REVISTA GESTÃO DO CONHECIMENTO: DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ISSN 2358- 9086
V.6, N.6, 2014
ANÁLISE DAS PRÁTICAS ADOTADAS PELOS RECURSOS
HUMANOS DE UM SUPERMERCADO DE CAMBÉ
Eduardo Cazarotti Batista1
RESUMO
A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização,
no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos profissionais. Atualmente, a Administração de
Recursos Humanos migrou para Administração de Pessoas ou Gestão de Pessoas
por entender que as pessoas participam da administração da empresa como
parceiros e não como meros recursos. Dentre os objetivos deste artigo, encontramse: analisar as atividades desenvolvidas no setor de Recursos Humanos de um
Supermercado de Cambé/PR; identificar a atual configuração e funcionamento do
setor de RH da empresa e levantar os principais problemas operacionais de RH. A
pesquisa foi descritiva e bibliográfica. Utilizou-se para realização da pesquisa os
seguintes procedimentos: entrevista e observação simples e não participante e
entrevista com o gestor da empresa, realizada no mês de julho de 2013. Os
processos da empresa referentes ao departamento de recursos humanos não são
padronizados e centralizados, o que faz com que a empresa tenha diversos
problemas operacionais na área referente aos seus processos e também com seus
funcionários.
Palavras-Chave: Recursos Humanos. Práticas. Sugestões.
ABSTRACT
The Human Resources Management consists on the planning, the organization ,the
development, the coordination and the control of techniques capable to promote the
efficient performance of the professionals. Now the Human Resources Administration
migrated to People Management or Personnel Management to understand that the
people participate in the company´s board as partners and not as mere resources.
The objectives of this article are: analyze the activities developed by the Human
Resources Department at a supermarket in Cambé,Pr, identify the current
configuration and operation of the company´s HR sector and raise its main
operational problems. The research was descriptive and bibliographic. It was used for
the research the following procedures: interviews , simple observations and an
interview with the company´s manager. It was held in July 2013. The company
processes for the HR department are not standardized and centralized,which means
that the company has several operational problems in the area related to the
processes and also to its employees.
Keywords : Human Resources. Practices. Suggestions.
1
Graduado em Administração na Faculdade Catuaí.
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1 INTRODUÇÃO
A importância do setor de recursos humanos é fundamental para
uma empresa em crescimento, pois se refere a uma grandeza de campos de
conhecimentos, envolvendo todos os aspectos de estratégias de crescimento
individual, o bem estar do colaborador dentro da organização e as maneiras legais
do Direito do Trabalho a serem cumpridas na empresa.
É necessário ter os seus processos trabalhistas, recrutamento,
seleção, planejamento de carreira etc., bem definidos e organizados. Esta área está
integrada com as demais áreas da empresa, sendo de total importância suas
atividades serem desenvolvidas de forma assertiva.
Para a empresa ter um melhor conhecimento de seu quadro de
colaboradores, processos, ordem de trabalho e remuneração é totalmente
necessário ter os processos de recursos humanos na empresa, visto que é por meio
de todas as ferramentas contidas na área, que a organização conseguirá traçar
estratégias em cima desta área para conseguir o seu crescimento.
Dentre os objetivos deste artigo encontram-se: analisar as atividades
desenvolvidas no setor de Recursos Humanos de um Supermercado de Cambé/PR;
identificar a atual configuração e funcionamento do setor de RH da empresa e
levantar os principais problemas operacionais de RH. A pesquisa foi descritiva e
bibliográfica. Utilizou-se para realização da pesquisa os seguintes procedimentos:
entrevista e observação simples e não participante e entrevista com o gestor da
empresa, realizada no mês de julho de 2013.
2 RECURSOS HUMANOS
Para Torres (2011), a administração de Recursos Humanos surgiu
pelo crescimento e complexidade das tarefas organizacionais, após impacto da
segunda guerra mundial, denominava-se Relações Industriais, que era uma
atividade mediadora entre as organizações e as pessoas com o objetivo de reduzir
os conflitos existentes entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
das pessoas.
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Para Torres (2011), as características do terceiro milênio mostram
que as organizações não fazem mais administração de pessoas e sim administração
com pessoas, tratando-as como agentes ativos e não apenas como capacidades
manuais, físicas ou artesanais.
Assim, o conceito de Administração de Recursos Humanos migrou
para Administração de Pessoas ou Gestão de Pessoas por entender que as pessoas
participam da administração da empresa como parceiros e não como meros
recursos.
Segundo Nunes (2011), a gestão de recursos humanos é uma das
funções tradicionais da organização e tem como missão estabelecer o sistema que
rege as relações entre os seus colaboradores, definir a melhor adequação de cada
um deles à função que irá realizar, e estabelecer a integração dos colaboradores.
Para isso, a gestão de recursos humanos inclui um conjunto de funções e atividades
como: o planejamento de recursos humanos; o recrutamento e seleção; a integração
dos recursos humanos; a análise e descrição de funções; a avaliação de
desempenho; as remunerações e incentivos; a higiene e segurança no trabalho; a
formação profissional e desenvolvimento pessoal e a análise, controle e auditoria de
recursos humanos.
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas
e práticas necessárias para conduzir aspectos da posição gerencial
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de
desempenho. (CHIAVENATO, 1999, p. 8).
Conforme Chiavenato (2004), a gestão de pessoas é uma área
contingencial e situacional, já que depende de vários fatores como a cultura que
predomina em cada empresa, a estrutura organizacional praticada, as características
do contexto ambiental, do ramo de atuação de empresa, a tecnologia utilizada, os
processos internos e diversas outras variáveis importantes.
A Gestão de Pessoas se fundamenta em três aspectos:
a)
As
pessoas
como
seres
humanos:
possuem
suas
personalidades próprias, diferentes entre si, tendo uma história
particular e diferenciada, possuem conhecimentos, habilidades,
desenvolturas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos
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recursos organizacionais.
b)
As
pessoas
como
ativadores
inteligentes
de
recursos
organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e
capazes de dotá-la de inteligência. As pessoas vistas como fonte de
impulso próprio que melhora a organização.
c)
As pessoas como parceiras da organização: as pessoas fazem
investimentos
na
organização
(esforço,
comprometimento,
responsabilidades) na espera de receber o retorno desses
investimentos (salários, benefícios, crescimento profissional).
Chiavenato (2004) destaca que as pessoas constituem o principal
ativo da organização. Desta forma, surge a necessidade das organizações se
tornarem mais conscientes e alertas aos seus colaboradores. As grandes
organizações estão percebendo que para crescer, prosperar e se tornarem
contínuas, elas têm que ser capazes de aperfeiçoar o retorno sobre os investimentos
de todos os parceiros, principalmente os colaboradores.
Chiavenato (1999, p. 8) aponta que “[...] A Gestão de Pessoas nas
organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para
alcançar os objetivos organizacionais e individuais”. Os objetivos da Gestão de
Pessoas são variados. A administração de recursos humanos deve colaborar para
eficácia organizacional por intermédio dos consequentes meios:
O objetivo básico da área de Recursos Humanos é alinhar as
políticas de RH com a estratégia da organização que reservará para implantar a
estratégia por meio dos trabalhadores. Usando assim um sistema de recursos
humanos.
Carvalho e Nascimento (1997, p. 3) definem sistema de recursos
humanos como “série de elementos interdependentes em constante interação com
vistas à consecução de um ou mais objetivos”.
Na visão de Carvalho e Nascimento (2000), o sistema de Recursos
Humanos
manifesta-se no chamado sistema administrativo aberto, pela função
externa de relações com o ambiente em que a empresa age junto ao mercado de
trabalho com seus diversos problemas e desafios.
A função de recursos humanos reflete-se na vertente externa de
relações com o ambiente de onde a organização age, especificamente junto ao
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mercado de trabalho com todos os seus desafios e problemas, principalmente em
um contexto econômico e social que tem pouca estabilidade como é o caso do
Brasil.
O sistema aberto de recursos humanos, conforme Carvalho e
Nascimento (1997), recebe contribuições decisivas de áreas específicas do
conhecimento, tais como: Psicologia Industrial, Medicina do trabalho, Sociologia
Organizacional e Direito trabalhista.
As políticas de RH estão subordinadas à filosofia da empresa e
devem ser dotadas de necessária flexibilidade, adaptando-se a todos os objetivos
que o empresário determina. Quanto melhor for a filosofia da empresa nos aspectos
de durabilidade e estabilidade, as políticas de RH são mais mutáveis e dependem
entre alguns fatores, da reação de mercado, influência do estado e estabilidade
política do país.
Carvalho e Nascimento (2000) completam que estes, entre outros
fatores relacionados à estratégia da organização, compõem uma listagem de
referência para levantamento das metas do RH a curto, médio e longo prazo.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
Quanto ao planejamento estratégico de Recursos Humanos, podese identificá-lo como sendo um processo contínuo de tomada de decisões na
administração pessoal da empresa.
Para Carvalho e Serafim (1995), o que caracteriza o planejamento
estratégico em RH é o seu caráter dinâmico, não estático e flexível diante das
oportunidades e nos pontos fracos e estratégias presentes no mercado de trabalho
no ramo em que a organização está atuando.
O planejamento estratégico em RH, para obter o êxito nos objetivos
esperados, só pode ser formulado, implantado e controlado em um sistema
organizacional aberto e interdependente entre suas atuações, cuja finalidade central
do planejamento estratégico em RH é integrar vários procedimentos, políticas e
objetivos de RH à programação estratégica geral da organização.
Segundo Chiavenato (1999), o planejamento estratégico de recursos
humanos tem de ser parte inclusa do planejamento estratégico da organização. A
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uma determinada estratégia deve corresponder um planejamento estratégico de
recursos humanos, perfeitamente agregado e envolvido.
O planejamento de recursos humanos refere-se à maneira como a
função de recursos humanos pode agregar para se alcançar os objetivos
organizacionais e, simultaneamente, beneficiar e estimular o alcance dos objetivos
individuais dos colaboradores.
O planejamento estratégico é um processo de tomada de decisões,
ele que projeta as ações futuras e cria novas estratégias cujos objetivos são
enfrentar todas as situações e desafios impostos no ambiente do mercado de
trabalho. Carvalho e Serafim (1995) denominam que o planejamento estratégico
funciona como uma forma de catalisador e impulsor, e ao mesmo tempo, dos
recursos das unidades de RH sem perder de vista a perspectiva do planejamento
estratégico global da organização.
Chiavenato (1997) afirma que o planejamento estratégico de
recursos humanos é o processo de decisão quanto aos recursos humanos
indispensáveis para alcançar os objetivos organizacionais dentro de um determinado
período de tempo. Trata-se de estabelecer com antecedência qual o formato da
força de trabalho e os talentos humanos indispensáveis para a realização da ação
organizacional futura.
Ainda para o Chiavenato (2004, p. 78), “As bases do planejamento
de recursos humanos são: a quantidade de trabalho e o fornecimento de trabalho”.
O planejamento estratégico de recursos humanos pode ser
formulado e desenhado após, separado ou integrado ao planejamento estratégico da
organização. Quando o planejamento estratégico de RH é feito, após a elaboração
do planejamento estratégico da empresa e procura enquadrar-se no sentido de
agregar para sua implementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de
RH. Quando é realizado antes do planejamento estratégico da empresa de forma
isolada, recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. O ideal é o
planejamento estratégico de recursos humanos estar agregado ao planejamento da
organização.
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2.2 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Uma das partes mais importantes para uma gestão de recursos
humanos, é a existência de um plano de cargos e salários, consistentes e voltados
para a dinâmica, estratégia e eficiência das organizações e negócios da empresa.
O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço
tecnológico, as mudanças de mercado, a política econômica, como
também participar das decisões maiores da organização quando do
planejamento orçamentário anual. Precisa conhecer as metas e
objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas
práticas e políticas gerais da organização. (CARVALHO;
NASCIMENTO, 1997, p. 18).
Para Carvalho e Nascimento (1997), a administração de cargos e
salários exige o conhecimento de cada função dos cargos de uma organização, são
os requisitos mínimos para atribuir com segurança os valores à função para se
chegar a um valor compatível e justo, visando às disponibilidades no mercado de
trabalho e não ficar longe da concorrência.
Segundo Chiavenato (1999), o cargo é uma composição sobre as
atividades desenvolvidas por uma pessoa que podem ser juntadas em um todo
unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A
posição do cargo no organograma define e estabelece seu nível hierárquico, sobre
quem ele é responsável e a quem responde.
Para Chiavenato (2004), o salário é uma contraprestação pelo
trabalho de uma pessoa dentro da empresa. Ao mesmo tempo em que o salário é
um custo para a empresa, é também um investimento sobre a mão-de-obra
contratada.
A administração de salários é o conjunto de princípios e
procedimentos utilizados para criar ou manter estruturas de salários justas na
organização. Dentro da organização existem vários cargos em diferentes níveis
hierárquicos e diferentes setores, a administração de salário é um assunto que
envolve a organização como um todo. Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas
salariais de acordo com os diferentes cargos existentes na organização. Para definir
e manter estruturas salariais torna-se necessário estabelecer duas formas de
equilíbrio conforme cita Chiavenato (2004):
a)
Equilíbrio Interno: coerência interna sobre os salários em
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relação aos cargos da própria organização;
b)
Equilíbrio Externo: coerência externa dos salários em relação
aos mesmos cargos em outras organizações, necessário ter
estrutura salarial compatível com mercado.
Com a administração de cargos e salários, a empresa terá suas
definições estabelecidas para quantos cargos existem na empresa bem como seu
quadro de lotação e os salários trabalhados perante o mercado de trabalho.
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Para França (2012), o recrutamento e a seleção são técnicas que
fazem parte da rotina de preenchimento de uma vaga em aberto, nos procedimentos
de admissão pessoal. O recrutamento e a seleção devem estar agregados à
estratégia de negócios da organização.
“O recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de uma vaga
que está em aberto”. (FRANÇA, 2012, p. 29).
Conforme Chiavenato (1999), o recrutamento corresponde ao
método pelo qual a organização atrai os candidatos para aumentar seu processo
seletivo. Funciona como um método de comunicação, no qual a organização divulga
as oportunidades de trabalho por meio de ferramentas como jornais e agências de
emprego.
Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para
um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no
mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado
no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno,
externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a
organização deve buscar candidatos dentro da organização, fora da
organização ou em ambos. (CHIAVENATO, 1999, p. 92).
O recrutamento interno age sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro da empresa, a fim de promovê-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo age sobre
os candidatos que estão fora da organização, para colocá-los no processo de
seleção de pessoal da organização.
“O recrutamento externo é a busca do candidato no mercado de
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trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo”. (FRANÇA, 2012,
p.33).
Conforme Chiavenato (1999), seleção de pessoas funciona como
uma espécie de filtragem, faz com que algumas pessoas que possuem as
características desejadas pela organização possam ingressar e fazer parte de seu
quadro.
Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma
lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de
seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições
de mercado. (CHIAVENATO, 1999, p. 107).
De acordo com França (2012, p. 34), “Seleção é a escolha dos
candidatos mais adequados para a organização, dentre os candidatos recrutados,
por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação dos dados”.
Para Martini (2004), as pessoas formam a organização, então nada
mais viável do que conhecer os processos de recrutamento e seleção dentro da área
de recursos humanos, tendo uma importância fundamental para o crescimento e a
sobrevivência de qualquer empresa, pois a área tem o objetivo de fazer os
funcionários sentirem-se bem dentro da organização e realizar a adaptação deles
dentro da empresa.
De forma global, vale lembrar o amplo valor que tem a área de
recursos humanos nas empresas, pois trata da vida de cada colaborador ao
gerenciar a contratação, os benefícios, a motivação, os salários e, na sua
consequência, a demissão. Sob essa visão, é indispensável que existam
profissionais qualificados e experientes para atuar na área.
Na visão de Martini (2004), quando se fala em recrutamento, referese à forma de como obter a mão-de-obra que a empresa necessita, por meio de
várias ferramentas, como anúncios em jornais, revistas, recrutamento externo e
interno ou ainda a utilização das duas formas que têm denominação de
recrutamento misto. Cada método tem seus pontos positivos e negativos, mas cabe
à empresa decidir junto ao responsável pelo processo, definir qual a melhor forma a
ser utilizada, e que gere resultados dentro de um tempo razoável, a pessoa certa
para o lugar certo.
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Conforme Carvalho e Nascimento (1997), o recrutamento é um
processo sistemático de RH que tem objetivo de chamar a atenção do maior número
possível de candidatos para o preenchimento dos cargos oferecidos pela
organização.
A seleção de RH tem como objetivo central e final a escolha, entre
os candidatos recrutados, os que se mostrarem melhores qualificados no decorrer
inicial do recrutamento.
Os autores ainda completam que, de uma forma generalizada, a
seleção é uma escolha dentre os candidatos mais aptos para a execução de um
trabalho determinado, classificando-os conforme o grau de capacidade de cada um.
Os processos de recrutar baseiam-se em informações feitas por
análises, descrições, avaliações e classificações dos cargos a serem preenchidos, e
desta forma fica incluído o aspecto salarial.
Na visão de Carvalho e Nascimento (1997), dentro de um mercado
de trabalho ideal, o objetivo da seleção de recursos humanos é impor aos
candidatos colocações adequadas a cada um. Entretanto, de um lado tem-se a
análise do cargo a ser preenchido, mostrando as condições indispensáveis ao
ocupante deste cargo; de outro, vários candidatos muito diferentes entre si
concorrendo às oportunidades cedidas pela empresa. Nesse assunto, a seleção
contribui muito com o método de comparação entre duas variáveis, requisitos do
cargo e perfil das características dos candidatos recrutados.
2.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Segundo Chiavenato (2004), as definições de treinamento e
desenvolvimento apresentam variados significados. Antigamente, determinados
peritos em RH viam o treinamento como um modo de adaptar cada pessoa a seu
cargo e evoluir sua capacitação de força e trabalho dentro da organização.
Atualmente, o conceito foi expandido, considerando o treinamento como um modo
de aprimorar o desenvolvimento no cargo. Na maioria das vezes, o treinamento tem
sido percebido como um processo de preparação para a pessoa exercer com
excelência as tarefas exclusivas do cargo que ela irá ocupar.
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Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua
capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver
uma mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou
comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados
conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho
ou suas interações com os colegas ou supervisor. (CHIAVENATO,
1999, p. 295).
O treinamento é visto como uma maneira de aumentar as
capacidades nas pessoas para que alcancem melhores resultados em sua produção
e criatividade, contribuindo grandiosamente com os objetivos da organização,
tornando-se assim mais valiosas. Complementando, França assevera que,
treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências
dos papéis funcionais, e desenvolvimento é o processo de longo
prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização. O desenvolvimento inclui, além do treinamento, a
carreira e outras experiências. (FRANÇA, 2012, p.88).
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento é um
procedimento que auxilia a pessoa a adquirir uma melhor eficiência em seu trabalho,
por meio de formas de pensamentos e ações, trabalhando suas habilidades,
conhecimentos e atitudes. Também é identificado como soma de atividades, desde
as mais simples até as técnicas complexas, é entendido como utensílio
administrativo de importância elevada para maior produtividade no trabalho.
Para Chiavenato (2004), o desenvolvimento de pessoas apresenta
seu foco nos cargos que terá ocupação no futuro da organização, observando as
novas habilidades e capacidades que serão necessárias. Tanto treinamento como
desenvolvimento são processos de aprendizagem contínuos.
Ainda para Chiavenato (2004, p. 339), “através do treinamento e do
desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades,
desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos
abstratos”.
O treinamento é um processo repetitivo e contínuo composto de
quatro etapas:
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a)
Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento
a serem realizados.
b)
Desenho: é a formulação do programa de treinamento para
suprir as necessidades diagnosticadas.
c)
Implementação: é a aplicação e orientação do programa de
treinamento.
d)
Avaliação: é a constatação dos resultados do treinamento.
Conforme Chiavenato (1999), a primeira etapa do treinamento é
realizar o levantamento das necessidades da aplicação do treinamento sobre algum
colaborador da organização. Necessidades de treinamento são as carências dos
preparos profissionais das pessoas, a diferença sobre o que a pessoa deveria saber
executar e realizar aquilo que ela realmente sabe e faz.
O treinamento dos colaboradores da organização deve ser uma
tarefa contínua, constante e sem interrupções. O levantamento das necessidades de
treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:
a)
Análise organizacional: iniciando-se do diagnóstico de toda
organização, para verificar os aspectos da missão, visão e dos
objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.
b)
Análise dos recursos humanos: iniciando-se do perfil dos
indivíduos,
estabelecer
quais
os
comportamentos,
ações,
conhecimentos e competências necessários para que os indivíduos
possam ajudar no alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
c)
Análise da estrutura dos cargos: iniciando-se por meio do exame
dos requisitos e especificações dos cargos, estabelecer quais são as
habilidades, treinos e competências que os indivíduos deverão
desenvolver para exercer adequadamente seu cargo.
d)
Análise do treinamento: iniciando-se das definições de metas
que necessitarão ser usadas como critérios para avaliação da
eficiência e eficácia do programa de treinamento
Após a análise, é possível verificar as reais necessidades de
treinamento a cada colaborador, configurando assim, um método para que não seja
interrompida a ação.
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3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
3.1 INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE A EMPRESA
De acordo com a entrevista realizada com o proprietário do
supermercado pesquisado, o recrutamento e a seleção funcionam por meio de
indicação de funcionários conhecidos e de clientes.
Quanto à remuneração paga-se o salário indicado pelo sindicato,
somado com algum acréscimo como bonificação como o desempenho do funcionário
que também pode ser indicado pelo encarregado da área. Existe também uma
bonificação paga a funcionários antigos divididos por subcategorias por tempo de
serviço, confiança e trabalho correto. A empresa oferece Plano de saúde UNIMED
(50% funcionários antigos), seguro de vida e 5% de desconto na compra na loja. Os
funcionários não recebem vale transporte, pois moram próximos à empresa.
Os programas de treinamento estão em processo de mudança, foi
contratada uma empresa de consultoria para treinamento dos funcionários. Antes o
treinamento era realizado pelo encarregado da área, eram ministrados treinamentos
como Atendimento ao Cliente e como localizar os produtos no mercado. Com
relação ao desenvolvimento de lideranças, estes são desenvolvidos pelos
proprietários do supermercado. Para as promoções, não existe uma avaliação de
desempenho formal, o encarregado o da área é quem indica quem deve ser
promovido, a empresa incentiva as iniciativas dos funcionários.
O controle da rotatividade não é realizado, o absenteísmo tem uma
pessoa designada para cuidar. As faltas ocorrem por necessidades diversas, e são
descontadas no banco de horas, toda falta não justificada é descontada.
A empresa promove algumas ações para motivar como o dia dos
pais têm lembranças, confraternização de final de ano, palestras motivacionais.
Existem oportunidades de crescimento dentro da loja, por exemplo de Caixa para
Auxiliar.Administrativo e de pacoteiro para açougueiro.
O supermercado está dividido em duas empresas: o supermercado
que possui quarenta funcionários distribuídos em limpeza, açougue, escritório de
contabilidade e administrativo. E a Entregadora e repositora com 25 funcionários
entre pacoteiros, motoristas e repositores. Em relação à Comunicação e ao
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Endomarketing, o Gerente geral passa as coordenadas da comunicação para os
empregados. O endomarketing é feito por reuniões com todo pessoal ou passadas
as orientações para os encarregados que repassam para seus subordinados. As
Escalas de trabalho são das 8:00 às 14:00 e das 14:00 às 20:00.
3.2 O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O departamento de RH da empresa tem por sua configuração o
envolvimento dos gerentes da empresa e o supervisor, sendo que eles identificam a
real necessidade do quadro de pessoal, desde o recrutamento e seleção até os
treinamentos necessitários, tendo a liberação dos processos a serem seguidos pelo
sócio proprietário da empresa.
O recrutamento e seleção da empresa acontecem por meio da
indicação dos funcionários mais antigos de casa e também dos clientes. Se não
houver candidatos capacitados para a vaga aberta, o recurso recorrido seria o
anúncio em jornal ou a abertura de vaga por meio do SINE de Cambé.
O quadro de pessoal da empresa é constituído por pessoas
residentes no bairro onde a empresa está localizada, por este motivo ela não tem o
custo com vale transporte e pode fazer investimentos diferenciados em seus
funcionários, tais como cursos, bonificações e até acréscimo de valor no salário
percebido pelo funcionário.
O acesso dos funcionários à área de RH da empresa tem um
formato muito simples e aberto (já que é de responsabilidade do Gerente
Administrativo/Financeiro), qualquer funcionário pode marcar e falar com o gerente
sobre problemas (internos ou pessoais) para que possa ter um auxílio para a
resolução.
A remuneração praticada pela empresa é elaborada de acordo com
o índice apontado pelo sindicato, ou em alguns casos isolados, o valor é apontado
pelo encarregado da área.
Como parte da remuneração, a empresa coloca algum acréscimo no
salário por bom desempenho, comprometimento e qualidade no trabalho, indicado
pelo encarregado da área. Também há a bonificação para funcionários antigos,
divididos por subcategorias em tempo de serviço e bom trabalho. Benefícios: Seguro
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de vida, 5% (cinco por cento) de desconto nas compras; Para funcionários antigos, a
empresa paga 50% do valor do plano de saúde da UNIMED.
A base de treinamento da empresa era realizada pelo encarregado
da área, nos quesitos de localização de mercadorias e até atendimento ao cliente; a
empresa também investe em consultorias que fazem os treinamentos aos
funcionários.
Os processos para promoções da empresa são realizados de acordo
com a indicação do encarregado da área, pelo interesse e qualidade no trabalho. A
empresa não possuí formulários de desempenho e acompanhamento ao funcionário.
Referente à rotatividade não é feito um controle por parte da
empresa, ela não sabe os números ou dimensões desse efeito, e quanto ao
absenteísmo, o assistente administrativo cuida dos faltantes e dos motivos, que, na
maioria das vezes, são faltas por necessidades avisadas com antecedência,
utilizando assim o horário do banco de horas para abater a falta, atraso ou saída
antecipada. As faltas sem justificativas são descontadas integralmente da folha de
pagamento.
Como a empresa possui poucos funcionários, o conhecimento e o
contato com os funcionários se torna facilitado, sendo que todas as hierarquias
previstas no organograma têm contato com os colaboradores, o que agiliza a
tomada de decisões quanto ao trabalho que cada um desempenha, a percepção de
poder contar com o funcionário, além de estabelecer um relacionamento o qual pode
causar a motivação dos funcionários por esses contatos, pois, cada líder da empresa
consegue dar um feedback constante aos funcionários por estar acompanhando seu
trabalho de perto, aumentando assim o grau de confiabilidade e produtividade estre
as partes.
As ações de motivação promovidas pela empresa se referem às
datas comemorativas como, por exemplo, dias dos pais: são entregues cartões e
brindes aos funcionários; no final de cada ano é promovida uma confraternização na
chácara da empresa para todos funcionários. No ambiente interno, existem
oportunidades de crescimento dentro da loja para funções acima como, por exemplo:
pacoteiro promovido a auxiliar de açougueiro, caixa promovido a auxiliar
administrativo. Fazendo assim com que o funcionário se esforce para merece e criar
uma carreira dentro da empresa.
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ISSN 2358- 9086
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Em sua configuração, dentro do mercado existem duas empresas: a
empresa Mercado com dois donos, tendo 40 funcionários registrados nas áreas de
limpeza, açougue e a área administrativa, e a Entregadora e Repositora: com um
dono, tendo vinte e cinco funcionários registrados nas áreas de pacote, motoristas e
repositores.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A importância das ações promovidas pela área de Recursos
Humanos geram impactos nas decisões e resultados da empresa por ela estar
ligada diretamente aos funcionários. A administração estratégica da área torna-se
um diferencial competitivo e
proporciona a ela organização quanto aos seus
processos tornando-os eficientes e eficazes.
Ao longo do trabalho, foram contextualizados as ferramentas,
métodos, práticas e processos que fazem parte de uma área de recursos humanos,
para que, por meio dos métodos de coleta de dados, pudessem ser identificadas
sugestões de melhorias em cada processo realizado pela empresa.
Os procedimentos da empresa referentes ao departamento de
recursos humanos não são padronizados e centralizados, o que faz com que a
empresa tenha diversos problemas operacionais na área referente aos seus
processos e também com seus funcionários.
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