UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CECIESA- GESTÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO:
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA COMIN
COMÉRCIO DE MÓVEIS LTDA
ACADÊMICO: MAURICIO BERTOLINI COMIN
ORIENTADOR: RÉGIS HEITOR FERROLI
ITAJAÍ
2014
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CECIESA- GESTÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO:
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA COMIN
COMÉRCIO DE MÓVEIS LTDA
Trabalho de conclusão de estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientador: Regis Heitor Ferroli
ITAJAÍ
2014
Agradeço primeiramente a Deus por
mais uma etapa concluída em minha
vida e à minha família que sempre
me apoiou no decorrer desta jornada
acadêmica. Aos meus amigos que
estiveram sempre presentes: muito
obrigado. Estendo agradecimentos
aos professores que por meio dos
ensinamentos auxiliaram e abriram
as portas para conclusão deste
trabalho, em especial ao meu
orientador e professor Régis Heitor
Ferroli que me auxiliou e orientou
desde o princípio deste trabalho.
“Tudo posso naquele que
fortalece” (Filipenses 4:13).
me
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Maurício Bertolini Comin
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Orientador de conteúdo
Prof. Régis Heitor Ferroli
d) Supervisor de campo
Antonio Luis Comin
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Comin Comércio de Móveis LTDA.
b) Endereço
Rua: Samuel Heusi, nº73, Bairro: Centro.
Itajaí, SC – 88301-320
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Administração Geral
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Antonio Luis Comin – Proprietário
f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
Com o avanço das organizações frente ao crescimento do mercado fica cada dia mais claro a
necessidade de serem realizados junto aos gestores pesquisas de análise e diagnóstico. Essas
ferramentas têm por objetivo o auxílio e posicionamento da empresa frente às variáveis internas e
externas. Dessa forma o objetivo geral desse trabalho foi a elaboração de um diagnóstico estratégico
para empresa Comin Comércio de Móveis tendo como objetivos específicos: identificar forças e
fraquezas da empresa, descrever oportunidades e ameaças no mercado onde a empresa esta
inserida e propor estratégias em função do diagnóstico realizado. A tipologia da pesquisa teve
abordagem qualitativa e foi desenvolvida por meio de um estudo de caso. Para levantamento de
dados foram utilizados: entrevista semi estruturada com o gestor sendo os dados tratados por análise
de conteúdo. Dessa forma com a apresentação dos resultados alcançados das aplicações das
ferramentas para diagnóstico estratégico: análise funcional, matriz BCG (Boston Consulting Group),
análise da competitividade (5 forças de Porter), análise das variáveis ambientais e análise SWOT; foi
possível classificar a empresa em uma postura de crescimento. Por meio dos resultados
apresentados foram propostas estratégias para que o gestor tenha uma visão completa da empresa
frente aos ambientes interno e externo e para que possa ter um melhor direcionamento em suas
tomadas de decisões.
Palavras-chave: Administração, Diagnóstico Estratégico, Ferramentas Estratégicas.
7
LISTA DE FIGURA:
FIGURA 1 – O planejamento nos três níveis organizacionais..........................14
FIGURA 2 – Fases do planejamento estratégico..............................................15
FIGURA 3 – A análise estrutural de indústrias..................................................22
FIGURA 4 – Tipos básicos de estratégia..........................................................27
FIGURA 5 – Catálogo de produtos...................................................................32
FIGURA 6 – Cinco Forças de Porter.................................................................43
8
LISTA DE QUADRO:
QUADRO 1 – Lista de verificação para análise de forças/fraquezas...............19
QUADRO 2 – Matriz BCG.................................................................................20
QUADRO 3 – Análise BCG...............................................................................21
QUADRO 4 – Fatores ou variáveis ambientais e alguns de seus
componentes.....................................................................................................25
QUADRO 5 – Informações gerais da empresa.................................................30
QUADRO 6 – Fornecedores da empresa.........................................................34
QUADRO 7 – Principais Concorrentes.............................................................35
QUADRO 8 – Resultado da lista de verificação para análise de
forças/fraquezas................................................................................................37
QUADRO 9 – Lista de produtos comercializados pela empresa......................38
QUADRO 10 – Análise SWOT..........................................................................46
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 4
1.1
Objetivo geral ................................................................................................... 5
1.2
Objetivos específicos ........................................................................................ 5
1.3
Justificativa da realização do estudo ................................................................ 6
1.4
Aspectos metodológicos ................................................................................... 6
1.5
Técnicas de coleta ............................................................................................ 7
1.6
Análise dos dados ............................................................................................ 7
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 9
2.1
Administração ................................................................................................... 9
2.2
Planejamento .................................................................................................. 11
2.3
Planejamento e suas tipoligias ....................................................................... 12
2.4
Planejamento Estratégico ............................................................................... 14
2.5 Diagnóstico Estratégicos ..................................................................................... 15
2.5.1
Análise Funcional ........................................................................................ 17
2.5.2
Análise BCG ............................................................................................... 19
2.5.3
Análise de Competitividade ......................................................................... 21
2.5.4
Análise das Variáveis Ambientais ............................................................... 23
2.5.5
Análise de SWOT........................................................................................ 25
3 A Empresa ......................................................................................................... 28
3.1
Breve Histórico ............................................................................................... 28
3.2
A Marca .......................................................................................................... 29
3.3
Informações Gerais ........................................................................................ 29
3.4
Missão Visão e Valores .................................................................................. 30
4 Resultados da Pesquisa..................................................................................... 35
4.1
Análise Funcional ........................................................................................... 35
4.2
Análise BCG ................................................................................................... 37
4.3
Análise de Competitividade ............................................................................ 39
4.4
Variáveis Ambientais ...................................................................................... 43
4.5
Análise SWOT ................................................................................................ 44
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 47
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 49
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...................................................................... 53
4
1
INTRODUÇÃO
No contexto atual de mercado e com o desejo de muitos indivíduos serem
empreendedores, pode ser vista cada vez mais empresas de pequeno porte. A
natureza
fundamental
de
competição
nas
organizações
está
mudando
significativamente, sendo o ritmo desta mudança implacável e os gestores
necessitam ter habilidades, estarem preparados e direcionados para esse novo
ambiente arriscado, competitivo e lucrativo de negócios, em que oportunidades
podem ser desafios, e sucesso e fracasso caminham lado a lado.
Normalmente o início das atividades de uma empresa de pequeno porte,
acontece pela habilidade e visão dos gestores em aproveitar uma oportunidade de
negócio ou pelo desejo de abrir sua própria empresa (TAVARES 1999).
Neste sentido, há um número bastante expressivo de empresas familiares
que estão tentando se firmar no mercado. Com base nesta panorâmica, tem-se a
necessidade de procurar meios formais de estabelecer procedimentos eficientes,
uma vez que tais empresas não têm visão de longo prazo nem controles eficazes
dos processos administrativos.
A ferramenta de diagnóstico estratégico apresenta-se como uma alternativa
para atender tais necessidades e possibilita uma visão mais clara quanto às
possibilidades do negócio no futuro.
Dessa forma, o foco deste estudo enfatiza uma empresa de pequeno porte
que está situada no ramo de comércio e prestação de serviços, ou seja, Comin
Comércio de Móveis LTDA. A empresa foi fundada em junho de 2001 na cidade de
Itajaí e atua no mercado fornecendo para pessoas físicas e jurídicas móveis para
escritório, cadeiras e decorações.
Diante do ramo de móveis para escritório, convém evidenciar que este
segmento participa com 25% do faturamento total do setor moveleiro no Brasil, de tal
forma que vem crescendo paralelamente à ascensão das empresas (ROSA et all,
2007). Todavia, para atender um mercado corporativo muito exigente, a propensão
atual é que as empresas que estão neste ramo forneçam aos clientes mais opções e
linhas completas. Cabe ressaltar que com essa aceleração as empresas procuram
preocupar-se mais com a qualidade dos produtos e ações de pós venda, uma vez
que atuam em um mercado abrangente.
5
Diante disto, acredita-se que a partir do momento que for colocado em
prática um diagnóstico estratégico visando à melhoria da organização, fará com que
a empresa Comin Comércio de Móveis LTDA tenha um diferencial perante os
concorrentes, tornando-se mais competitiva para que as ameaças sejam
minimizadas.
1.1 Objetivo geral
Roesch (2005, p. 96), cita que “o objetivo geral é aquele que define o
propósito do trabalho”. Desta forma entende-se que objetivo geral é o ponto de
partida do trabalho e irá ajudar a definir os objetivos específicos.
O objetivo geral do trabalho é elaborar um diagnóstico estratégico para a
empresa Comin Comércio de Móveis LTDA, localizada na cidade de Itajaí.
1.2 Objetivos específicos
Richardson (1999) define objetivos específicos como as etapas que devem
ser cumpridas para alcançar o objetivo geral. Portanto os objetivos específicos
fazem o detalhamento e indicam os pontos que precisam ser cumpridos para se
chegar ao objetivo geral do projeto. Os objetivos específicos são:

Identificar forças e fraquezas da empresa Comin Comércio de Móveis LTDA;

Descrever oportunidades e ameaças no mercado onde a empresa está
inserida; e

Propor estratégias em função do diagnóstico realizado.
6
1.3 Justificativa da realização do estudo
É muito importante justificar um trabalho para que a parceria entre a
empresa, o acadêmico e a universidade seja viável. De acordo com Roesch (2005,
p. 99) “é possível justificar um projeto através de sua importância, oportunidade e
viabilidades”.
A importância deste estudo está na busca do conhecimento para o
acadêmico nesta área da administração, bem como no interesse de desenvolver
procedimentos que auxiliarão a organização em que o próprio acadêmico é um
integrante da empresa.
Como a empresa é familiar, existem dificuldades de programar algumas
políticas, uma vez que as decisões são totalmente centralizadas. Para a empresa
será uma oportunidade para aperfeiçoar e melhorar o processo de planejamento que
até então era informal.
Este trabalho torna-se viável e oportuno pelo fato de os custos serem
reduzidos, o acadêmico ter facilidade no acesso às informações e documentos da
organização uma vez que a empresa autoriza a liberação dos mesmos. Cabe
ressaltar que o acadêmico terá tempo suficiente para a realização do trabalho e
como não foi realizado nenhum estudo assim na empresa, ele terá sua originalidade
confirmada.
Para a Universidade é uma ideia de um trabalho inovador, criado para uma
pequena empresa, podendo deixar para a academia um estudo realizado em uma
empresa da cidade de Itajaí e que pode servir como fonte de pesquisa para
interessados neste assunto.
1.4 Aspectos metodológicos
Aspectos metodológicos podem ser entendidos como regras que auxiliam a
forma como alguns objetivos foram buscados, tendo como base procedimentos
elaborados por estudiosos da metodologia científica (ROESH, 2007).
7
Para o presente trabalho de conclusão de estágio foi utilizado as tipologias
de pesquisa diagnóstico e estudo de caso que tem como objetivo auxiliar o
administrador em sua gestão.
Com relação à pesquisa diagnóstico, são pesquisas que visam ao
diagnóstico de uma situação organizacional, que normalmente não possuem um
custo muito levado, porém, muito difícil de se ter acesso às informações da empresa,
uma vez que muitos documentos são confidenciais ou geram desconfiança do
empresário para abrir tais informações ao estagiário (ROESH, 1997).
Foi incluído o estudo de caso na pesquisa, visando explorar e descrever
situações na organização, que de acordo com Yin (2005 apud GIL, 2011) “o estudo
de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu
contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são
claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência”.
Para
realizar
este
estudo
foram
utilizados
predominantemente
procedimentos do método qualitativo. Richardson (1999) afirma que os estudos que
empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de
determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, contribuir e
compreender no processo de mudança de certo grupo e possibilitar, em maior nível
de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivíduos.
A escolha deste método está relacionada com as necessidades da empresa
em estruturar um diagnóstico estratégico bem como auxiliar a organização na
tomada de decisões.
1.5 Técnicas de coleta
Neste trabalho foram utilizados dados primários e secundários na pesquisa
qualitativa, sendo realizada uma entrevista com o administrador da empresa. Com
relação à fonte primária, Richardson (2007, p. 253) destaca-se que “uma fonte
primária é aquela que teve uma relação física direta com os fatos analisados,
existindo um relato ou registro da experiência vivenciada”.
8
Já a fonte secundária, conforme Richardson (2007, p. 253) “é aquela que
não tem uma relação direta com o acontecimento registrado, se não através de
algum elemento intermediário”.
Com relação à pesquisa qualitativa, na entrevista semi-estruturada foram
utilizadas questões abertas que permitiram ao pesquisador entender e captar a
percepção do participante da pesquisa (NETTO, 2005). A pesquisa com o gestor foi
realizada na própria empresa, fora do horário do expediente e foi gravada.
Cabe ressaltar que a pesquisa foi feita também por meio de pesquisas
bibliográficas em livros, sobre o tema abordado, pesquisa documental em arquivos
da empresa tendo em vista que o acesso a estes dados foram deixados a disposição
do acadêmico, pois o mesmo trabalha na empresa estudada.
1.6 Análise dos dados
Após encerrar a coleta dos dados, tem-se a necessidade de organizar e
analisar os dados relatados.
Os dados qualitativos foram analisados mediante o uso da técnica de análise
de conteúdo, onde Berelson (1952, apud GIL, 2011) afirma que análise de conteúdo
é “uma técnica de investigação que, através de uma descrição objetiva, sistemática
e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações, tem por finalidade a
interpretação destas mesmas comunicações”.
Vale destacar que para favorecer a análise de dados foram utilizados
gráfico, quadros, figuras e textos explicativos, aplicadas como suporte à metodologia
utilizada para a realização deste estudo.
9
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será abordado o conteúdo teórico para compreender os
objetivos propostos, desenvolvimento e resultados esperados. Para tanto, será
referenciado temas como conceitos de administração, papéis e perfil do
administrador, planejamento estratégico, entre outros.
2.1 Administração
Com as mudanças na economia e o avanço frequente da tecnologia, da
informação e de um mercado de trabalho cada vez mais exigente, os alcances de
certos objetivos dentro das organizações são de grande importância para o sucesso
e garantia de bom desempenho de maneira global ou regional.
Com base nisto, a administração recebeu muitas influências com o passar
dos anos, que há muito tempo mantinha intenções de tornar o trabalho individual
cada vez melhor, mais fácil e bem sucedido. Logo adiante, passou a envolver a
atividade grupal, a atividade organizacional em conjunto e posteriormente ampliouse com a atividade interorganizacional (CHIAVENATO, 2010).
Desta forma, podem-se frisar algumas das mais importantes influências:
Igreja Católica, Revolução Industrial, Filosóficas e Militares, o surgimento dos
primeiros embasamentos teóricos administrativos deram-se pelos conhecimentos de
grandes personalidades na administração como Taylor, Fayol e Ford (MAXIMIANO,
2008).
Para constituir o conceito da Administração atual, foram necessárias várias
transformações nas teorias adquiridas ao longo dos séculos, no qual seu propósito
era desenvolver uma solução dos problemas do mundo organizacional moderno.
Dessa forma, Chiavenato (2001, p.14) afirma que ”a administração é um fenômeno
universal no mundo moderno”.
10
Neste sentido, os conceitos mais atuais da administração remetem ao
processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos, a fim de possibilitar a
realização de objetivos (MAXIMIANO, 2008).
De tal maneira, é possível compreender que administração “é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais para
alcançar determinados objetivos de tal maneira eficiente e eficaz” (CHIAVENATO
2010, p.5).
Pode-se compreender, dessa forma, que o processo administrativo é uma
sequência de ações e atividades que intercorrem com o intuito de chegar a certo
ponto de maneira regrada. Sendo assim, os processos administrativos nada mais
são que um conjunto e sequência das funções administrativas (CHIAVENATO,
2010).

PLANEJAR: Planejar é a primeira função administrativa e tem como base
produzir e traçar metas a serem buscadas em todos os âmbitos da
organização (DAFT, 2002). Desta forma, planejamento consiste em
solucionar problemas e a tomada de decisões referente às alternativas
futuras (CHIAVENATO, 2010).

ORGANIZAR: A segunda função administrativa é organizar e tem como
parâmetro estabelecer meios e recursos necessários para propiciar a
execução do planejamento e refletir como a empresa ou organização tenta
cumprir os planos (ARAUJO, 2006). Organizar nada mais é do que uma
função administrativa interligada com a atribuição e agrupamento de tarefas
e a distribuição de recursos necessários para indivíduos, equipes ou
departamentos da organização de uma maneira estruturada a fim de
alcançar objetivos em comum (CHIAVENATO. 2010).

DIRIGIR: Tendo-se um planejamento e organização já elaborados é
necessário fazer com que os processos se iniciem conforme planejado.
Sendo assim dirigir é a terceira função administrativa e inclui todos os níveis
hierárquicos, é onde envolve o uso de influência do gestor ou administrador
para ativar e motivar indivíduos a alcançarem objetivos organizacionais,
tornando-se necessária para que o planejamento e a organização sejam
eficazes (CHIAVENATO, 2010). Pode-se afirmar ainda que este processo de
direção segundo alguns autores pode ser compreendido pelo ato de liderar
11
sendo assim “liderança é a função administrativa que envolve o uso da
influência para motivar os funcionários a alcançarem as metas da
organização (DAFT, 2002, p.6)”.

CONTROLAR: O controle faz parte da quarta função administrativa que está
relacionada com a monitoração das atividades com o propósito de manter a
organização no caminho certo para alcançar os objetivos, permitindo as
correções necessárias para futuros obstáculo (CHIVANEATO, 2010). Sendo
assim, o controle consiste em “comparar as atividades realizadas com as
atividades
planejadas,
para
possibilitar
a
realização
dos
objetivos”
(MAXIMIANO, 2008, p.13).
As quatro funções administrativas apresentadas (planejar, organizar, dirigir e
controlar) formam o processo administrativo. Isso significa que o administrador
planeja, organiza, dirige e controla todas as atividades ocorridas nas organizações
com o propósito de alcançar objetivos devidamente estabelecidos (CHIVANEATO,
2010). No entanto evidencia-se neste trabalho principalmente a 1ª função, visto ser
o ponto de partida para um gerenciamento eficiente e eficaz.
2.2 Planejamento
De acordo com Oliveira (2007) o planejamento pode ser conceituado como
um processo de dimensões desenvolvido para o alcance de uma situação desejada
de um modo efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa. Complementando tais ideias, Chiavenato (2010) conclui que planejamento
é o processo que determina como o sistema administrativo alcançará os seus
objetivos e como a organização deverá ir para onde ela deseja chegar.
O processo de planejamento inicia-se efetivamente a partir do momento que
for definido o negócio e a missão da organização, de tal maneira que esta atividade
siga a missão da empresa em busca de objetivos em comum (TAVARES, 1999).
O planejamento pode ser dividido em 5 dimensões, sendo que a primeira
corresponde ao assunto abordado, a segunda dimensão corresponde aos elementos
12
do planejamento, uma terceira dimensão refere-se ao tempo de planejamento. A
quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais no qual o julgamento é
elaborado e uma quinta dimensão que seria as características do planejamento. As
cinco dimensões apresentadas permitem compreender a amplitude do assunto
planejamento (OLIVEIRA, 2007).
Com base nisto, Oliveira (2007, apud STEINER 1969) afirma que esses
aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas
demarcatórias com clareza. Sendo assim, as cinco dimensões apresentadas
permitem visualizar o tamanho do assunto planejamento, em que o processo de
planejar é complexo em decorrência de sua própria natureza, envolve modo de
pensar e de agir, ou seja, será de extrema importância nos objetivos e na tomada de
decisões na organização.
Em virtude do que foi apresentado, Oliveira (2007) indica que o propósito do
planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e
atitudes administrativas, que proporcionam uma situação viável de avaliar as
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais
que facilitarão a tomada de decisão no futuro.
2.3 Planejamento e suas tipologias
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três
tipos de planejamento (CHIAVENATO, 2010).

Planejamento estratégico;

Planejamento tático; e

Planejamento operacional.
A respeito do planejamento estratégico, Tavares (1999, p.68) afirma que “é o
processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e
neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os
pontos fracos da organização para a consecução de sua missão”. Desta maneira, o
13
planejamento estratégico se relaciona com os objetivos da organização em longo
prazo onde a sua trajetória afeta a empresa como um todo (OLIVEIRA, 2007).
Já o planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores,
tem-se o objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução
de objetivos previamente fixados e aperfeiçoar apenas uma área da empresa. Desta
forma, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2007).
Finalmente, o planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e
abrange individualmente cada uma de suas tarefas ou operações realizadas no nível
operacional, de forma que visa a otimização e maximização de resultados
(CHIAVENATO, 2010).
Desta maneira, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de
decisão em uma “pirâmide organizacional”, conforme mostrado na figura 1.
Figura 1: O planejamento nos três níveis organizacionais
Fonte: Chiavenato (2010)
Desta maneira, o planejamento estratégico precisa atingir toda a pirâmide
organizacional, que exige que todos os níveis hierárquicos da organização sejam
evolvidos para que os objetivos traçados pelo gestor sejam alcançados; todos
precisam participar.
14
2.4 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico geralmente é de responsabilidade dos níveis
mais elevados de dentro da organização, que diz respeito à formulação dos
objetivos em geral. Maximiano (2008, p.128) define planejamento estratégico como
“o processo de definir a missão e os objetivos da organização, considerando as
ameaças e oportunidades do ambiente e outros fatores”.
Oliveira (2007, p. 18) ressalta que planejamento estratégico ”é o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação
com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e
diferenciada”.
Complementando o planejamento estratégico, Chivavenato (2010, p. 202)
conclui que: “é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da
aprovação, tomada de decisão e avaliação”.
O planejamento estratégico conta com 4 fases básicas para sua elaboração
e implementação conforme OLIVEIRA (2007) representa na figura 2:
Figura 2: Fases do Planejamento Estratégico
Fonte: Oliveira (2007)
15
Cabe ressaltar que o planejamento estratégico é um sistema, um processo
contínuo, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes no qual
envolve vários fatores controláveis e não controláveis pela empresa, mas sempre
buscando o mesmo objetivo (OLIVEIRA, 2007). Além disso, não é um ato isolado,
refere-se as implicações futuras de decisões recentes e é mais importante que o seu
resultado final.
Sendo assim, esta metodologia deverá ser adaptada às condições e
realidades internas e externas da empresa Comin Comércio de Móveis LTDA.
Conforme Lorange e Vancil (1976, apud OLIVEIRA, 2007, p.75), compreende-se que
“para os quais não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico,
porque as empresas diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de
organização, em filosofia e estilo administrativo”.
2.5 Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico corresponde a primeira fase do processo de
planejamento estratégico, procurando responder qual a situação que a empresa se
encontra perante os aspectos internos e externos, procurando o que a empresa tem
de benéfico, regular ou de ruim no seu processo administrativo (OLIVEIRA, 2007).
Cabe ressaltar que essa fase do diagnóstico estratégico é uma fase mais complexa,
que necessita mais cautela e um prazo estendido, pois o trabalho vai abordar
exclusivamente esta fase.
A fase do diagnóstico estratégico, que também é chamada de auditoria de
posição, tem-se como função determinar “como se está” e é realizada através de
pessoas representativas de várias informações, que analisam e verificam aspectos
peculiares à sua realidade externa e interna (OLIVEIRA, 2007).
Desta forma, pode-se dizer que os principais fatores que condicionam a
construção do sucesso da organização escontram-se mais fora do que dentro dela.
Esses fatores externos alicerçam e embasam o ambiente da organização (COSTA,
2005).
16
Esta fase pode-se afirmar que as projeções completam o diagnóstico, sendo
que combinando os dois, obtém-se a projeção base, que significa estimativa futura
com relação ao estado atual. Além disso, pode ser dividida com os seguintes
componentes:
a
identificação
da
visão,
análise
externa,
analise
interna
(OLIVEIRA,2007).
Conforme Oliveira (2007), o diagnóstico estratégico apresenta determinados
componentes, tais como:

Pontos fortes: são variáveis internas, podendo ser controladas que propiciam
uma condição favorável para empresa perante o seu ambiente.

Pontos fracos: são variáveis internas, controláveis, que não deixam a
empresa em uma situação benéfica com relação ao seu ambiente.

Oportunidades: são as variáveis externas, que não podem ser controladas
pela empresa, mas podem ser criadas em situações favoráveis para a
empresa, desde que a mesma tenha condições e interesse em utilizá-las.

Ameaças: são variáveis externas e também não podem ser controladas pela
empresa, que podem acabar criando condições desfavoráveis para a mesma.
Com base nisto, compreende-se que os pontos fortes e fracos integram a
análise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças compõem a
análise externa. Os pontos fortes e fracos são definidos como as variáveis que
podem ser controladas, já as oportunidades e ameaças representam as variáveis
que não podem ser controladas pela empresa. Normalmente os pontos fracos
podem ser controlados, mas caso o executivo não saiba como resolver um
determinado problema, deverá unir todos os esforços para identificar a solução para
que este ponto fraco não crie problemas para a empresa (OLIVEIRA, 2007).
Com relação às ameaças, sob um determinado momento, elas podem
acabar apresentando uma forma de ação crítica, como por exemplo, concorrentes e
a inflação, na qual os gestores e a empresa não podem controlar, mas devem
buscar mecanismos para se proteger (OLIVEIRA, 2007).
Desta forma Las Casas (2010, p. 90) acrescenta que “as oportunidades e as
ameaças significam os fatos positivos ou negativos que existem para determinado
setor de atuação e a capacidade para tirar proveito da situação ou sair mais
prejudicado depende dos pontos fortes e fracos que as empresas possuam”.
17
Para executar o diagnóstico estratégico é preciso ter acesso a algumas
informações, estar preparado para fazê-lo, saber quais informações são desejadas e
pertinentes e como fazer para obtê-las. Essas fontes de informações podem ser
internas e externas à empresa. Existem diversas técnicas para a realização de um
diagnóstico estratégico, sendo algumas específicas para o ambiente interno, e
outras adequadas para o ambiente externo (OLIVEIRA, 2007).
Nesse sentido Hartmann (1998) sugere, para evidenciar forças e fraquezas,
as ferramentas de análise funcional e BCG, enquanto para o levantamento de
oportunidades e ameaças as técnicas de análise de competitividade (5 forças de
Michael Porter), análise das variáveis ambientais e análise SWOT são as mais
usuais.
2.5.1 Análise Funcional
Tendo em vista que dentro da análise interna das organizações são
destacados os pontos fortes (qualidades), pontos fracos (defeitos) e pontos neutros
(difíceis de serem mensurados), quando definidos esse conjunto de fatores é
possível prever o nível de influência que será depositado sobre os resultados e
objetivos da empresa (HARTMANN, 1998).
Para facilitar a análise interna existem algumas ferramentas ou funções
dentro da administração que podem ser utilizadas. Podemos então citar as funções:
marketing, finanças, produção e recursos humanos. Essas funções devem ser
avaliadas conforme a análise interna descreve a respeito dos pontos fortes, fracos e
neutros. Kotler (2000) sugere a seguir uma lista de verificação para a análise de
forças e fraquezas:
18
DESEMPENHO
Grande
Força
Força
Caract.
Neutra
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IMPORTÂNCIA
Grande
Fraqueza
Fraqueza
Grande
Média
Pequena
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Marketing
1. Reputação da empresa
2. Participação de mercado
3. Satisfação do cliente
4. Retenção do cliente
5. Qualidade do produto
6. Qualidade do serviço
7. Efetividade na determinação de preços
8. Efetividade de distribuição
9. Efetividade de promoções
10. Efetividades da força da vendas
11. Efetividade das Inovações
12. Cobertura geográfica
FINANÇAS
13. Custo ou disponibilidades de capital
14. Fluxo de caixa
15. Estabilidade financeira
PRODUÇÃO
16. Instalações
17. Economias de escala
18. Capacidade
19. Força de trabalho capaz e dedicada
20. Capacidade de produzir no prazo
21. Habilidades técnicas de fabricação
ORGANIZAÇÃO
22. Liderança visionária e capaz
23. Funcionários dedicados
24. Orientação empreendedora
25. Flexibilidade ou boa capacidade de resposta
Quadro 1: Lista de verificação para análise de forças/fraquezas
Fonte: Kotler (2000)
De acordo com a lista de verificação, podem ser feitas algumas análises
quanto às funções. A função marketing tem por objetivo a lucratividade da
organização baseada na satisfação das necessidades dos consumidores (KOTLER,
2000).
A função das finanças facilita o processo decisório do gestor uma vez que
esses dados são retirados dos balancetes e balanços do patrimônio dentro da
própria empresa (OLIVEIRA, 2007).
Já a função produção está diretamente relacionada às instalações da
empresa bem como aos equipamentos e força de trabalho que englobam o todo, ou
seja, todos os meios dentro da questão produção que vão ter relação com o produto
final que é oferecido (KOTLER, 2000; OLIVEIRA, 2007).
A última função pode ser descrita como função da organização ou de
recursos humanos, que segundo Kotler (2000) está relacionada à questão da
liderança, fatores humanos, aspectos organizacionais, níveis de controles dentro da
organização.
19
2.5.2 Análise BCG
Abordagem do Boston Consulting Group (BCG) a matriz de crescimento foi
criada pelo Boston Consulting Group no ano de 1967, uma empresa especializada
em planejamento estratégico (WRIGHT, 2007). O conceito inicial dessa matriz é
classificar e relacionar os negócios da empresa conforme a matriz de crescimento e
participação no mercado (KOTLER, 2000). De acordo com a figura 3, Kotler (2000,
p.91) afirma que “a matriz BCG é dividida em 4 células cada uma indicando um tipo
diferente de negócio”.
Mercado de alto
Crescimento
Mercado de baixo
Crescimento
Baixa participação
no mercado
Interrogação/Oportunidad
e
Alta participação
no mercado
Estrela
Animal de estimação
Vaca leiteira
Quadro 2: Matriz BCG
Fonte: Adaptado de Kotler (2000).
As quatro células divididas nos quadrantes apresentados na matriz BCG,
indicam uma unidade de negócio de tal forma que a taxa de crescimento é indicada
pelo eixo vertical e a participação de mercado da empresa é apontada pelo eixo
horizontal (WRIGHT, 2007). Desta forma é possível estabelecer quatro tipologias de
produtos, conforme é apresentado no quadro 3:
20
ESTRELAS
PONTO
DE
INTERROGAÇÃO
VACAS
LEITEIRAS
ANIMAIS
DE
ESTIMAÇÃO
São negócios ou produtos onde tem grande
participação no mercado e alto crescimento.
Pelo fato de serem bem sucedidos, necessitam
frequentemente de altos investimentos para
manter seu alto crescimento.
Os pontos de interrogação determinam
unidades de negócio com baixa participação em
mercados que estão em constante crescimento.
Geralmente são empresas que estão tentando
entrar em um mercado ou que acabaram de
entrar em um mercado onde já existe um líder.
As vacas leiteiras são negócios ou produtos de
baixo crescimento e grande participação de
mercado. Desta forma, pode-se dizer que essas
empresas geralmente são lucrativas, pois na
maior parte elas dominam um mercado onde
não atrai muitos novos entrantes.
São produtos ou negócios de pequeno
crescimento e pequena participação, podendo
gerar suficientemente para manter-se, mas não
possuem grandes fontes e recursos.
Quadro 3: Análise BCG
Fonte: Adaptado de Kotler (2000)
Com base nisto, a Matriz BCG enfatiza muito a importância da liderança na
participação do mercado. As estrelas e as vacas leiteiras são líderes de participação
no mercado, assim como alguns pontos de interrogação são mantidos para também
serem lideres de mercado, mas geralmente pontos de interrogação menos
promissores e abacaxis são geralmente indicados para o desinvestimento ou para
colheita (WRIGHT, 2007).
De acordo com o quadro apresentado, a correlação entre os quadrantes é
muito importante, pois para uma boa gestão é preciso de equilíbrio e uma analise
integral dos quadrantes. Sendo assim o gestor deve tomar as decisões baseadas no
crescimento do mercado no determinado setor levando em consideração a
participação da empresa naquele determinado mercado. Essa correlação pode ser
compreendida como uma sequência de sucesso (MITZEMBERB, 2007).
21
2.5.3 Análise de Competitividade
Pode-se dizer que a ferramenta do modelo das cinco forças de Porter
desenvolvida por Michael Porter foi criada no ano de 1979, que descreve as forças
básicas que determinam a competitividade dentro das indústrias e ilustra como estas
forças estão relacionadas (CERTO, 2003).
A figura 3 apresenta o modelo proposto por Michael Porter:
Figura 3: A análise Estrutural de Indústrias
Fonte: Michael Porter (2004)
A análise da figura 4 possibilita destacar determinadas situações que,
segundo Porter (2004), ilustra as seguintes características:

Com relação ao poder de negociação dos compradores, estes competem
com a indústria, influenciando os preços que as empresas podem cobrar e
também podem influenciar o custo e o investimento, negociando por melhor
qualidade e/ou mais serviços e colocando concorrentes uns contra os outros.
22

Já o poder de negociação dos fornecedores indica os custos das matériasprimas e outros insumos. Os fornecedores podem ter o poder de negociação
sobre os integrantes de uma indústria, com o intuito de elevar preços ou
reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.

A ameaça de entrada relacionada aos entrantes potenciais determina
supostamente a entrada de novas empresas para uma indústria e conquistar
uma fatia de mercado. Desta forma pode ocorrer de os preços caírem ou os
custos dos participantes serem inflacionados, consequentemente reduzindo
a rentabilidade. Tal incidência depende das barreiras de entrada que está
relacionada a economia de escala, diferenciação do produto, necessidade
de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição,
desvantagens de custo independentes de escala e política governamental.

A Ameaça de substitutos ou produtos substitutos diminuem os retornos
potenciais da indústria e impõe um teto aos preços indicando até que ponto
algum outro produto pode atender as mesmas necessidades do cliente, de
tal forma que as empresas possam fixar-se com lucro.

Por fim a rivalidade entre empresas existentes determina o posicionamento
das empresas que estão em uma indústria, a utilização de estratégias de
competição no preço, introdução de novos produtos e aumento de serviços.
Essas cinco forças em um conjunto, determinam a intensidade da
concorrência na indústria e sua rentabilidade, sendo que as forças mais salientes
são predominadas tornando-se indispensáveis para a criação de estratégia.
Pode-se dizer que o nível de risco estará diretamente relacionado a atuação
de tais forças, sendo mais significativa quando um maior número de forças
pressionar a empresa (LAS CASAS, 2010). Ainda segundo o autor, este risco pode
ser classificado como baixo, médio ou alto e consequentemente permite ao gestor
uma visão mais clara do ramo.
Sendo assim, Mintzberg (2007, p.83) afirma que “as peculiaridades de cada
uma dessas forças podem explicar porque as empresas adotam uma determinada
estratégia”.
23
2.5.4 Análise das Variáveis Ambientais
No
nível
externo
da
organização
estão
situadas
as
variáveis
macroambientais, e o ambiente operacional (TAVARES, 1999).
Outro aspecto a ser considerado na análise externa é a divisão do ambiente
da empresa em ambiente direto, que significa um conjunto de fatores que a empresa
tem condições de identificar, avaliar e medir de uma forma mais complexa o grau de
influência recebido e/ou proporcionado e ambiente indireto, que é o conjunto de
fatores que a empresa já identificou, mas não tem condições, naquele momento, de
ser avaliado ou medido o grau de influência entre as partes por motivos casuais
como variáveis culturais, demográficas ou sociais (OLIVEIRA, 2007).
No quadro 4 de acordo com OLIVEIRA (2007) é apresentado exemplos de
fatores ou variáveis ambientais e alguns de seus componentes:
24
FATORES OU VARIÁVEIS AMBIENTAIS
ECONO
MICAS
SOCIAIS
POLITICAS
DEMOGRAFICAS
CULTURAIS
LEGAIS
TECNOLOGICAS
ECOLOGICA
Taxa de
inflação
Situação
socioeconômica de
cada segmento da
população
Monetárias
Densidade
Nível de
alfabetização
Área
tributária
Aquisição
tecnológica
Nível de
desenvolvim
ento
ecológico
Taxa de
juros
Situação sindical
(organização,
participação e
ideologias)
Situação político
partidária
(organização,
participação e
ideologias)
Responsabilidade
social das pessoas
e das empresas
Tributaria
Mobilidade
Nível de
escolaridade
Área
trabalhista
Desenvolvimento
tecnológico no
país
Índices de
poluição
De distribuição
de renda
Taxa de
crescimento
Estrutura
educacional
Área
criminalista
Transferência de
tecnologia pelo
país
Legislações
existentes
De relações
internacionais
Composição e
distribuição da
população
Veículos de
comunicação de
massa
(estrutura,
níveis de
audiência e de
concentração)
Área
comercial
Proteção de
marcas e
patentes
Balanço
de
pagamen
tos
Nivel de
reservas
cambiais
Legislativa
(federal, estadual
e municipal)
Processo
migratório
De estatização
ou de
privatização
Velocidade das
mudanças
tecnológicas
Nível de
distribuição de
rendas
De estrutura do
poder
Níveis de
incentivos
governamentais
Mercado
de
capitais
Nível do
produto
Nacional
Bruto
(PNB)
Quadro 4: Fatores ou variáveis ambientais e alguns de seus componentes.
Fonte: Oliveira (2007).
Velocidade das
mudanças e
tecnológicas
25
De acordo com Oliveira (2007, p.46) “para cada um dos fatores ambientais o
executivo deve efetuar uma análise para seus diversos itens de influência”.
Desta forma, a análise do ambiente organizacional é a etapa que as
entidades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de ameaças e
oportunidades. O ambiente de uma organização é a totalidade de entidades e forças
que não são controladas pela empresa, mas relevantes para o seu desempenho
(KOHTLER, 2000).
2.5.5 Análise de SWOT
Tendo em vista que para o sucesso de uma oportunidade de negócio
somente ter competência não garante uma vantagem competitiva, a análise SWOT é
uma ferramenta que pode auxiliar de maneira muito eficiente uma empresa a
alcançar seus objetivos com sucesso. Sendo assim a empresa de melhor
desempenho perante o mercado é aquela que consegue gerar valor agregado ao
cliente por mais tempo (WRIGHT, 2007).
Segundo Kotler (2000, p.98), “a avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças é denominada de análise SWOT (dos termos em inglês
strangths, weakenesses, opportunities, threats)”. Para complementar as ideias do
autor pode-se afirmar que “a análise SWOT baseia-se no pressuposto de que se os
gerentes revisam cuidadosamente essas forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças, uma estratégia útil para garantir o sucesso organizacional” (CERTO, 2003,
p.158).
Sendo assim para compreender melhor o objetivo e a funcionalidade da
análise SWOT, a figura 4
estratégias possíveis:
conforme
OLIVEIRA (2007) destaca as posturas e
26
INTERNO
PREDOMINÂNCIA
PREDOMINÂNCIA
DE PONTOS FRACOS
DE PONTOS FORTES
Postura estratégica de
Postura estratégica de
sobrevivência
manutenção
 Redução de custos
 Estabilidade
 Desinvestimento
 Nicho
 Liquidação do negócio
 Especialização
Postura estratégica de
Postura estratégica de
crescimento
desenvolvimento
DIAGNÓSTICO
PREDOMINÂNCIA
DE AMEAÇAS
E
X
PREDOMINÂNCIA
T
DE
E
OPORTUNIDADES
R
N
O




Inovação
Internacionalização
Joint Venture
Expansão
 De mercado
 De produtos
 Financeiro
 De capacidades
 De estabilidade
 Diversificação
-horizontal
-vertical
-concêntrica
-conglomerada
-interna
-mista
Figura 4: Tipos Básicos de Estratégia
Fonte: Oliveira (2007)
Após identificar os pontos fortes e fracos e as ameaças e oportunidades é
preciso analisar cada um dos quadrantes com seus tipos de estratégias. Desta forma
as estratégias podem ser relacionadas de acordo com a postura estratégica e a
situação em que a empresa se encontra, e Oliveira (2007) explica as várias
possibilidades da seguinte maneira:

Quando há uma predominância de pontos fracos e ameaças na
empresa
a
postura
estratégica
deve
estar
voltada
para
a
sobrevivência que deve ser adotada quando não existe outra
alternativa, dando início a ações imediatas tais como redução nos
custos, desinvestimento e/ou liquidação total do negócio.

Já em uma predominância de pontos fortes e ameaças, a postura
estratégica adotada é a de manutenção do negócio, e um passo
importante seria de a empresa buscar o equilíbrio e a estabilidade no
mercado perante a concorrência.

Onde for identificada uma predominância de oportunidades com
27
pontos fracos, a postura estratégica a ser inserida é de crescimento.
Nesta situação é necessário o gestor buscar inovação na empresa,
expansão ou até mesmo uma internacionalização do negócio.

Quando houver predominância de oportunidades com pontos fortes,
a postura estratégica recomendada é a de desenvolvimento, fazendo
com que o executivo deva procurar desenvolver e aprimorar sua
empresa, seu produto, diversificando os investimentos e buscando
novos horizontes.
Desta forma destaca-se que a interpretação da análise SWOT finaliza o
processo de diagnóstico, permitindo ao gestor definir a postura mais adequada e as
estratégias mais coerentes a sua situação atual.
Cabe ressaltar que a análise SWOT deve ser repetida com frequência, visto
que atualmente o ambiente é muito dinâmico e oportunidades ou ameaças podem
surgir de forma inesperada, assim como os fatores internos também podem mudar
com rapidez.
28
3
A Empresa
A empresa Comin Comércio de Móveis LTDA é familiar, administrada pelo
seu proprietário e filhos e que presta serviços exclusivamente na área de vendas e
manutenção de mobiliário para escritórios, componentes e artigos de decoração
para o ambiente de trabalho.
3.1 Breve Histórico
A constituição da empresa Comin Comércio de Móveis LTDA veio a partir de
uma oportunidade de negócio tendo em vista o administrador e representante com
mais de 30 anos de experiência de vendas de móveis em geral.
Mesmo sem a realização de pesquisa de mercado, em 2001, a empresa foi
constituída com o nome de Caderode Móveis que vendia produtos exclusivos da
marca. A ideia inicial era de apenas um showroom sem comercialização direta; mas
a necessidade mudou os rumos e a definição da empresa.
Na época com iniciais 200 m2 showroom, trabalhava com apenas uma linha
de móveis e cadeiras que atendia perfeitamente para o momento. Com o passar dos
anos, com a necessidade de atender o mercado de forma mais ampla, as mudanças
foram acontecendo, primeiramente com a troca do nome da loja, passando de
Caderode Móveis para Armazém do Escritório.
Hoje a empresa conta com aproximadamente 1000m2, sendo 650m² de
Showroom com uma ampla linha de móveis para escritório que engloba desde a
recepção até os detalhes mais delicados da decoração e um depósito de 350m² com
espaço suficiente para colocar pedidos e produtos a serem distribuídos ao
consumidor.
29
3.2 A Marca
O nome surgiu da ideia de que em um armazém é possível encontrar uma
variedade muito grande de produtos e no Armazém do escritório, de igual forma, é
possível encontrar uma linha bem variada de móveis corporativos desde linhas
convencionais até as linhas mais diferenciadas. Pode-se montar uma bela recepção
com cadeiras decorativas e decorações variadas, salas de reuniões equipadas e
ambientes de trabalhos que sigam as normas de ergonomia sem perder a beleza.
3.3 Informações Gerais
Razão Social
Comin Comércio de Móveis LTDA
Nome Fantasia
Armazém do Escritório
Localização
Rua Samuel Heusi, 73 – Centro – Itajai-SC
Abertura da Empresa
Junho de 2001
Ramo de Atividade
Venda de móveis para escritório em geral e
decoração
Horário
Segunda à sexta-feira das 8:30 às 12:00 e
de Funcionamento
das 14:00 às 18:30, aos sábados das 8:30
às 12:00
Número
de 7 (sete)
Funcionários
Quadro 5: Informações gerais da empresa
Fonte: Acervo interno da Comin Comércio de Móveis LTDA.
30
3.4 Missão Visão e Valores
A Missão da empresa Comin Comércio de Móveis LTDA consiste em atuar
de maneira correta no mercado, de forma justa, visando a satisfação dos clientes em
relação aos produtos e serviços de qualidade oferecidos.
A Visão é ser uma empresa reconhecida no ramo de escritório e decoração
para escritório em todo o estado de SC.
Com relação aos princípios gerais, destaca-se pelos Valores Éticos e
Morais mantendo o companheirismo, o espírito de equipe, respeito, honestidade e
clareza nas atitudes.
31
 Portfólio de Produtos
As linhas que constituem a ampla variedade de produtos são oferecidas
estabelecendo uma relação de conforto e bem estar com quem usufrui do mobiliário,
por meio da ergonomia aplicada aos produtos.
A figura 5 destaca algumas linhas de produtos trabalhados pela empresa:
Figura 5: Catálogo de Produtos
Fonte: Acervo interno da Comin Comércio de Móveis LTDA
Os acabamentos, a qualidade e o diferencial estético expressam a elegância
e a sofisticação que a marca oferece. Produtos com diferenciados sendo com
madeiras em MDP (Medium Density Particleboard) ou MDF (Medium Density
Fiberboard), poltronas e cadeiras em tecidos até o couro natural. Estruturas de aço
inox, alumínio e cromados de alta qualidade.
32
 Principais Fornecedores:
Pode-se dizer que a empresa trabalha em média com aproximadamente
90% de fornecedores situados no Rio Grande do Sul e 10% distribuídos pelo estado
do Paraná, São Paulo e outras regiões. Além de contar com fornecedores que
possuem produtos importados vindos diretamente do exterior (China).
A empresa trabalha com poucos fornecedores, uma vez que o objetivo é
firmar parcerias e obter produtos de qualidade com acabamentos diferenciados
perante o mercado e a concorrência, sendo de móveis, cadeiras até poltronas e
decorações. O quadro 6 apresenta os fornecedores da empresa:
33
FORNCEDOR
TIPOS DE PRODUTOS
Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões,
estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para
CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc.
Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões,
estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para
CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc.
Móveis para escritório em geral, móveis residenciais,
armários, mesas, balcões, estantes, divisórias, painéis,
gaveteiros,
suportes
para
CPU,
arquivos,
cadeiras,
poltronas, sofás, banquetas, etc.
Poltronas, cadeiras, sofás.
Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões,
estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para
CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc.
Poltronas, cadeiras, sofás.
Móveis para escritório em geral, móveis residenciais,
armários, mesas, balcões, estantes, divisórias, painéis,
gaveteiros,
suportes
para
CPU,
arquivos,
cadeiras,
poltronas, sofás, banquetas, etc.
Poltronas, cadeiras, banquetas, sofás, mesas de vidro,
bases de mesa em inox.
Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões,
estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para
CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, banquetas, etc.
Móveis para escritório em geral, armários, mesas, balcões,
estantes, divisórias, painéis, gaveteiros, suportes para
CPU, arquivos, cadeiras, poltronas, sofás, etc.
Quadro 6: Fornecedores da empresa
Fonte: Acervo interno da Comin Comércio de Móveis LTDA
34
 Principais Concorrentes:
Apesar de vender na maior parte produtos diferenciados do mercado de
trabalho, pode-se dizer que a empresa possui vários concorrentes, sendo eles
diretos e indiretos. Os concorrentes diretos trabalham geralmente com produtos
similares ao da empresa, fornecendo na maior parte ao consumidor físico, enquanto
o foco principal da empresa é atender o consumidor jurídico.
Com relação aos concorrentes indiretos, pode-se dizer que acabam tirando
uma fatia do mercado, destacando os móveis planejados e marceneiros, por serem
flexíveis e acabam facilitando o consumidor final. O quadro 7 apresenta os principais
concorrentes:
CONCORRENTE DIRETO
CONCORRENTE INDIRETO
Girotec
Móveis Planejados/Ceccato
Nazaflex
Marcenaria/Raymann
Escricenter
Importadoras
Quadro 7: Principais Concorrentes
Fonte: Acervo interno da Comin Comércio de Móveis LTDA.
35
4
Resultados da Pesquisa
A pesquisa foi realizada com o objetivo de analisar o desempenho da
empresa frente aos fatores que influenciam diretamente na evolução da mesma.
Dessa forma a ferramenta de análise funcional é indispensável para o diagnóstico
estratégico, bem como as demais técnicas que serão abordadas na sequência.
4.1 Análise Funcional
De acordo com o quadro 8, alguns pontos-chave podem ser destacados
baseados no desempenho da empresa frente a análise funcional. Dentro da questão
marketing, foram avaliados 12 fatores, dentre eles a maioria dos pontos são
avaliados pelo gestor como grande força e força. Apenas dois aspectos são de
caráter neutro sendo um deles a efetivação dos preços (com grande importância) e a
efetividade de promoções (com baixa importância). Pode-se dizer então que na área
de marketing na visão do gestor, a empresa encontra-se em uma situação
confortável perante o mercado.
Quanto às características de âmbito financeiro foram avaliados três pontos. O
gestor caracterizou como sendo todas de desempenho neutro apesar de serem de
grande importância. Esse resultado com certeza é significativo uma vez que as
empresas para serem lucrativas e conseguirem alcançar sucesso precisam estar
muito bem estruturadas financeiramente. Acredita-se que frente aos aspectos
financeiros seja importante verificar políticas a serem adotadas para melhorar o
desempenho e a estabilidade financeira.
A produção foi a terceira área analisada como um dos fatores do desempenho
da organização, e nesse sentido foram avaliados 6 pontos pelo gestor.
Sendo
assim, de relevância para a pesquisa, a maioria dos pontos foram caracterizados
como neutros e fracos tendo apenas dois pontos fortes (de grande importância).
Pode-se dizer que no quesito produção a empresa encontra-se numa situação de
risco uma vez os que os serviços oferecidos pela frente de trabalho podem não estar
36
atingindo as metas de produção necessárias para que se possua uma vantagem
competitiva frente ao mercado, principalmente quanto à força de trabalho (dois
montadores).
Com relação ao desempenho no quesito organização, foram avaliados 4
pontos sendo caracterizados na sua maioria como neutros e de grande importância.
Fica claro que existe uma necessidade de estruturação uma vez que pontos chaves
para o sucesso da empresa não estão sendo desenvolvidos.
Desta forma, com base no quadro apresentado, fica evidente que entre as
quatro áreas analisadas a empresa possui deficiências no seu desempenho na parte
de finanças, produção e organização, tendo apenas a área do marketing com
resultado expressivo. É preciso que seja feita uma revisão para estruturar melhor
essas áreas uma vez que vários pontos são peças chave para o sucesso da
empresa no mercado.
Quadro 8: Resultado da Lista de verificação para análise de forças/fraquezas
Fonte: Kotler (2000).
37
4.2 Análise BCG
Para aplicar a análise BCG, o gestor escolheu 5 tipos de produtos
comercializados pela empresa conforme o quadro 8.
O critério utilizado para escolha dos fornecedores e da linha de produtos a
serem aplicados na análise foi por serem parceiros da empresa, pelos produtos ter
uma rotatividade maior no mercado e pelo fato de que são indispensáveis para
quem está abrindo um escritório ou uma empresa.
PRODUTOS
FORNECEDOR
MESA ESCRITÓRIO
MDMóbile
ARMÁRIO ALTO 2 PORTAS COM CHAVE
MDMóbile
SOFÁ 2 LUGARES
Enjoy
POLTRONA DECORATIVA
Enjoy
CADEIRA
Enjoy
Quadro 9: Lista de produtos comercializados pela empresa
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Com base nesses dados foi possível realizar um gráfico BCG, onde os
produtos relacionados foram anexados no gráfico em forma de círculos coloridos de
acordo com os respectivos quadrantes no qual ele se encontra. Desta forma, o
gráfico 1 apresenta a situação dos produtos vendidos pela empresa perante o
mercado:
38
40
Crescimento do mercado
35
30
25
20
15
10
5
0
-5
10
1
0,1
Participação de mercado
Gráfico 1: Análise BCG
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
De acordo com os resultados apresentados ficam evidenciadas que as mesas
e as cadeiras são as estrelas da empresa, no quadrante superior esquerdo. Estes
dois produtos são líderes de mercado e possuem alto crescimento, embora haja
muita concorrência à empresa busca manter-se no mercado investindo e sempre
inovando a linha.
Os armários e as poltronas estão enquadrados na parte inferior esquerda do
gráfico e correspondem aos produtos que fornecem os fundos para crescimento
futuro e podem ser vistos como geradores de caixa. Estes produtos possuem
margens maiores de lucro e uma boa participação no mercado, embora na teoria
essa participação possa ser reduzida e estes produtos se tornarem produtos de
baixo crescimento, no caso da empresa torna-se difícil ocorrer este fato, pois não
existe um produto substituto.
Com relação ao posicionamento do sofá no gráfico, este encontra-se no
quadrante inferior direito e pode ser compreendido como os fundos adicionais que
correspondem aos produtos com pequena participação no ramo e de baixo
crescimento além de gerarem baixos lucros podem causar prejuízos, uma vez que
são produtos com custos agregados maiores e ocupam maior espaço físico na loja e
com pouca saída. Embora de baixa lucratividade, a empresa mantém o produto, pois
39
muitas vezes este é necessário para áreas específicas dentro da empresa como
uma recepção ou antessala de diretoria, entre outros.
Baseado na análise geral, a empresa possui um portfólio desequilibrado, pois
não tem nenhum produto a ser lançado e que possa ser caracterizado como uma
oportunidade de negócio. Apesar de o ramo não apresentar uma variação de
modelos à empresa esta buscando uma parceria com uma linha de móveis de aço
para venda exclusiva industrial, ficando de ideia de um produto que possa ser
agregado no portfólio futuramente.
4.3 Análise de Competitividade
Após aplicar as técnicas de análise interna, buscou-se identificar as
oportunidades e ameaças do ambiente externo. Para tanto, inicialmente foi aplicado
as 5 Forças de Porter.

ENTRANTES POTENCIAIS: Podem ser compreendidos como os possíveis
novos concorrentes. Nesse sentido, existem algumas dificuldades para as
empresas que queiram ingressar no ramo de comercialização de móveis para
escritório.
As dificuldades financeiras podem ser descritas como principal barreira de
entrada, além de se fazer necessário um capital elevado para investimento
em móveis e estrutura. Por se tratar de um ramo que existem vários
concorrentes antigos e a empresa ser forte no mercado, para as novas
empresas se faz necessário fazer parcerias com novos e diferenciados
produtos para poder conquistar clientes em potencial que as empresas que já
estão no mercado não conseguiram atingir.

PRODUTOS SUBSTITUTOS: Por se tratarem de produtos que podem
atender da mesma maneira os produtos oferecidos pela empresa, esse fator
pode ser considerado uma ameaça. Nesse sentido podem-se citar as
marcenarias, empresas de móveis planejados ou modulados que conseguem
40
atender o cliente da mesma forma e ainda elaborar projetos que se encaixem
exatamente no espaço e do gosto específico de cada cliente. O que impede
muitas vezes de não se tornarem uma ameaça de nível alto é o fato de que
este tipo de produto ainda possui um valor muito alto em comparação ao
produto pronto, além de ter um prazo para entrega muito maior.

FORNECEDORES: Em se tratando de fornecedores, com relação a empresa
pode-se dizer que a minoria fornecem com exclusividade. Desta forma, podese dizer que a maioria fornece o mesmo produto para a concorrência,
tornando uma briga acirrada por preços, concorrentes faturando o mesmo
produto com valores diferentes, o que acaba muitas vezes prejudicando o
produto no mercado. Uma das políticas existentes é que a empresa tem e
busca sempre parcerias com os fornecedores para garantir uma exclusividade
na região onde consegue um desconto e prazos a mais nas compras, em
troca a empresa realiza um trabalho especial com esses fornecedores
específicos valorizando e forçando mais a venda nos que possuem essa
parceria. Dessa forma se tratando de exclusividade, muitas vezes a questão
de preços não é um fator de grande importância, pois o cliente não vai
encontrar esses produtos de exclusividade na concorrência. Sendo assim o
essencial não é vender o mais barato, mas vender um produto diferenciado
com um preço competitivo. Mesmo dentro desse cenário aparentemente de
parceria, existe um ponto muito crítico que pode ser caracterizado como um
risco que a empresa corre, o fato de não existir nenhum contrato por escrito
de exclusividade, o que pode futuramente a parceria ser rompida.

COMPRADORES: Sobre os clientes, a barganha por valores mais baixos
sempre irá existir na hora das negociações, pois o que desejam na verdade é
que as empresa abaixem os preços e que a qualidade suba. Porém como a
Comin Comércio de Móveis LTDA tem como seus maiores clientes pessoas
jurídicas, estes são compradores potenciais e de grandes volumes, buscam
sempre por um produto diferenciado com alta qualidade e que estejam dentro
das normas de trabalho. Levando em consideração estes fatores e o fato de
serem clientes altamente rentáveis para empresa, a questão de preços de
produtos é menos sensível.
41

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA: as observações sobre os concorrentes
apontam para a rivalidade, uma vez que a concorrência busca conquistar
posições e fixar-se no mercado. Desta forma, afirma-se que a indústria que
estiver estagnada e não buscar atender as necessidades dos clientes pode
estar perdendo uma fatia de mercado. Levando em conta o segmento em que
a empresa atua (móveis para escritório), existe uma guerra muito grande
entre as indústrias. Um exemplo típico é quando existe um produto que está
tendo muita saída no mercado todas querem fabricar produtos similares o que
acaba acontecendo é uma disputa acirrada de preços entre as indústrias
afetando a qualidade final do produto. Ainda nesse sentido a batalha por
publicidade ou inclusão de produtos novos é uma saída quando a indústria
começa a perder espaço no mercado, além de aumento dos serviços e
garantias estendidas aos clientes. Isso ocorre, pois as indústrias começam a
se sentir pressionadas sendo por empresas novas ou empresas antigas
diferenciando sua linha de produtos. Vale lembrar que essas situações
ocorrem em um mercado que cresce lentamente o que acarreta em um jogo
de parcela de mercado onde dificulta as indústrias expandirem o seu negócio
devido aos custos fixos altos e em algumas vezes custos para armazenagem
e maquinário que precisa estar sendo renovado.
Desta forma a figura 7 resume a situação atual da Comin Comércio de
Móveis LTDA:
42
Figura 6: Cinco Forças de Porter
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Levando em consideração as forças analisadas é possível dizer que a
empresa está em um nível médio de risco, pois se tratando dos fornecedores mesmo
tendo um ótimo relacionamento e parcerias pré-estruturadas eles podem quebrá-las
a qualquer momento, aumentar os preços, forçando a empresa a ficar dependente
ou com menor rentabilidade.
No sentido dos produtos substitutos, o risco é
relacionado aos marceneiros e móveis planejados que oferecem produtos similares
e mais flexíveis quanto ao espaço e que a cada dia melhoram a qualidade.
Outro fator de risco seria a concorrência e a intensidade da rivalidade que
sempre irá existir no ramo do comércio, neste caso de móveis para escritório em
geral, uma vez que todos querem vender o seu produto e manter-se no mercado.
Um ponto a ser salientado no que diz respeito ao ramo de móveis para
escritório, é que não é fácil de entrar, de tal forma que as empresas que estão
inseridas já possuem uma vasta experiência e necessita-se de alto custo de
investimentos em maquinários além de o crescimento ser moderado e apresentar
poucas variações, necessita-se ainda de muito planejamento. Mesmo com base
nesses dados, a procura por móveis para escritório é constante uma vez que para
abrir uma empresa a necessidade do mobiliário é praticamente a de necessidades
básicas.
43
4.4 Variáveis Ambientais
Para elabração desta análise, utilizaram-se informações coletadas com o
gestor, pesquisa em sites que divulga informações sobre o ramo moveleiro, tais
como: www.g1.globo.com, www.emobile.com.br, entre outros.
O objetivo da pesquisa foi de analisar e classificar os fatores externos em
ameaças ou oportunidades, de acordo com as pesquisas realizadas sobre o ramo
moveleiro e considerando a opinião e experiência do gestor.
O setor moveleiro nacional avançou muito nos últimos anos e hoje sua
produtividade, em alguns segmentos, já se aproxima dos níveis internacionais, o que
inclusive possibilitou um grande salto exportador em meados da década de 90
(FONTENELLE, 2014).
Culturalmente falando, a demanda por móveis varia positivamente com o
nível de renda da população. A aquisição de móveis em geral situa-se em torno de 1
a 2% da renda disponível das famílias, sendo alguns fatores que influenciam na
demanda são as mudanças no estilo de vida da população, suas crenças e a cultura
de cada estado (FONTENELLE, 2014).
Com relação a política, uma intervenção do governo foi o plano Brasil Maior,
que propõe incentivos para a indústria nacional. O projeto reduz impostos na compra
de máquinas e equipamentos de produção e propõe estímulos à micro e pequenas
empresas, sendo um dos setores beneficiados as indústrias de madeira. Desta
maneira pode-se dizer que fortalecerá a demanda de móveis para escritório, produto
no qual a empresa fornece (www.g1globo.com).
Com base na questão demográfica pode-se citar o Rio Grande do Sul como
um dos maiores pólos moveleiro, possuidor de índices de crescimento anual de
12,9% na produção de móveis em geral. Nesse sentido, aproximadamente 90% dos
fornecedores da empresa bem como as indústrias responsáveis pela produção de
matéria prima estão situadas no estado do Rio Grande do Sul, indicando um
aumento no consumo de móveis para escritório tornando uma oportunidade de
crescimento no negócio (www.g1.globo.com).
Com relação à tecnologia, é possível citar os avanços tecnológicos como
fatores importantes e relacionados ao ramo moveleiro. Cada vez mais as indústrias
desse setor buscam melhorar a tecnologia com a aquisição de maquinários
44
diferenciados e automatizados com base na microeletrônica onde possam aumentar
a qualidade e inovação do produto, reduzir custos de produção, de mão de obra e
rapidez no processo produtivo. Além da tecnologia em maquinários a busca por
matérias prima ecologicamente corretas é muito grande, é nesse sentido que se
encontra no mercado madeiras de MDF (Medium Density Fiberboard) e MDP
(Medium Density Particleboard), na qual a empresa fornece produtos dessa material,
para substituição das madeiras de lei ou até mesmo o pinus reflorestado. Desta
forma pode-se dizer que a tecnologia vem contribuindo para a organização alcançar
seu diferencial na venda dos móveis para escritório (www.g1.globo.com).
De acordo com as informações e pesquisas realizadas, existe uma
estimativa de crescimento no setor moveleiro em relação a volumes de peças
produzidas em 2014, esse aumento será em torno de 3.5%. Desta maneira, tudo
indica que o consumo do setor também deverá crescer, sendo oportuno e
aumentando o faturamento da empresa (www.emobile.com.br).
Diante das pesquisas realizadas sobre as variáveis ambientais tais como:
econômicas, politicas, tecnológicas e demográficas, onde todas são de importância
quando relacionadas ao mercado de trabalho e o ramo moveleiro, pode-se dizer que
essas influenciam diretamente nos custos de forma positiva à empresa, pois diante
dos resultados evidencia-se um cenário favorável o que torna uma oportunidade de
negocio ou expansão da empresa.
4.5 Análise SWOT
De acordo com todos os dados coletados da pesquisa e as aplicações das
ferramentas de diagnóstico realizadas, por meio da análise SWOT a situação real da
empresa pode ser vista no quadro 9:
45
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS

Fornecedores

Fornecedores

Crescimento do setor moveleiro

Concorrentes

Novas empresas instaladas na

Produtos Substitutos
cidade

Aumento da matéria prima

Produtos inovadores

Programas do governo

Incrementos tecnológicos
FORÇAS

FRAQUEZAS

Portfólio Desequilibrado
empresa

Finanças

Qualidade do produto e do serviço

Produção

Satisfação do Cliente

Reputação

Organização

Produtos diferenciados

Flexibilidade
Participação
de
mercado
da
e
dedicação
(funcionários)
Quadro 10: Análise SWOT
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Com base na apresentação do quadro é possível perceber que a empresa
possui mais oportunidades do que ameaças e isso é um fator positivo uma vez que o
crescimento do ramo vem sendo significativo nos últimos anos. Pode-se dizer ainda
que existe um equilíbrio entre as forças e fraquezas, porém as questões de finanças
têm grande peso perante os demais fatores, ficando as fraquezas em evidência.
Com esses resultados tendo predominância nas oportunidades e fraquezas
a postura estratégica que se apresenta é a de crescimento. Nesse sentido a
empresa deve definir estratégias para manter os pontos fortes, reduzir a intensidade
das fraquezas, aproveitando oportunidades e protegendo-se das ameaças.
É possível citar como exemplo, a questão das finanças que tem maior peso
que se torna necessário um planejamento financeiro dentro das possibilidades da
empresa. Outro ponto importante seriam as questões relacionadas à produção e
dedicação dos funcionários que pode ser aprimorada oferecendo cursos de
aperfeiçoamento ou mesmo treinamentos.
46
Através da matriz SWOT foi possível detectar que a empresa Comin
Comércio de Móveis Ltda possui diversos pontos fortes que representam
oportunidades onde devem ser explorados e alguns pontos fracos que devem ser
monitorados. Mantendo essa postura de crescimento é possível garantir um certo
equilíbrio para que a empresa possa alcançar os resultados almejados.
Dando ênfase aos resultados apresentados pela pesquisa realizada na
empresa, uma das estratégias apresentadas dentro da postura de crescimento seria
a estratégia de inovação que de acordo com Oliveira (2007) enfatiza que utilizando
este tipo de estratégia a empresa consegue se posicionar um passo a frente de sua
concorrência. Levando em consideração esse posicionamento pode-se dizer que
essa estratégia consiste “no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na procura do
desenvolvimento de um produto ou serviço inédito e de elevado impacto no mercado
(OLIVEIRA, 2007, p. 187)”.
47
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ponto de partida deste trabalho surgiu da importância e criação de um
diagnóstico estratégico na empresa Comin Comércio de Móveis LTDA, uma
empresa familiar de pequeno porte, onde até então não era utilizado este processo.
De acordo com as pesquisas e análises dos fatores relevantes à empresa
Comin Comércio de Móveis LTDA, foi possível elaborar um diagnóstico estratégico
atendendo a questão problema deste estudo alcançando os objetivos específicos e
objetivo geral.
Diante da pesquisa realizada, pode-se dizer que o diagnóstico estratégico
auxilia na gestão e desenvolvimento da empresa, possibilitando a elaboração de
estratégias, aprimora o poder de tomada de decisão, potencializa os lucros, captura
as oportunidades de mercado e antecipa as ameaças.
Em se tratando de oportunidades e ameaças apontadas pela análise SWOT,
essas estavam relacionadas à ausência de um diagnóstico estratégico formal, de
pesquisa de mercado e falta de monitoramento, deixando a empresa mais vulnerável
às instabilidades do mercado. Diante deste diagnóstico, a empresa tem suas
estratégias bem definidas, minimizando seus pontos fracos e capitalizando seus
pontos fortes.
Pode-se dizer que neste estudo houve uma predominância de pesquisa
qualitativa, ocorrendo algumas dificuldades como, por exemplo, por parte de alguns
fornecedores que não liberaram dados e números referentes aos concorrentes,
limitando o diagnóstico.
No que diz respeito ao diagnóstico estratégico é uma ferramenta essencial
para auxiliar os gestores a direcionar suas ações no alcance dos objetivos de
maneira que a empresa perceba onde estão seus pontos fortes e suas fraquezas
tornando em oportunidades, fortalecendo-se e tornando-se mais competitiva no
mercado e perante a concorrência.
Portanto em virtude dos fatos mencionados no decorrer do estudo, pode-se
dizer que toda empresa deveria realizar um diagnóstico estratégico, e quanto a
Comin Comércio de Móveis com a realização deste diagnóstico apresentou mais
oportunidades e fraquezas caracterizando então uma empresa com postura de
crescimento.
48
Com relação ao estudo, para a universidade pode-se dizer que é um
trabalho diferente, que foi aplicado para uma pequena empresa familiar no ramo de
móveis para escritório situada na cidade de Itajaí-SC, onde poderá servir como base
para pesquisas futuras.
A pesquisa e realização deste estudo auxiliou o acadêmico a aprimorar seu
conhecimento nesta área da administração e junto ao gestor aplicar a ferramenta
diagnóstico para cumprimento dos objetivos propostos nesta pesquisa. Sendo assim
com sua aplicação viabiliza as tomadas de decisões maximizando os resultados da
empresa.
49
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52
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
ITAJAÍ, 05 de junho de 2014.
A empresa Comin Comércio de Móveis LTDA declara, para os devidos
fins, que o(a) estagiário(a) Maurício Bertolini Comin, aluno(a) do Curso de
Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio
prevista para o período de 28/02/2014 a 19/07/2014, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
__________________________________
(nome do responsável pela empresa)
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Mauricio Bertolini Comin
Orientador de conteúdo
Prof. Régis Heitor Ferroli
Supervisor de campo
Antonio Luis Comin
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva