se de técnicas que fazem uso de recursos da
informática como integrantes dos sistemas de manufatura avançada,entre elas
35
estão: sistemas CAD (Projeto Auxiliado por Computador); CAE (Engenharia
Auxiliada por Computador); CAPP (Planejamento do Processo Auxiliado por
Computador); EDI (Intercambio Eletrônico de Dados); FMC (Célula Flexível de
Manufatura); FMS (Sistema Flexível de Manufatura); MRP (Planejamento dos
Recursos de Manufatura); OPT (Tecnologia de Produção Otimizada).
Ao longo desse processo de modernização da produção, a busca pela
satisfação do consumidor torna-se o principal alvo nessa política de mercado.
Dessa forma, as fábricas se modernizam e os processos de produção tornamse flexíveis, caminhando para a produção customizada. A busca pela melhoria
continua por meio de técnicas sofisticadas, é a principal característica da
empresa de classe mundial.
2.2
Definindo Planejamento, Programação e Controle de Produção
O Planejamento, Programação e Controle da Produção (PCP) visa
aumentar a eficiência e eficácia da empresa através da administração da
produção.
Segundo Bonney (2000), a função Planejamento e Controle da Produção
e seus sistemas associados tem o objetivo de planejar e controlar a produção,
de forma que a empresa atinja os requisitos de produção do modo mais
eficiente possível.
De acordo com Corrêa (2006), o planejamento, programação e controle
da produção envolvem uma série de decisões com o objetivo de definir o que,
quanto e quando produzir e comprar, além dos recursos a serem utilizados.
Para Slack (1997), o PPCP tem o propósito de garantir que a produção
ocorra de forma eficaz e de maneira eficiente na produção de produtos e
serviços estabelecidos pela demanda, o que requer que os recursos produtivos
estejam disponíveis na quantidade adequada, no momento adequado e no
nível de qualidade adequado.
Martins e Laugeni (2006) definem o sistema do PPCP como uma área
de decisão da manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento
como ao controle dos recursos do processo produtivo, gerador de bens e
36
serviços. Pode se considerado um sistema de transformação de informações,
sobre os estoques, vendas, linha de produtos, modo de produção e capacidade
produtiva. Engloba desde o Planejamento ao gerenciamento e controle de
materiais, processos produtivos e métodos, a fim de atender o programa de
vendas estabelecido.
Planejar é entender como a consideração conjunta da
situação presente e da visão de futuro influencia as
decisões tomadas no presente para que se atinjam
determinados objetivos no futuro.(CORRÊA, GIANESI,
CANON,2009)
2.3
Os objetivos do Planejamento e Controle da Produção
Segundo Chiavenato (2009),em um sistema de manufatura, sempre que
são formulados objetivos, é necessário elaborar planos de como atingí-lo,
organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação dos recursos
humanos sobre os recursos físicos e controlar essa ação para a correção de
desvios. No âmbito da administração da produção,esse processo é realizado
pela função de Planejamento, Programação e Controle da Produção .
Para Tubino (2000), a função Produção consiste em todas as atividades
que diretamente estão relacionadas com a produção de bens e serviços. A
função Produção não compreende apenas as operações de fabricação e
montagem de bens, mas também as atividades de armazenamento,
movimentação, entretenimento, aluguel e outros quando voltadas para a área
de serviços. Ainda segundo o autor, a função de produção é transformar
insumos em bens ou serviços por meio de um ou mais processos organizados
de conversão.
Tubino (2000), afirma que para atingir seus objetivos, o PPCP administra
informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo, da engenharia do
produto são necessárias informações contidas nas listas de matérias e
desenhos técnicos; da engenharia do processo os roteiros de fabricação e os
lead-time, no marketing buscam-se planos de vendas e pedidos firmes,
37
manutenção fornece os planos de manutenção. Compras e suprimentos
informam as entradas e saídas dos materiais em estoques,dos Recursos
Humanos são necessários os programas de treinamento e finanças fornecem o
plano de investimentos e o fluxo de caixa entre outros relacionamentos entre
processos.
O principal objetivo do PPCP é auxiliar na função administrativa, de
forma planejada, o gerenciamento e o controle da produção, utilizando-se de
forma adequada dos suprimentos e matéria prima, da mão-de-obra e dos
recursos físicos e humanos, atendendo a um programa de vendas préestabelecido.
Numa abordagem simples e sintética, o PPCP determina o que vai ser
produzido, quanto, como, onde, quem e quando vai produzir ou ser produzido.
Segundo Rocha (2008),o PPCP envolve: previsão, estabelecimento de
objetivos, elaboração de um plano de trabalho e a realização de um
cronograma.
Para Chiavenato (2009), planejamento é a função administrativa que
determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve
ser feito para atingí-los através da otimização e dos recursos de entrada. Nele
procura-se responder perguntas como: como fazer, quando fazer, o que se
deve executar, aumentando a eficiência e a eficácia através da administração
da produção, para que sejam atingidos os objetivos propostos.
Ainda segundo Chiavenato (2009), o controle é a função administrativa
que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos
sejam realizados da melhor maneira possível. Seu objetivo é verificar se o que
está sendo executado atende a forma como foi planejado.
Rocha (2008),aborda a abrangência do controle , como: estabelecimento
de dois padrões de desempenho; medição do desempenho e avaliação do
desempenho.
2.4
Áreas de decisão do PPCP
38
Segundo Martins e Laugeni (2006), as áreas de decisão do PPCP são
de extrema importância, fornecendo subsídios para que a empresa tenha
competitividade, perseguindo objetivos de redução de tempos de processo,
ociosidade, perdas de materiais e produtos, o que implica em menor custo. No
entanto, as áreas de decisão são, como todo sistema, interligadas.
Refere-se à atividade de planejar os ambientes de manufatura;
apresentar elementos necessários para a operação do PPCP e as perguntas a
serem respondidas.
As áreas do PPCP são caracterizadas por decisões referentes à
estrutura e infra-estrutura.
2.4.1 A Estrutura
São decisões relacionadas à parte tecnológica do sistema produtivo, tais
como:
a) capacidade : adequação e planejamento da capacidade da demanda no
longo prazo;
b) instalações
:
número,
tamanho,
localização,
layout
industrial,
manutenção;
c) tecnologia : equipamentos
e capacidade; grau de automação,
flexibilidade e escala de variação da capacidade da tecnologia;
d) integração vertical-direção e extensão.
2.4.2 Infra-estrutura
São decisões relacionadas às operações do sistema produtivo, tais
como:
39
a) planejamento, programação e controle da produção;
gerenciamento
da demanda;capacidade no médio prazo; gerenciamento e função de
estoques no processo;
b) fluxo de materiais : logística interna (armazenamento e movimentação
de materiais); logística externa - suprimentos e distribuição dos
produtos;
c) relação com fornecedores : relacionamento e gerenciamento com
fornecedores;
d) qualidade : garantias de qualidade; melhorias; necessidades e
expectativas dos clientes atendidas;
e) organização : estrutura organizacional; centralização; liderança e
comunicação;
f) gerenciamento da força de trabalho-especialização e capacidade;
remuneração; recrutamento e seleção; treinamento;
g) gerenciamento de produtos : projeto do produto ou serviço; prioridades,
padrões; métodos; coleta, processamento e disponibilização de
informações.
Fonte: www.eps.ufsc.br/disserta96.
Figura 3: Áreas de decisão do PPCP
40
2.5
O Planejamento, Programação e Controle da Produção como Sistema
A conceituação de sistema tem sido utilizada no desenvolvimento de
varias áreas.
Um Sistema é um conjunto de partes que interagem de modo a
atingir um determinado fim, de acordo com um plano ou
princípio; ou conjunto de procedimentos, doutrinas, idéias ou
princípios, logicamente ordenados e coesos com intenção de
descrever, explicar ou dirigir o funcionamento de um todo.
(BENI, 2007)
Beni (2007) afirma ainda que em um sistema deve considerar:
a) meio ambiente – não fazem parte do sistema, mas exercem influencia
sobre o mesmo;
b) elementos ou unidades – as partes componentes do sistema;
c) relações – elementos do sistema que se inter-relacionam; atributosqualidades que são atribuídas ao sistema;
d) entrada (input);
e) saída (output);
f) realimentação (feedback);
g) modelo - representação do sistema.
Fonte: Martins e Laugeni.2006 p214
Figura 4: Estudo do PPCP.
41
A figura mostra um estudo do PPCP como sistema, diretamente atuando
sobre os objetivos estratégicos da manutenção; os processos decisórios, como
as decisões são tomadas, e as decisões propriamente ditas. Dos processos
decisórios, decorrem: a estrutura geral; os fatores que afetam as decisões ;as
técnicas de PPCP e as abordagens do PPCP.
A Produção, vista como um sistema é um conjunto de recursos
humanos, físicos, tecnológicos e informacionais, capaz de transformar entradas
em saídas, tangíveis ou não tangíveis - tanto bens como serviços.
Segundo Russomano (2000), o tipo de produção define o sistema de
PPCP a ser utilizado. Ainda segundo Russomano (2000), o PPCP pode ser:
a) PPCP por fluxo - utilizado na produção contínua;
b) PPCP por projetos especiais - utilizado na produção sob encomenda;
c) PPCP por ordem - utilizado na produção repetitiva;
d) PPCP por Bloco ou Cargas - utilizado em determinadas indústrias.
Chiavenato (2009) define a programação como o detalhamento do plano
de produção, para que ele possa ser executado de maneira integrada e
coordenada pelos diversos órgãos produtivos e demais órgãos de assessoria.
Segundo dicionário Aurélio (2004), produtividade é a relação entre a
quantidade ou valor produzido e a quantidade ou valor dos insumos aplicados à
produção.
Fonte: Martins e Laugeni.2006p.11
Figura 5: Sistema de produção
42
Na figura acima temos o ambiente externo como fator de influência na
entrada e na saída do sistema produtivo, na entrada temos o capital, a energia
e toda mão de obra, entre outros ,após a transformação temos os produtos e
os serviços prontos para serem consumidos.
O conceito de produtividade é amplo, mas o mais tradicional é o que
considera a produtividade como a relação entre o valor do produto produzido e
o custo dos insumos para produzi-lo.
Segundo Martins(2006) ,a administração da produtividade corresponde
ao processo de gestão que envolve a gerência e os colaboradores, com o
objetivo de reduzir os custos de manufatura, distribuição e venda de um
produto ou serviço por meio da integração de todas as fases do ciclo de
produtividade: medida, avaliação, planejamento e melhoria. Alguns fatores
determinam a produtividade:
a) Relação capital/trabalho - indica investimentos em máquinas, e
equipamentos e instalações e mão-de-obra;
b) Escassez de recursos- a energia elétrica e seu alto custo gerem grande
impacto nos processos industriais;
c) Mudança na mão-de-obra- cursos de capacitação e mão-de-obra com
maior grau de instrução é necessidade na produtividade;
d) Inovação e tecnologia - responsáveis pelo aumento de produtividade;
e) Restrições legais – especialmente os ligados a impactação no meio
ambiente;
f) Fatores gerenciais- programas de melhoria de produtividade;
g) Qualidade de vida- investimento na melhoria de vida do trabalhador no
ambiente em que a empresa se situa, representam retorno.
Os softwares de gestão integrada têm trazido significativas melhorias na
qualidade e presteza nos serviços, eliminando retrabalhos e o atendimento ao
cliente, com resposta em tempo real. É uma tendência a busca pela melhoria
da produtividade em serviços.
Segundo Martins e Laugeni (2006), o sistema do PPCP é uma área da
manufatura que tem como objetivo o planejamento e o controle dos recursos do
processo produtivo a fim de gerar bens e serviços. É também um sistema de
transformação de informações, pois recebe informações sobre os estoques
43
existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir e capacidade
produtiva.
Fonte: Martins e Laugeni.2006p.19
Figura 6: Ciclo da produtividade.
2.6
Estrutura geral do PPCP.
O PPCP está em constante processo de negociação com os mais
diferentes agentes dentro do processo produtivo. No entanto os interesses são
antagônicos, pois enquanto a produção deseja uma programação estável e
antecipada dos lotes, a área de vendas quer uma maior diversidade e
flexibilidade para atender as constantes mudanças no mercado.
O precursor do conceito conhecido como Estratégia de Manufatura, foi
Skinner (1969), que define como um plano de longa duração para o
desenvolvimento de diretrizes e estruturas operacionais consistentes, que
provém instalações focalizadas para que se possa atingir objetivos limitados,
porém absolutamente estratégicos.
Os processos de manufatura têm influencia direta sobre os resultados do
desempenho competitivo da empresa. Por isso, a manufatura passa a ser
considerada como um setor que temo potencial de criar vantagem competitiva
44
sustentada através da excelência em sua prática. Portanto, a estratégia,
segundo Slack (1997), é um padrão de decisão. A manufatura deixa de ter um
papel reativo e de executora das ações estratégicas e passa influenciar
diretamente nas definições estratégicas das organizações.
Skinner (1969),critica a atitude competitiva de uma empresa no mercado
em que atua baseada no preço e faz referência a tomada de decisões
rotineiras concernentes à manufatura, que freqüentemente acabam por limitar
as opções estratégicas da corporação, atrelando-a, através de instalação,
equipamentos, pessoal e controles básicos e políticas, o que representa uma
postura não competitiva que pode levar anos para ser contornada.
2.6.1 O Planejamento estratégico
Tem como principal objetivo a determinação de diretrizes de atuação nas
áreas administrativa, financeira, marketing e de manufatura, como vantagens
competitivas.
Segundo Martins e Laugeni (2006), são prioridades competitivas:
a) Custo: um menor custo é um objetivo permanente de toda e qualquer
organização, pois reflete um menor preço na venda, tornando o produto
mais atraente ao consumidor;
b) Qualidade: a melhoria continua da qualidade se reflete na conquista de
mercados mais exigentes e sofisticados, o que reflete um menor custo
de produção;
c) Flexibilidade: é a capacidade de adaptar-se de forma rápida e flexível,
dentro de um mercado em constante mudança, o que significa vantagem
competitiva, pois estará sempre apresentando novidades;
d) Velocidade: quanto menor o prazo de entrega, mais satisfação do
consumidor. Também se reflete no giro da matéria prima e menor o
desperdício;
e) Produtividade: deve estar presente em todas as ações da empresa, pois
todas as decisões devem ter uma relação custo-benefício favoráveis a
médio e longo prazo;
45
f) Tecnologia: A tecnologia fornece potencial a uma empresa para optar
entre ser uma líder de marcado ou ser uma seguidora. É uma área em
constante mudança e modernização, o que pode ou não representar
vantagem competitiva;
g) Inovação: capacidade de a empresa adaptar-se às necessidades dos
consumidores e suas diferentes necessidades.
Fonte: SLACK, N, ET al.1997p. 213
Figura 7: O sistema do PPCP na Administração da produção
2.6.2 Planejamento agregado
Segundo Martins e Laugeni(2006) ,é elaborado com base no
planejamento de longo prazo para a elaboração de um plano de médio prazo
que estabelece níveis de produção, dimensão da força de trabalho e níveis de
estoque.
O horizonte do Planejamento agregado de produção pode variar de 6 a
24 meses,dependendo da atividade industrial.É feito em termos de família de
itens:os itens são agregados em uma única família de itens semelhantes. Por
46
vezes é absorvida pelo Plano Mestre de Produção, deixando de ser executada
em algumas empresas.
2.6.3 Planejamento Mestre da Produção ou Programa Mestre de Produção
Segundo Martins Lugeni (2006), é o componente central da estrutura,
gerado a partir do pano agregado, desagregando-o em produtos acabados.
Serve de guia para as ações do sistema de manufatura no curto prazo,
estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser
produzido dentro de certo horizonte de planejamento variável dentro de um
tempo que determinado.
Ainda segundo Martins e Laugeni (2006) coordena a demanda do
mercado, tratada no planejamento agregado, com os recursos internos e a taxa
de produção adequada. Depois de agregados em linhas de produtos, cabe ao
planejador mestre de produção desagregá-los em detalhados programas de
produção semanais, para cada um dos referidos produtos.
Segundo
Martins
e
Laugeni
(2006),
a manufatura
não pode,
independentemente, definir o que, quanto e quando vai produzir: quantidades a
manufaturar devem ser decididas com vendas, que por sua vez depende da
demanda do mercado; em comum com a engenharia, que é a única função das
finanças, que é quem vai pagar por materiais, mão-de-obra e estoques. Por
isso, é necessário um nível de planejamento intermediário, responsável pelo
processo de desdobramento dos planos estratégicos em planos operacionais.
Quanto menor o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP.
“No caso da função de produção, o MPS é o processo
responsável por garantir que os planos de manufatura, no nível
desagregado, estarão perfeitamente integrados com o nível
superior de planejamento estratégico e com os outros planos
operacionais.” (CORRÊA, GIANESI, CAON, 2009)
47
Fonte: Martins e Laugeni.2006p. 330
Figura 8: Planejamento agregado e programa mestre da produção
2.6.4 Planejamento e Programação da Produção
O Planejamento e Programação de Produção têm como objetivo calcular
a carga de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-
48
fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para
suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.
Segundo Corrêa,Gianesi e Caon(2009),o Planejamento de Capacidade
fornece informações que possibilitam; a viabilidade de planejamento de
materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais
precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo
e estimar prazos viáveis para futuras encomendas.
Os índices de eficiência gerados pela comparação dos níveis de
produção executados com os níveis planejados permitem determinar a
acuracidade do planejamento. O desempenho de cada centro produtivo e o
desempenho do sistema de manufatura.
No seqüenciamento, os prazos das atividades a serem cumpridas são
estabelecidos, ocorrendo em varias fases da produção.
Segundo Martins e Laugeni(2006), a meta é aumentar a utilização dos
recursos; reduzir estoques; reduzir atrasos.
Para Resende (2005), a programação acorre em três níveis:
a)
No nível do planejamento da produção;
b)
No nível da emissão de ordens;
c)
Na liberação da produção.
Fonte: Martins e Laugeni.2006p.219
Figura 9: Abastecimento de materiais
2.6.5 Acompanhamento e Controle da Produção
49
Segundo Martins e Laugeni (2006),tem como objetivo acompanhar a
fabricação e compra dos itens planejados, com finalidade de garantir que os
prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle de Produção
recolhe
dados
importantes
como:quantidade
trabalhada,quantidade
de
refugos,quantidade de material utilizado e as horas/máquinas (horas gastas).
Através desse controle, existe a possibilidade de um re-planejamento e reprogramação da produção.
Fonte: Martins e Laugeni.2006p.216
Figura 10: Estrutura geral do sistema de PPCP para manufatura e
serviços.
2.7
Planejamento, Programação e controle da produção.
50
2.7.1 O tipo de programação em função do ambiente de manufatura.
Pode ser visualizado de duas formas: a partir do ponto de
desacoplamento-CODP (customer order decoupling point), onde o material é
identificado de acordo com o pedido de um determinado cliente; a partir do
posicionamento dos estoques no sistema produtivo.
Segundo Martins e Laugeni (2006),os ambientes de manufatura podem
ser classificados como:
a) MTS (make to stock): fabricação para estoque. Produtos padronizados
baseados nas previsões da demanda; giram altos níveis de estoques ;a
produção torna-se mais rápida .
b) ATO (assemble to order): montagem sob encomenda. O cliente
determina o produto final que será montado. No entanto, as partes estão
estocadas em subconjuntos.
c) MTO (make to order): fabricação sob encomenda. Produção de longo
prazo,pois dependem de projetos especiais de acordo com o pedido do
cliente,que serão desenvolvidos ao mesmo tempo em que serão
produzidos.
d) ETO (engeneering to order): engenharia sob encomenda. A produção
depende totalmente das decisões e especificações do cliente. Não pode
ser estocada.
Fonte: Martins e Laugeni.2006p.220.
Figura 11: Evolução do sistema de manufatura discreta.
2.7.2 Métodos e técnicas da programação e controle da produção.
51
Muitas são as técnicas e os sistemas de produção e embora sejam
singulares, podem coexistir numa mesma empresa de forma pacífica, pois
todos têm em comum o foco: a maximização da utilização de recursos,
otimização de gargalos e otimização de gargalos e redução de desperdícios.
2.7.2.1
O Sistema Kaizen
Formado etimologicamente por KAI-modificar e ZEN- para melhor.
Introduzido em 1986 por Masaaki Imai, é associado à idéia de melhoria
contínua e foi introduzido como filosofia organizacional e comportamental.
Segundo Martins e Laugeni(2006),seu foco é associado a eliminação de
perdas em todos os sistemas.Implica em mudança positiva e continuidade
diária. Pode ser aplicado em partes especificas da produção: Kaizen de projeto:
novos conceitos para novos produtos; Kaizen de planejamento: desenvolver
um sistema de planejamento ; Kaizen de produção: ações que tenham como
objetivo a eliminação do desperdício, a melhoria do conforto e a segurança do
trabalho.
Ainda segundo Martins e Laugeni(2006),o Kaizen engloba varias
técnicas:
a)
gestão de qualidade total;
b)
melhoria continua de qualidade;
c)
just-in-time;
d)
5s-Housekeeping;
e)
tpm - total productive maintenance;
f)
poka-yake;
g)
projetos de novos produtos;
h)
zero efeitos;
i)
kanban;
j)
círculos de qualidade;
k)
parcerias entre cliente-fornecedor ;
l)
smed- single minute exchange of dies (troca de ferramentas em
menos de um minuto);
52
m)
2.7.2.2
orientação aos consumidores e grupos autônomos;
Sistema Just-in-time - JIT
Desenvolvido na Toyota Company por Taiichi Ono, tem como objetivo
principal o combate ao desperdício. Ou seja, toda atividade que consome
recursos sem agregar valor ao produto e ocupam espaço.
O conceito se expandiu e tornou-se uma filosofia gerencial e que, além
do conceito original, agregou outros objetivos: o componente certo, na hora
certa, no lugar certo, de acordo com a capacidade dos colaboradores.
Segundo Martins e Laugeni (2006), como as peças são produzidas a fim
de atenderem as necessidades do próximo passo produtivo, os estoques
podem ser menores, baixando custo e melhorando a qualidade. Outra
observação importante nesse sistema é a facilidade de identificação de falhas.
O JIT afeta a produção como um todo: desde o tamanho dos lotes,
programação, qualidade, layout, fornecedores, relações trabalhistas, entre
outros.
Analogicamente, no sistema JIT produção é vista como uma água que
flui em seu curso; o nível de água é o estoque e no fundo desse leito estão as
pedras, que são os problemas (refugo, layout inadequado, longos tempos de
preparação, entre outros). Se o nível está alto, os estoques igualmente altos,
as pedras ficam encobertas o que torna difícil a real leitura da situação.
Contrariamente,quando baixo o nível do rio, as pedras ficam a vista.
2.7.2.3
Sistema Kanban
A palavra Kanban significa marcador, que é feito com cartões, sinais,
placas ou outros dispositivos, usados no controle da ordem do processo
seqüencial.
53
Segundo Martins e Laugeni(2006),o sistema consiste no uso de cartões
e contêineres. O kanban é um subsistema do JIT,cujo objetivo é assinalar a
necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e
entregues a tempo de garantir a montagem subseqüente.
Fonte: Martins e Laugeni. Administração da produção. São Paulo:Saraiva,2006.
Figura 12: Sistema kanban
Ainda segundo Martins e Laugeni(2006), o sistema Kanban consiste em
retirar as peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las
para a próxima estação do processo produtivo. Todos operadores de máquinas
recebem as ordens de fabricação (cartões) para a estação subseqüente. As
partes são depositadas em contêineres, que deverão ser fornecidos as
estações subseqüentes. Quando os contêineres estão cheios, a máquina para
a produção até que retorne um vazio. Cada um dos postos puxa as partes de
uma estação anterior. Somente a linha de montagem final recebe o programa
de expedição.
Quando uma máquina para a fabricação, não envia o cartão e a estação
seguinte também irá parar sua fabricação e assim sucessivamente. Há dois
tipos de cartões: Cartão de produção (CP) e Cartão de movimentação ou
transporte (CM), que podem ser feitos de papel, metal ou plástico.
Fonte: Martins e Laugeni.2006p.405
Figura 13: esquema de um sistema “puxe”.
54
2.7.2.4
Sistema OPT
OPT é a sigla para Optimized Production Technology, (Tecnologia de
produção Otimizada), uma técnica de gestão da produção desenvolvida por um
grupo de pesquisadores israelenses.
Segundo Antunes (1989), esse sistema de otimização é fundado nos
conceitos de programação linear e pode ser utilizado em qualquer ambiente de
produção. As metas do OPT procuram aumentar a taxa no qual o sistema gera
dinheiro
através
das
vendas;reduzir
inventários
e
reduzir
despesas
operacionais. São levados a efeito no sentido de incrementarem o lucro líquido,
a rentabilidade dos investimentos e os fluxos de caixa, ao mesmo tempo.
Ainda segundo Antunes(1989),seu foco concentra-se nos esforços da
empresa num único resultado: fazer dinheiro. Três são os indicadores
financeiros mais importantes: lucro líquido, retorno sobre investimentos e fluxo
de caixa. Outros três indicadores de desempenho operacional são importantes:
taxa de produção de produtos; inventário e os custos operacionais.
O OPT é uma técnica computadorizada que auxilia a programação dos
sistemas produtivos, no ritmo ditado pelos recursos mais fortemente
carregados, ou seja, os gargalos. Os gargalos podem ser máquinas níveis de
demanda ou legais.
Segundo Martins e Laugeni(2006), o OPT é composto de dez
regras ou princípios que auxiliam na realização do ciclo operacional:
a) balanço do fluxo, não da capacidade;
b) nível de utilização de um não gargalo é determinado por alguma outra
restrição do sistema, não por sua própria capacidade;
c) utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;
d) uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre;
e) uma hora poupada num recurso não gargalo é uma miragem;
f) os gargalos governam tanto a produção como os estoques do sistema;
g) o lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser,
igual ao lote de processamento;
h) o lote de processamento deveria ser variável, não fixo;
55
i) os lead times são resultados da programação e não podem ser
determinados a priori;
j) os programas devem ser estabelecidos olhando-se todas as restrições
simultaneamente.
Traz vantagem quando aplicado em linhas de produção complexas com
várias estações de trabalho e pode ser utilizado num mix com o sistema MRP.
2.7.2.5
Sistema MRP
Segundo
Martin e
Laugeni(2006),
MRP
(Material Requeriments
Planning), ou Calculo das Necessidades de Materiais e o MRP II
(Manufacturing Resouces Planning), ou Planejamento de Recursos de
Manufatura. Seu conceito MRP está focado na gestão de operações como um
sistema corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de
recursos do negócio.
Normalmente, o MRP é usado em empresas de manufatura, embora já
haja alguns exemplos de aplicação na área de serviços.
O papel do MRP é apoiar a decisão sobre a quantidade e o momento do
fluxo de materiais em condições de demanda e serviços.
2.7.2.5.1 MRP I
Segundo Martins e Laugeni(2006),planejamento das necessidades
materiais é a tradução para o MRP, pois surgiu da necessidade de planejar o
atendimento da demanda dependente, que decorre da demanda independente
(produtos acabados). Um exemplo é uma montadora de automóveis que,para
prever a fabricação de pneus em quantidade
necessita do número de
automóveis que irá montar. Com as empresas, em geral, produzem uma
variável grande de produtos, seria impossível gerir todo o conjunto de
informações sem a utilização de um computador.
56
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon(2009),o MRP permite que as
empresas calculem os materiais dos diversos tipos que são necessários e em
que momento, garantindo que sejam providenciados a tempo, para que se
possam executar os processos de manufatura. Ele utiliza como dados de
entrada os pedidos em carteira bem como a previsão de vendas que são
passados pela área comercial da empresa.
Ainda segundo Corrêa , Gianesi e Caon(2009),O MRP é um sistema que
ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e de tempo, tendo como ênfase
a utilização de informações sobre clientes, fornecedores e produção para
administrar fluxos de materiais, de modo que a aquisição dos lotes de matériaprima sejam planejados quando necessário para produção de peças. Nas sub
estações ou sub montagens onde serão produzidas e entregues à montagem
final quando se fizerem necessários, permitindo que os produtos acabados
sejam montados e embarcados conforme a necessidade dos clientes. Foi no
final da década de 70 que apareceram os sistemas MRP de loop fechado.
De planejamento das necessidades de materiais, o conceito se ampliou,
para Planejamento de Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource
Planning), ou MRP II, permitindo que as empresas avaliem as implicações nas
áreas financeiras (necessidades de recursos financeiros), de engenharia
(equipamentos, pessoal, máquinas), assim como, as implicações quanto às
necessidades de materiais. É visto como um plano global para a empresa.
O MRP é um sistema computadorizado que utiliza o Programa Mestre de
Produção MPS (Master Production Schedule). Requer que a empresa
mantenha certos dados em arquivos de computador. Quando o programa MRP
I é executado, normalmente em batch, passa por uma verificação e
atualização.
Segundo Martins e Laugeni(2006), a lista de materiais ou Bom
(abreviação para Bill of material), constitui a espinha dorsal do MRP, pois como
software, irá processar todos os dados, consolidando os itens comuns a vários
produtos, verificando estoques e faltas; tempo de entrega para itens comprados
e tempos de fabricação de produtos.
Ainda segundo Martins e Laugeni(2006) as principais entradas para o
MRP I são os pedidos de clientes - pedidos firmes/programados para algum
momento futuro - e a previsão de demanda, feita em termos realistas dos
57
pedidos futuros. Todas as demais necessidades são calculadas com base na
combinação dessas duas componentes. Em geral, as empresas adotam o MRP
na área de produção com os objetivos de:
a) melhorar o serviço ao cliente;
b) reduzir investimentos em estoque;
c) melhorar a eficiência operacional da fábrica.
Segundo Corrêa , Gianesi e Caon(2009),o MRP controla melhor a
quantidade e os tempos de entrega de matéria-prima, peças, sub montagens e
montagens para as operações de produção. Os materiais certos são entregues
à produção na hora certa. O recebimento de materiais pode ser desacelerado
ou acelerado em resposta às mudanças nos programas de produção,
reduzindo os custos de mão-de-obra, materiais e gastos indiretos pelas razões:
a) diminuição na falta de materiais e nos atrasos dos mesmos melhorado a
produção sem aumentar o número de empregados e máquinas;
b) redução da incidência de sub montagens, montagens e produtos
refugados decorrentes de utilização de peças incorretas;
c) aumento da capacidade da área de produção em função da diminuição
do tempo ocioso de produção e aumento da eficiência na movimentação
física dos materiais, confusões e atrasos no planejamento.
Segundo Martins e Laugeni(2006) , são elementos de um sistema MRP:
lista de material; controle de estoques; plano mestre; compras.
2.7.2.5.2 Sistema MRPII
Ainda segundo Martins e Laugeni(2006), o sistema MRP II é uma
extensão do MRPI (planejamento de recursos de manufatura), que incorpora
informações de engenharia, finanças e marketing, num sistema integrado para
empresas de manufatura. Inclui mão-de-obra, equipamentos, instalações.
O plano mestre de produção (MPS) comanda os sistemas MRP,
devendo ser um plano realístico e viável definindo quais produtos finais serão
feitos e quando serão feitos.
58
As listas de materiais indicam o tipo e a quantidade dos materiais
necessários para fabricar qualquer componente, sendo que diferentes
empresas têm estruturas de produto de diferentes formas.
Segundo Corrêa , Gianesi e Caon(2009), no MRP II, é fornecida uma
quantidade bem maior de dados sobre o produto, como preço unitário,
fornecedores, inclusive alternativos, com ordem de preferência, processo de
fabricação, equipamentos, com ordem de preferência, roteiros de fabricação e
seus centros de consumo, entre outras. Informa ainda alterações na lista de
materiais, incluindo datas,a partir da qual as alterações entraram em
vigor,importante na rastreabilidade de lotes modificados.
2.7.2.6
Sistema ERP
Corrêa, Gianesi e Caon(2009) , afirma que os sistemas de informação
enterprise resource planning-ERP; sistemas integrados de gestão, ou sistemas
para planejamento dos recursos da corporação, têm sido implantados
largamente pelas empresas para atender a novas necessidades. É um software
que serve como base de dados.
Segundo Martins e Laugeni(2006), é um modelo de gestão corporativo
baseado num sistema de informação, com objetivo de promover a integração
entre os processos de negócios da organização e fornecer elementos para as
decisões estratégicas.
O sistema ainda possibilita à empresa automatizar e integrar a maioria
de seus processos de negócio, compartilhar dados e praticas em toda a
empresa e produzir e acessar as informações em tempo real.
Integra as diferentes funções: manufatura,logística,finanças,recursos
humano e engenharia ,entre outras.Seu objetivo é de ser capaz de entrar com
a informação uma única vez e essa informação ser acessada por todos:
vendas,contabilidade,engenharia,suprimentos,manufatura e com os parceiros
comerciais ,sendo o recurso do intercambio eletrônico de dados ,uma
ferramenta importante para aumentar a velocidade da comunicação .
59
Fonte: Martins e Laugeni.2006p.262.
Figura 14: Ciclo de administração de materiais.
2.8 Técnicas de Controle de Produção
2.8.1 Técnica de controle a curtos intervalos de tempo
Segundo Rocha (2008) ,é muito utilizada na programação da produção.
A idéia é a busca do controle a cada passo do processo, pela inspeção
periódica a intervalos de tempo regulares, identificando os problemas tão logo
ocorram e controlando a quantidade produzida no período.
Dessa forma, a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível
de produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas
estabelecidas. Assim, a produção em uma hora, o que significa um curto
espaço de tempo, pode ser elevada há tempos múltipla, garantindo a meta.
Rocha(2008).
2.8.2 Técnica do dimensionamento do lote econômico da Produção.
60
Ainda segundo Rocha(2008) , o lote econômico é aquele cujo custo é
mínimo. As empresas buscam essa alternativa como forma de maximizar seus
lucros .Os custos unitários decrescem a medida que a quantidade produzida
aumenta. O custo para se preparar uma máquina e deixá-la em condições de
operá-la é o mesmo, que o equipamento produza 10 ou 100 unidades.
2.8.3 Gráficos de Controle de Produção
Segundo Rocha(2008), devem ser simples e de fácil visualização. Existe
uma variação grande na tipagem do gráfico utilizado nas empresas.No caso da
soma dos produtos unitários de preparação e do custo para manter estocada a
produção,o M indica o ponto em que o custo é mínimo,correspondente à
quantidade Qec do lote econômico .
Fonte: Rocha.1995p.187.
Figura 15: gráfico de controle da produção
2.8.3.1
Gráfico da disponibilidade de máquinas
Ainda segundo
Rocha(2008), facilita o trabalho do PPCP na
determinação do prazo de início e conclusão dos pedidos, podendo definir o dia
61
em que os produtos vão ficar à disposição do setor de vendas, podendo dessa
forma, a área de vendas comprometer-se junto ao cliente, quanto ao prazo.
Fonte:. Rocha.1995p.189.
Figura 16: disponibilidade de máquinas
2.8.3.2 Gráfico da seqüência da Produção
É uma sistemática de controle voltada para o acompanhamento de um
produto específico, quando em produção. Nele estão indicadas as seqüências
a serem obedecidas nas operações e o tempo gasto em cada fase.
Rocha(2008)
Fonte: Rocha.1995p.189.
Figura 17: seqüencia de produção
2.8.3.3 Gráfico de Gantt
É
um
dispositivo
que
permite
registrar
no
mesmo
gráfico,
simultaneamente, a programação e a produção de um bem, de forma a ser
62
possível acompanhar o desenvolvimento da fabricação e compará-lo com o
programa traçado.
O gráfico de Gantt é composto de duas entradas,na vertical,os meios de
produção e na horizontal o tempo ,podendo ser expresso em horas ,dias
,semanas ou qualquer outra unidade do tempo. Rocha(2008).
Fonte: Rocha.1995p.193.
Figura 18: Gráfico de Gantt
2.8.3.4
Gráfico do desperdício
Segundo Martins e Laugeni (2006),o questionamento ao qual se deve
atentar, é sobre o conceito de desperdício propriamente dito.
Desperdício é o ato ou efeito de desperdiçar, desaproveitar, extraviar;
perder. Aurélio(2004).
Segundo Corrêa,Gianesi e Caon(2009),os desperdícios atacados podem
ser de várias formas:
a)
desperdício de transporte;
b)
desperdício de superprodução;
c)
desperdício de material esperando no processo;
d)
desperdício de processamento;
63
e)
desperdício de movimento nas operações ;
f)
desperdício de produzir produtos defeituosos ;
g)
desperdício de estoques.
Fonte: Rocha.1995p.191.
Figura 19: Gráfico do desperdício
2.8.3.5
Mapa da produtividade
Segundo Rocha (2008),o mapa da produtividade permite avaliar o
desempenho da produção durante determinada tarefa. Ao final de cada jornada
a produtividade pode ser comparada a um padrão, sendo um valioso
instrumento de controle no gerenciamento da produção. É tão mais eficiente
quanto mais próximo o índice alcançado estiver do padrão.
Dessa forma. conclui-se que os índices baixos refletem uma má
utilização dos recursos,trazendo elevação aos custos por unidade produzida.
64
Fonte: Rocha.1995p.193.
Figura 20: Controle da produtividade
65
CAPITULO III
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
A pesquisa de campo foi realizada no período de fevereiro 2010 a
outubro do mesmo ano, na W.V. Indústria Metalúrgica LTDA, cidade de
Cafelândia, estado de São Paulo, com o objetivo de verificar se o PPCP auxilia
a empresa a atingir seus objetivos e metas.
Afirma Booney (2000), que a função Planejamento, Programação e
Controle da Produção e seus sistemas associados, tem o objetivo de planejar e
controlar a produção, de forma que a empresa atinja os requisitos de produção
do modo mais eficiente possível.
A W.V. Indústria Metalúrgica LTDA, é descendente de um Grupo atuante
no mercado de aramados, sendo hoje uma prestadora de serviços no mercado
de chaparia, corte estamparia, dobra e solda. Desenvolve balcões, gôndolas,
check-outs, expositores, displays, check-stands e estantes metálicas.
3.1
Métodos e Técnicas de Pesquisa
A pesquisa e análise desse trabalho sofreram um enfoque na linha de
produção e em todo o processo produtivo dentro da empresa; desde o
fluxograma, compreendendo o layout, os métodos e as técnicas utilizadas, o
que favoreceu o estudo teórico e conclusivo desse trabalho.
Para a realização da pesquisa foram utilizados os métodos de
observação sistemática do processo produtivo, estudo de caso e histórico da
empresa W.V. Indústria Metalúrgica LTDA. O que possibilitou uma visão
sintetizada, objetiva e crítica de todo o processo produtivo.
Segue relato e discussão da pesquisa.
66
3.2
Relato e discussão sobre PPCP na WV Metalúrgica Indústria
Metalúrgica LTDA
O Planejamento, Programação e Controle de Produção (PPCP), dentro
da empresa W.V. Metalúrgica LTDA, tem importância fundamental na
organização, viabilização de custos e sincronia de todo o fluxo operacional, de
maneira a atender aos requisitos dos seus clientes.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2009), ser competitivo é ser capaz de
superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de
mercado visados mais valorizam.
As suas atividades de terceirização de serviços e o setor comercial da
instituição estão interligados por um programador, que capta diretamente os
pedidos de compra feitos pelos clientes, e os lança no software utilizado pela
empresa, gerando automaticamente uma ordem de produção, o que
caracteriza a verdadeira dimensão do grau de prioridade do PPCP para a
Organização.
Não segue rigorosamente moldes e padrões pré-estabelecidos dentro
das ferramentas do PPCP, sendo um misto dos padrões dos sistemas
japoneses de produção.
O reconhecimento da prioridade da função do PPCP foi crescente no
tempo, nos últimos anos com a contratação de pessoal capacitado.
A empresa está inserida e atua dentro de um mercado que tem como
principal característica a competitividade.
3.2.1 Sistemas de informação
Segundo Oliveira (2002), o sistema ERP integra os dados-chave e
comunicação entre as áreas de planejamento, programação, compras, previsão
e finanças das empresas entre regiões, produtos, divisões e funções. Também
pode englobar vendas, marketing, recursos humanos e outras funções.
67
A empresa possui um sistema de informação computadorizado, porém, o
mesmo é utilizado de maneira inadequada.
Os setores de produção e administração são interligados e partilham da
mesma informação por meio de um programador, que capta diretamente os
pedidos de compra feitos pelos clientes, e os lança no software utilizado pela
empresa, gerando automaticamente uma ordem de produção.
Essas
informações
operacionais
são
passadas
pelo
mesmo
programador gerando uma informação gerencial a todos os setores da
empresa. A empresa caracteriza erroneamente esse setor de PPCP.
Dessa forma, a empresa toda se programa com o objetivo de produzir
em tempo estimado, com custos reduzidos e qualidade desejável.
3.2.2 Ordem de Produção
fonte: (Escriba,2010)
Figura 21: Pedido emitido pelo cliente.
68
A ordem de produção é emitida automaticamente pelo software da
empresa e cada item a ser produzido gera uma ordem de produção
controlando assim cada peça a ser produzida, conforme as exigências da
empresa.
Fonte: (W.V Metalúrgica, 20l0)
Figura 22: Ficha de ordem de produção.
69
A ordem vem acompanhada por um número, que será o controle
utilizado para verificar todo o processo da operação, podendo assim, ser
identificadas falhas nos processos a fim de corrigi-los.
Sua circulação é gradativa dentro das células de produção e somente no
final é arquivada. Para controle de cada setor individualmente, ao final da
produção de cada peça, é grifado manualmente o item em uma planilha
impressa pelo software da empresa, nomeada de relatórios para produção. Seu
objetivo é identificar todas as peças que constam em aberto na produção. Esse
relatório é tirado diariamente, forçando cada célula a conferir e garantir a
produção de todos os itens.
Fonte: (W.V Metalúrgica, 20l0)
Figura 23: Ficha de ordem de produção.
A ficha passa por todas as etapas, chamadas de fases de fabricação,
colhendo informações das operações e do responsável pela execução, até
passar pela inspeção final.
Na ficha de ordem de produção constam informações fundamentais para
produção de cada produto:
a)
data do pedido
b)
número da ordem de produção
c)
código do cliente
d)
nome do cliente
70
e)
código interno da peça
f)
descrição da peça
g)
número do pedido de compra
h)
prazo para entrega
i)
quantidade de peças
j)
acabamento – (cor)
Nessa etapa, as especificações da peça e sua qualidade são novamente
verificadas e, se aprovada, chegará ao setor de expedição encarregado de
enviar com segurança e no prazo para o cliente.
O processo é todo controlado conforme as Exigências da NBR-ISO9001.
3.2.3 Projeto
O desenho técnico, ou projeto da peça, acompanha a ordem de
produção e é muito importante para desenvolver as operações e verificar ou
identificar eventuais erros.
Fonte: (W.V Metalúrgica, 20l0)
Figura 24: Desenho Técnico da peça.
71
A leitura desses desenhos técnicos é exigência do capital humano da
instituição, pois tudo que é produzido se baseia nos projetos e desenhos
técnicos,
ao invés
de amostragem física, que deverá ser seguido
rigorosamente.
Os desenhos são emitidos para a produção em Auto CAD, que dá as
coordenadas
no
programa
ferramental
RADAN
e
o
envia
para
as
puncionadeiras, no setor de estamparia.
Segundo Martins e Laugeni (2006), o projeto do produto passa a ser um
elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a
seu custo, com menor numero de peças, mais padronização, modularidade e a
sua qualidade, robustez e inexistência de falhas.
3.2.4 Processos Produtivos
Os processos produtivos dentro da W.V. Metalúrgica LTDA, têm
restrições tecnológicas que o caracteriza como estrutura complexa, e seus
produtos são produzidos sob encomenda. Tem início no armazenamento de
estoques.
Segundo Martins e Laugeni (2006), no ambiente ETO, ou engenharia
sob encomenda, o projeto, a produção de componentes e a montagem final
são feitos a partir de decisões do cliente. Portanto, não há possibilidade de
serem mantidos estoques.
3.2.4.1
Etapas de produção
72
Fonte: (W.V. Metalúrgica,2006)
Figura 25: Fluxograma – Processo produtivo.
73
a) administração : o setor recebe os pedidos, faz a análise crítica dos
requisitos especificados pelo cliente, conforme o procedimento de
vendas. O setor faz a captação dos pedidos e os lança alimentando o
software gerando uma ordem de produção para cada item no pedido do
cliente.
b) setor de planejamento de produção: o setor recebe as ordens de
produção e faz a tiragem dos desenhos técnicos que acompanharão a
ordem e destaca os procedimentos de produção que nela devem estar
especificados;
c) setor de corte: recebem o projeto da peça do setor de planejamento de
produção, organizam um plano de corte e os ajustes necessários das
guilhotinas, retiram do estoque o material aprovado e especificado no
desenho técnico e procedem ao corte conforme instrução de trabalho. O
material recortado é disposto em pallets, fiando a disposição para os
processos seguintes. Os retalhos reaproveitáveis retornam para o
estoque e os não aproveitáveis serão despejados nos contêineres de
sucata. O setor de corte retira no setor de estamparia os restos de
blanks puncionados reaproveitáveis e procede a seleção e recorte do
material, retornando o material reaproveitável para o estoque e os não
aproveitáveis serão despejados nos contêineres de sucata.
Fonte: (W.V Metalúrgica,2006)
Figura 26: Setor de corte- guilhotinas
74
d) setor de estamparia – é composto por prensas e puncionadeiras. As
prensas recebem o desenho técnico do setor de planejamento de
produção. Retira no magazine de matrizes o ferramental para estampar
a peça especificada. Instala a mesma na prensa determinada pelo
ferramental, conforme o plano de estamparia. Retira no setor de corte o
material (blanks) para ser estampado. O material estampado é disposto
em pallets ou cestos de contenção e as sobras de estamparia serão
despejadas nos contêineres de sucata. As puncionadeiras recebem as
diretrizes seqüenciais de trabalho. A programação das puncionadeiras é
feita através da transferência do desenho técnico bem como o plano de
estamparia, para o software das máquinas, os ferramentais necessários
para a execução do programa instalado são gerados pelo software e
posteriormente instalados no magazine da mesma. Retira no setor de
corte os blanks a serem puncionados (estampados). Os retalhos
reaproveitáveis retornam para o setor de corte e os não aproveitáveis
serão despejados nos contêineres de sucata. O material puncionado é
disposto em pallets ou em mesas transportadoras ficando a disposição
dos processos seguintes.
Fonte: (W.V Metalúrgica,2006)
Figura 27: Setor de estamparia – puncionadeiras.
75
e) setor de dobra – recebe o desenho técnico e plano de dobra do setor de
planejamento de produção. As dobradeiras utilizadas são alimentadas
pelo
sistema
CNC
(Controle
Numérico
Computadorizado),
as
dobradeiras são programadas, transferindo o plano de dobra e os dados
técnicos para o software da máquina, que dará automaticamente os
ferramentais necessários para a execução das dobras. Os ferramentais
a serem utilizados no plano de dobra são retirados dos magazines O
material dobrado é encaminhado para o processo seguinte.
Fonte: (W.V Metalúrgica,2006)
Figura 28: Setor de dobra: dobradeiras
f) setor de solda – o setor de solta utiliza de equipamentos MIG e TIG para
a realização do processo. Recebe o desenho técnico e o plano de solda
do setor de planejamento de produção. Prepara os dispositivos,
materiais e equipamentos de solda necessários para a execução de
acordo com o plano de solda. Recebe ou retira peças dos setores de
processos anteriores e executa as soldas. O material soldado é disposto
e fica a disposição dos processos seguintes.
76
g) acabamento – retira produtos acabados dos processos executados nos
processos anteriores, produtos esses que serão lixados, polidos e
preparados para o acabamento final, de acordo com as especificações
do
cliente.
Os
produtos
que
receberam
acabamento
serão
disponibilizados em pallets ou cestos de contenção, ao setor de
expedição ou setor de acabamento final (banho de zinco ou pintura
eletrostática).
h) tratamento de superfície 1 – recebe produtos acabados e prepara a
superfície desses produtos, através de banhos com produtos químicos,
para receberem o deposito de zinco eletrolítico.
i) zincagem – recebe produtos acabados, com a superfície preparada.
Deposita sobre a superfície desses produtos, através de um processo
eletrolítico, uma camada de zinco brilhante, dando a esses produtos um
acabamento espelhado e resistente a intempéries. Os produtos então
zincados são disponibilizados para o controle de qualidade (inspeção
final) e posteriormente setor de expedição.
j) tratamento de superfície 2 - recebe produtos acabados e prepara a
superfície desses produtos, através de banhos com produtos químicos,
para receberem pintura eletrostática a pó.
Fonte: (W.V Metalúrgica,2006)
Figura 29: Tratamento de superfície
77
k) pintura – deposita sobre a superfície desses produtos, através de um
processo eletrostático, uma camada de tinta a pó, dando a esses
produtos, um acabamento esmaltado e resistente a intempéries.
Ressaltando que a tinta a pó depositada nos produtos é polimerizada
(curada) em estufa a uma temperatura de aproximadamente 220º C. Os
produtos então pintados são depositados em pallets ou cestos de
contenção e são transportados para o controle de qualidade (inspeção
final) e posteriormente para o setor de expedição
Fonte: (W.V Metalúrgica,2006)
Figura 30: Setor de pintura eletrostática a pó
l) controle de qualidade (inspeção final) – recebe produtos acabados e
procedem todas as verificações técnicas e especificas dos mesmos,
como: alinhamento, verificação dos pontos de solda, esquadrejamento,
verificação das espessuras das camadas de tinta e zinco aplicadas nas
superfícies dos produtos, testes de polimerização da tinta a pó. Os
produtos inspecionados são enviados ao setor de expedição.
78
Fonte: (W.V Metalúrgica,2006)
Figura 31: Controle de qualidade – inspeção final
m) expedição – Recebe os pedidos de embarque, nota fiscal de venda,
juntamente comas etiquetas discriminativas dos produtos pelo setor de
faturamento. Os produtos a serem embarcados recebem embalagem e
etiquetagem conforme especificação e serão carregados em caminhões
próprios para a entrega no cliente.
Fonte: (W.V Metalúrgica,2006)
Figura 32: Expedição – frota própria
79
3.2.5 Gestão de estoque
Segundo Corrêa (2001), o conceito de cálculo de necessidade de
materiais baseia-se na idéia de que, conhecido os componentes de
determinado produto e o tempo de obtenção de cada um deles, pode-se, com
base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em
questão, calcular o momento e as quantidades que devem ser obtidos de cada
um dos componentes, para que não haja sobra nem falta destes na produção
de terminado produto.
A Gestão de Estoque da instituição não é feita através de software,
sendo o estoque contado manualmente, e mantido em um mínimo para
alimentar em torno de 10 dias de sua produção.
Embora seus fornecedores tenham grande agilidade na entrega de
eventuais matérias-primas solicitadas com urgência pela empresa, o custo
acaba sendo elevado devido ao fato das compras serem feitas semanalmente,
o que dificulta o setor e não alinha seus custos aos produtos fabricados.
3.2.6 Logística interna
Martins e Laugeni (2006) define a logística como o processo de
planejamento, implementação e controle da eficiência, e do custo efetivo
relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em processo
e produto acabado, bem como do fluxo de informações do ponto de origem ao
ponto de consumo com o objetivo de atender às exigências do cliente.
A logística interna da empresa é feita por meio de pallets de madeira, ou
cestos de contenção. As peças são empilhadas nesses pallets, ou dos cestos
de contenção dentro do processo produtivo por meio de empilhadeiras ou
paleteiras.
Os caminhões também são carregados pelas empilhadeiras, o que
facilita a expedição.
80
3.2.7 Layout
Fonte: (W.V Metalúrgica,2006)
Figura 33: Layout do sistema de produção.
Segundo Russomano (2000), Layout é a disposição física de máquinas,
postos de trabalho, equipamentos, homens, áreas de circulação, unidades de
apoio e tudo mais que ocupa espaço na fábrica, distribuindo-os de forma a
maximizar a funcionalidade do processo produtivo e otimizar o ambiente de
trabalho.
A produção obedece aos critérios de prestadora de serviços, para o qual
a empresa está designada. A produção é seriada e assim o layout, a
ambientação e o arranjo físico tiveram origem com base nos na concepção dos
sistemas japoneses de produção.
A empresa seguiu as determinações de layout pré-estabelecidas pela
parceira Carrier-Seral do Brasil e, seguiu rigorosamente inspecionada pela
mesma.
Independente do produto que nasce novo todos os dias, a produção é
seqüencial. Dessa forma, os produtos podem cortar caminho ou passar por um
só setor, pois mesmo sendo diferentes, os processos não mudam, sua
característica é ser sempre corrente.
3.2.8 Política de qualidade
A política de qualidade na empresa é realizada em cada um dos setores,
o que possibilita um maior controle e uma reavaliação constante.
Segundo Martins e Laugeni (2006), para um envolvimento na qualidade
de toda a empresa, são necessárias ações consistentes e coordenadas na
área
de
recursos
humanos,
voltadas
para
a
cultura
da
empresa,
81
desenvolvimento e treinamento de pessoal, estabelecimento de prêmios e de
incentivos, alem do encorajamento ao trabalho em times.
A excelência em qualidade é uma busca constante da empresa,
portanto, todos os processos são executados conforme os padrões e normas
exigidos pela NBR-ISO9001.
A empresa busca profissionalizar sua administração, pois tem grande
interesse e perspectiva em investir em ferramentas, e tecnologias de
informação, hardware e software, pessoal e treinamentos, para maximizar os
níveis de produtividade. Os investimentos visam à crescente demanda no
mercado.
3.3 Parecer final sobre o estudo de caso de PPCP na W.V. Indústria
Metalúrgica LTDA
Diante da Pesquisa de campo realizada na W.V. Indústria Metalúrgica
LTDA, no período de fevereiro a outubro de 2010, com o propósito do estudo e
análise do processo produtivo da empresa, conclui-se que:
a) a empresa utiliza uma tecnologia de informatização de boa qualidade,
porém não fazendo o uso adequado da mesma. Dessa forma, encontrase em uma situação de não adequação do processo produtivo e das
ferramentas as quais se pode fazer uso dentro do sistema de PPCP;
b) o sistema gestor de estoques do qual a empresa faz uso é deficitário, o
que implica em elevação do custo do produto final;
c) a ficha técnica do produto, parte do sistema de PPCP, é precária, bem
como o fluxograma dos processos produtivos, que na ficha técnica deve
estar contido.
d) O setor de Planejamento, Programação e Controle da Produção não
está adequado corretamente para utilização do processo.
e) a empresa não investe em capacitação de pessoal, somente investindo
em contratação de mão-de-obra capacitada.
82
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Assim, diante de todas as situações apresentadas e presenciadas
acima, propomos que:
a) implementação do Setor de PPCP: com o objetivo de implementar o
departamento dentro da empresa, primeiramente vimos à necessidade
do
recrutamento
e
seleção
desenvolvimento de tal
de
pessoal
capacitado,
para
projeto, ressaltando a necessidade
o
do
envolvimento interpessoal dos profissionais;
b) elaboração da estrutura dos produtos existentes: ficha técnica e
fluxograma de produção. A criação da ficha técnica dos produtos,
através do setor de engenharia, o que iram possibilitar o planejamento
de produção, seus processos e insumos ou matéria-prima, envolvidas
em todo o procedimento de fabricação. Criar juntamente com a ficha
técnica todo o fluxograma, caminho percorrido pelo produto ao longo da
produção, mapeando processos, tempos de máquina, número de
pessoas envolvidas, possibilitando a apuração real de seus custos;
c) implantação do sistema de PPCP no software: considerando que a
empresa fornecedora do software possui dentro do seu sistema janelas
que permitem o uso do PPCP na organização, propomos, com o
propósito de gerar o andamento do planejamento de produção dentro da
organização, a implantação e o treinamento do pessoal envolvido na
programação;
83
d) que a empresa adote um sistema ERP, desenvolvido especialmente
para a mesma, levando em consideração suas características
operacionais. Todos os setores passarão a atuar interligados direta ou
indiretamente e dessa forma, estarão envolvidos no processo produtivo;
e) criação do sistema de Gestão de Estoques : com o setor de PPCP
montado e as fichas técnicas alinhadas ao processo produtivo, ficará
mais fácil de tornar a gestão de estoque funcionando não só como um
setor de controle, mas também uma cultura organizacional. O software
interligará todos os setores, apontando assim ao setor de compras, ou
ao setor responsável a manutenção de estoque , quando e como repor
suas matérias-primas e insumos ,com margem de segurança e custos
adequados;
f) treinamento de Pessoal – convênios escolas e organizações :
contrariamente ao fato de só buscar profissionais capacitados dentro do
mercado profissional, observamos o desejo e a necessidade do capital
humano existente na empresa, de evoluir profissionalmente, através dos
cursos de capacitação e treinamentos capacitores, com o objetivo de
melhorar não só sua atuação na empresa, mas sim obter melhorias na
sua qualidade de vida. Para tanto, sugerimos sistemas de parceria com
escolas técnicas, universidades, cursos a curto prazo na região, dando a
possibilidade dos colaboradores da empresa estar se atualizando e se
aperfeiçoando.
84
CONCLUSÃO
No período de fevereiro a outubro de 2010, o estudo e a pesquisa que
embasaram esse trabalho nos foram possibilitada pela W.V. Indústria
Metalúrgica LTDA, com sede em Cafelândia, estado de São Paulo.
Durante esse período, nosso trabalho foi o de buscar todos os dados e
informações necessárias para o esclarecimento das questões levantadas
durante esse processo, com o objetivo de confrontar a teoria estudada, com a
realidade diária dentro da empresa. Primeiramente procuramos entender a
situação atual da empresa, os procedimentos existentes, os processos e o
fluxo de toda a operação de ponto a ponto. Foi possível através de
levantamento, traçar um perfil de clientes e fornecedores e fazer um
mapeamento dos processos a fim de diagnosticar as dificuldades e
deficiências, monitorando os problemas que apareciam a cada etapa do
processo produtivo. Dessa forma, considerando os recursos envolvidos e o
capital humano, fomos guiados a resposta da pergunta problema, que orientou
esse trabalho. A pergunta problema está focada no sistema do PPCP e se o
mesmo auxilia a empresa W.V. Indústria Metalúrgica a cumprir suas metas e
objetivos.
Concluímos dessa forma, que a empresa está dentro dos parâmetros
normativos, precisando de alguns ajustes para se adequar à implantação do
PPCP e através da sua aplicação, tornar a W.V. Indústria Metalúrgica LTDA,
uma empresa mais sólida, com uma maior capacidade produtiva, custos mais
apurados, estanques necessários, maior rentabilidade, satisfação de clientes e
85
fornecedores, propiciando ainda mais seu crescimento no mercado em que
está inserida. O PPCP e sua implantação é tema de discussão abrangente, que
caracteriza uma maior complexidade nos processos produtivos e devido a essa
abrangência, serve de pauta para outros trabalhos acadêmicos e discussões,
no sentido de aprofundar os conhecimentos ou direcionar sua aplicação.
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sobre a Evolução das Filosofias de Administração da Produção.Revista da
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CORRÊA,HENRIQUE L. ; GIANESI,I. G.NOGUEIRA ; CAON
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86
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Portuguesa. 3ed.Curitiba:.Positivo,2004.
HARDING,H.A..Administração da Produção.São Paulo:Atlas,1981
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OLIVEIRA,MARCO ANTONIO DE. Debate.In.Ferreti,Celso J. ET.al. Novas
Tecnologias,trabalho e educação:um debate
multidiciplinar.Petrópolis:Vozes,2002.
REZENDE,D.A..Sistemas de informações organizacionais:guia pratico
para projetos em cursos de administração,contabilidade e informática.São
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ROCHA ,DUILIO REIS .Gestão da Produção e Operações.São Paulo :
Ciência Moderna ,2008
RUSSOMANO,VITOR H..Planejamento e Contorle da Produção.6ed..São
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dos Sistemas de PCP sob a ótica da Engenharia de Produção. João
Pessoa – PB : PPGEP,1999. Disponível em :
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SLACK,N.ect al.Administração da Produção.São paulo:Atlas,1997
87
TUBINO,D. FERRARI.Manual de Planejamento e Controle de Produção.
São Paulo:Atlas.2000.
APÊNDICES
88
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos do estudo de caso, os métodos e
técnicas de pesquisas utilizadas, assim como as facilidades e dificuldades
encontradas no levantamento de dados. Serão descritos o local da pesquisa e
o período da mesma.
2
RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Descrição das ações do planejamento e controle da produção como
um caminho para alcançar a produtividade esperada.
b) Depoimento dos responsáveis envolvidos: Diretor de Produção,
Gerente Administrativo.
3
DISCUSSÃO
Confronto entre teoria pesquisada e a pratica utilizada pela empresa.
89
4
PARECER
FINAL
MANUTENÇÃO
SOBRE
OU
O
CASO
MODIFICAÇÕES
E
SUGESTÕES
DE
SOBRE
PROCEDIMENTOS
90
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I
IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade econômica:
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Histórico da empresa
2
Clientes
3
Ramo de atividade
4
Serviços
5
Processo produtivo
6
Tecnologia
91
APÊNDICE C – Roteiro Histórico
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade econômica:
II
ASPECTOS A SEREM DESCRITOS
1
Fundação
2
Número de funcionários
3
Ramo de atividade
4
Proprietários
92
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o diretor de produção
I
IDENTIFICAÇÃO
Tempo de empresa:
Cargo/Função:
Escolaridade:
Experiência profissional:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
A empresa investe em inovações tecnológicas no setor de produção?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.1
Se sim, quais investimentos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
De que forma a ISO 9001 contribui para o setor produtivo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
O planejamento e controle da produção ajudam a empresa a melhorar
seu controle e gerar retorno satisfatório?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
93
3.1
Se sim, como?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
A empresa investe em formação de seus profissionais ou em
treinamentos técnicos no sistema produtivo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.1
Se sim, como?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5
O que é mais viável para a empresa, aprimorar as técnicas produtivas ou
buscar informações tecnológicas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5.1
Por que?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5
Qual a aceitação do serviço prestado pela empresa no mercado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
94
APÊNDICE E – Roteiro de entrevista para o gerente administrativo
I
IDENTIFICAÇÃO
Tempo de empresa:
Cargo/Função:
Escolaridade:
Experiência profissional:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
De que forma o planejamento e controle da produção pode vir a
melhorar seu desempenho no mercado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
A empresa preocupa-se com a satisfação de clientes e funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
A empresa preocupa-se com o atendimento pós venda?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
A empresa realiza alguma responsabilidade social e ecológica?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
95
4.1
Se sim, quais?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5
A empresa utiliza marketing como ferramenta de negócio?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6
Quais são as perspectivas da entidade para um futuro próximo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
96
APENDICE F
Logotipo da Empresa
97
APÊNDICE G
Frente da Empresa
98
Nome do arquivo:
Diretório:
Modelo:
monografia
C:\Users\CIC\Desktop
C:\Users\CIC\AppData\Roaming\Microsoft\Modelos\Nor
mal.dotm
Título:
BRUNA ISABEL JACOMINI
Assunto:
Autor:
BRUNA
Palavras-chave:
Comentários:
Data de criação:
09/11/2010 16:13:00
Número de alterações:3
Última gravação:
09/11/2010 16:41:00
Salvo por:
CIC
Tempo total de edição:
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