DIREÇÃO NA GESTÃO DE
ENTIDADES DO TERCEIRO
SETOR
Prof. Dr. Luiz Renato Ignarra
DIREÇÃO
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É a ação de conduzir e motivar pessoas
a executarem suas tarefas a fim de
alcançar os objetivos organizacionais.
É uma função extremamente dinâmica,
pois envolve o relacionamento entre
pessoas que buscam objetivos comuns.
DIREÇÃO
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Exige daquele que a exerce – o gerente – a
capacidade de coordenar os trabalhos a serem
realizados, fixando prioridades e exercendo a
liderança junto aos subordinados de forma a
motivá-los.
O exercício da função direção exige do gerente a
capacidade de coordenar, liderar, motivar e tomar
decisões.
COORDENAÇÃO
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Visa identificar e analisar as relações que se
estabelecem entre as pessoas e as organizações,
de forma a evitar tanto a superposição quanto a
falta de recursos.
É preciso também identificar alguns aspectos
relativos à liderança, através da apresentação das
características inerentes ao líder e aos diferentes
estilos gerenciais, além de compreender o processo
decisório.
COORDENAÇÃO
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A motivação é outro aspecto a ser considerado
na direção, pois trata dos estímulos utilizados
pelas organizações para motivar seus
integrantes e às razões que levam as pessoas
a se engajarem de fome diferenciada no
cumprimento de suas obrigações de trabalho.
COORDENAÇÃO
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No processo de estruturação de uma organização,
o gerente deve identificar as atividades a serem
realizadas, bem como a quantidade de pessoas,
materiais, equipamentos, instalações e recursos
financeiros para garantir que os objetivos
organizacionais sejam atingidos nos prazos de
execução estipulados.
COORDENAÇÃO
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A partir da análise conjunta do trabalho a ser
realizado, os gerentes negociam os recursos
requeridos para a execução das atividades sob a
sua responsabilidade, de modo a cumprir
prioridades e prazos.
A coordenação é, portanto, uma ação conjunta em
que se estabelecem compromissos entre diferentes
áreas e pessoas.
COORDENAÇÃO
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O esforço da coordenação varia de acordo com a
maior ou menor conexão entre os trabalhos a serem
executados. Quanto menor for essa interligação
caracterizando fluxos de trabalho independentes,
menos coordenação será necessária. Ao contrário,
quanto maior a interligação, caracterizando fluxos
de trabalho dependentes, mais coordenação será
requerida.
COORDENAÇÃO
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Num fluxo de trabalho independente cada pessoa
ou unidade se encarrega de cumprir seu objetivo, e
a sobrevivência da organização depende
basicamente do desempenho individualizado de
cada componente.
Nessa situação, onde predomina um baixo grau de
dependência entre as atividades, o objetivo
primordial da coordenação é maximizar os recursos
disponíveis.
COORDENAÇÃO
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Num fluxo de trabalho independente a
coordenação exige:
Relações intensas de negociação quanto ao uso dos
recursos;
Definição de objetivos intermediários e critérios de
acompanhamento;
Estabelecimento de estratégias comuns de ação;
Identificação de facilitadores (aspectos fortes de
cada um) para o estabelecimento de relações dwe
ajuda recíproca.
COORDENAÇÃO
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Num fluxo de trabalho dependente as
atividades desenvolvidas por uma pessoa ou
unidade alimentam as demais atividades,
formando uma cadeia.
É caracterizado pela formação de elos entre
as atividades
COORDENAÇÃO
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Para os fluxos dependentes são necessários para a
execução dos objetivos fixados:
Relações de negociações quanto à clarificação e
ao entendimento dos objetivos;
Estabelecimento de cronograma de trabalho e
negociação de prazos;
Determinação de pontos de acompanhamento;
Processo contínuo e conjunto de diagnóstico e
solução de problemas.
COORDENAÇÃO
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Para facilitar o exercício da coordenação, as
organizações podem utilizar instrumentos
gerenciais, como o cronograma, as reuniões
periódicas e a matriz institucional múltipla, da
um com uma funcionalidade e um grau de
complexidade específicos.
CRONOGRAMA
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Importante instrumento de coordenação, o
cronograma permite visualizar a interligação das
diferentes atividades organizacionais com seus
respectivos prazos de execução.
Por meio da análise da relação atividade/tempo,
podemos negociar novos recursos, a fim de encurtar
o tempo de execução ou reforçar determinada
atividade.
CRONOGRAMA
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Quando dados complementares, como os
referentes a alocação de pessoas, utilização
de salas, equipamentos ou veículos, são
acrescidos ao cronograma, torna-se possível
distribuir melhor o trabalho e os recursos
disponíveis entre pessoas, evitando assim a
superposição ou a ociosidade.
REUNIÕES PERIÓDICAS
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Outro instrumento valioso de auxílio à
coordenação são as reuniões periódicas com
os responsáveis pelas diferentes atividades. As
reuniões servem para acompanhar o trabalho,
verificar o cumprimento dos prazos e
identificar os fatores que estão facilitando ou
dificultando sua execução.
REUNIÕES PERIÓDICAS
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Para ser proveitosa e não se transformar
em desperdício coletivo de tempo, a
reunião deve ser marcada com
antecedência, com indicação de horário
de início e fim, local, participantes e
temas a serem abordados.
MATRIZ INSTITUCIONAL MÚLTIPLA
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A matriz institucional múltipla conta com duas
variáveis básicas: agentes e atividades.
Agentes são todas as instituições, públicas ou
privadas, com ou sem fins lucrativos, que
desempenham alguma função no projeto.
Atividades são todas as ações que se planejou
desenvolver para cumprir os objetivos do projeto.
MATRIZ INSTITUCIONAL MÚLTIPLA
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No sentido horizontal da matriz são identificados,
por meio de siglas, os agentes, enquanto no sentido
vertical são descritas, resumidamente, as atividades
prioritárias ou indispensáveis à implementação do
projeto.
No espaço retangular, resultado da intersecção
entre atividades e agentes, assinala-se com um “X “
o agente ou os agentes responsáveis por aquela
atividade.
UNIDADES COLEGIADAS
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Como recursos de coordenação podem,
ser criadas, na estrutura da organização,
unidades colegiadas, que constituem
espaços de discussão e deliberação onde
as várias chefias de unidades ou projetos
podem e devem exercitar a
coordenação.
UNIDADES COLEGIADAS
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No processo de coordenação é primordial a
negociação e a comunicação permanente entre as
pessoas. Assim, para cada projeto a ser
desenvolvido devem ser previstas reuniões e
instituídos informes e relatórios que permitam
acompanhar e divulgar informações relativas ao
seu andamento, possibilitando assim a tomada de
decisões.
LIDERANÇA
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Para que o gerente possa exercer eficazmente
a função de direção, não basta que o
comando da organização lhe delegue
autoridade formalmente. Faz-se necessário
que exerça a gerência com liderança, isto é,
com o reconhecimento, por seus pares e
subordinados, da autoridade que lhe foi
conferida.
LIDERANÇA
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É o processo no qual um indivíduo influencia outros
a se comprometerem com a busca dos objetivos
comuns.
Uma vez que o líder só é considerado como tal
quando há a aprovação dos subordinados “grande
parte do poder do líder encontra-se no próprio
grupo”.
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Administração diz respeito ao enfrentamento da
complexidade. A boa administração traz ordem e
consistência por meio da elaboração de planos formais,
do projeto de estruturas organizacionais rígidas e da
monitoração dos resultados em comparação com os
planos.
A liderança, por outro lado, diz respeito ao
enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem
direções através do desenvolvimento de uma visão de
futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes
essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.
Liderança e Administração
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4 comportamentos de liderança:
O líder diretivo faz com os liderados saibam o que
se espera deles, organiza o trabalho a ser feito e
fornece instruções precisas sobre como as tarefas
devem ser realizadas.
O líder apoiador é amigável e demonstra
sensibilidade às necessidades de seus subordinados.
Comportamento do Líder
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O líder participativo consulta os liderados e utiliza
suas sugestões antes de tomar uma decisão.
O líder orientado para a conquista estabelece as
metas e espera que os liderados ofereçam o melhor
desempenho possível.
Os líderes são flexíveis e podem mostrar qualquer
um desses comportamentos, ou todos eles,
dependendo da situação.
Comportamento do Líder
LIDERANÇA
Existem 3 dimensões que englobam as
qualidades e habilidades requeridas por
um líder:
 A organizacional
 A interpessoal
 A das qualidades pessoais
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CAPACIDADE ORGANIZACIONAL
Nessa dimensão os conhecimentos requeridos são:
 Compreensão da missão socioeconômica da
organização;
 Conhecimento dos objetivos organizacionais e da
ambiência social, econômica e política externa à
organização
 Capacidade de propor novas soluções e de desvendar
novos problemas
 Competência em agregar esforços com vista a manter
a coerência entre os objetivos e as ações
governamentais
 Visão e orientação contínua para o futuro.
CAPACIDADE INTERPESSOAL
Habilidades relacionadas aos processos de interação
e de comunicação entre o líder e seus liderados:
 Saber valorizar as pessoas por meio de elogios,
recompensas e outras formas de reconhecimento do
desempenho
 Aprender a aceitar as pessoas com elas realmente
são, sem a intenção de transformá-las em tipos
ideias.
CAPACIDADE INTERPESSOAL
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Manter uma relação amistosa e de proximidade
com os subordinados. O líder deve dispensar o
mesmo tratamento a todos, independentemente do
nível hierárquico ocupado
Confiar nas pessoas, dando espaço para que
possam desenvolver livremente suas relações
interpessoais e criar métodos próprios de trabalho
CAPACIDADE INTERPESSOAL
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Fazer uso da comunicação como meio de
informação, mas, principalmente, na difusão de
valores, crenças e hábitos que, em seu conjunto,
formam a cultura organizacional. Cabe ao líder
criar e por à disposição de todos canais de
comunicação que servirão para ampliar o diálogo
com vistas ao incremento da confiança entre os
subordinados e entre estes e o líder.
QUALIDADES INDIVIDUAIS
Estão incluídas nessa categoria:
 Autoconhecimento
 Iniciativa
 Coragem
 Persistência
 Integridade
FLEXIBILIDADE
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Outro aspecto fundamental da liderança é a
capacidade do líder de se adaptar às diferentes
situações enfrentadas. Determinadas tarefas
exigem uma atuação mais centralizadora. Em
outras ocasiões, é possível encontrar padrões de
liderança caracterizados pela concessão de maior
liberdade aos subordinados.
PROCESSO DECISÓRIO
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O exercício da função direção exige que os
dirigentes da organização tomem uma série de
decisões para viabilizar a realização dos objetivos
traçados.
Decisão é o processo de escolha entre diferentes
alternativas,
Através do processo decisório se operam as
escolhas da organização , as intenções as ideias
dos indivíduos se transformam em ações, problemas
são solucionados e oportunidades aproveitadas.
PROCESSO DECISÓRIO
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As decisões podem ser classificadas em
programadas ou rotineiras e não-programas.
As primeiras baseiam-se em normas, hábitos e
rotinas estabelecidas. Por serem mais simples, não
exigem muito esforço de decisão.
São decisões que envolvem, por exemplo, a compra
der materiais e alimentos, o recrutamento de
funcionários, etc.
PROCESSO DECISÓRIO
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As decisões não programadas, por serem
eventuais, não seguem um roteiro, nem se
baseiam em práticas correntes; elas
lidam com o desconhecido e implicam a
opção por determinada alternativa em
detrimento de outras, representando
sempre um risco.
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO
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Identificar o problema ou situação que requer a
tomada de decisão
Identificar as alternativas de ação, em face do
problema
Analisar as repercussões de cada uma delas para
poder avaliar a melhor
Escolher a melhor decisão
TOMADA DE DECISÕES
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Um dos fatores mais presentes nas tomadas de
decisão são os políticos. A decisão, ao mesmo
tempo em que é um processo racional, é também
fruto de negociações entre indivíduos e grupos com
interesses distintos. Por essa razão, as decisões que
emergem dos processos decisórios organizacionais
nem sempre são as mais racionais, e sim as que
conciliam o maior número de interesses.
TOMADA DE DECISÕES
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A rapidez com que se processam as mudanças no
mundo atual também exige do decisor grande
agilidade na capacidade de decidir, e esta nem
sempre está compatível com o modelo de escolha
racional, daí a necessidade de decisões rápidas e
intuitivas, aparentemente distantes da lógica
formal, mas que são na verdade fruto da
experiência e dos conhecimentos individuais
acumulados pelo decisor.
MOTIVAÇÃO
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É função do líder estimular os liderados na
execução de suas atividades. Para isso é
fundamental identificar suas expectativas em
relação ao trabalho, ou seja, os motivos pelos
quais trabalham, de maneira a criar uma
relação mais satisfatória entre o indivíduo e a
sua tarefa.
MOTIVAÇÃO
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É o processo responsável pela intensidade da ação
e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de determinada meta.
Intensidade se refere a quanto esforços a pessoa
despende.
Direção: a intensidade não é capaz de levar a
resultados favoráveis, a menos que seja conduzida
em uma direção que beneficie a organização.
MOTIVAÇÃO
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Persistência: quanto tempo uma pessoa consegue
manter seu esforço.
Os indivíduos motivados se mantêm na realização
da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
(MASLOW)
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1. Fisiológica: fome, sede, abrigo, sexo
2. Segurança: proteção contra danos físicos e
emocionais
3. Social: afeição, aceitação, amizade, sentimento
de pertencer a um grupo
4. Estima: respeito próprio, autonomia, status
5. Auto-realização: intenção de tornar-se tudo
aquilo que se é capaz de ser
TEORIA DOS DOIS FATORES
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O oposto da satisfação não é a insatisfação de
acordo com o autor. A eliminação das causas da
insatisfação não a torna necessariamente
satisfatório.
O oposto de satisfação é a não satisfação e o
oposto da insatisfação é a não insatisfação.
Os executivos que procuram eliminar os fatores que
geram insatisfação podem conseguir paz, mas não
necessariamente a motivação dos funcionários
(fatores higiênicos)
TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
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A teoria propõe que a introdução de recompensas externas,
como pagamentos, para trabalhos que eram anteriormente
gratificantes apenas pelo seu conteúdo, tende a reduzir a
motivação.
Por essa teoria as motivações intrínsicas – como realização,
responsabilidade e competência – são independentes dos
motivadores extrínsicos – como alta remuneração, promoções,
boas relações com a supervisão e condições agradáveis de
trabalho.
TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
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Edwin Locke propôs que a intenção de lutar por um objetivo é
a maior fonte de motivação no trabalho.
Um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e
quanto esforço terá de ser despendido em seu alcance. Os
objetivos específicos melhoram o desempenho. Os objetivos
difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que
aqueles mais fáceis.
O feedback também conduz a melhores desempenhos
TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
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Quando as pessoas participam da fixação dos
objetivos, elas têm mais probabilidade de aceitar
até um objetivo difícil, maior do que aceitariam se
a meta fosse determinada arbitrariamente pelo
chefe. O motivo é que as pessoas se comprometem
mais com as escolhas de que participam.
Quatro fatores influenciam a relação objetivodesempenho. Estes são o comprometimento com o
objetivo, a auto-eficácia adequada, as
características da tarefa e a cultura nacional.
TEORIA DO PLANEJAMENTO DO
TRABALHO
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Estudos de Maslow, McGregor e Herzberg
abordaram a importância de se entender o próprio
trabalho como uma possível fonte de motivação.
Pesquisas recentes em planejamento do trabalho
oferecem evidências ainda mais fortes de que a
maneira como os elementos do trabalho são
organizados pode aumentar ou reduzir a
motivação.
O MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO
TRABALHO
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1.
2.
Todo tipo de trabalho pode ser descrito em termos
de cinco dimensões essenciais:
Variedade de habilidades – o grau em que o
trabalho requer uma variedade de atividades
diferentes, permitindo que o funcionário utilize
diversas habilidades e talentos.
Identidade da tarefa – o grau em que o trabalho
requer a realização completa de uma peça
inteira e identificável.
O MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO
TRABALHO
3. Significância da tarefa: o grau em que o trabalho
tem um impacto substancial sobre a vida ou o
trabalho de outras pessoas.
4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece
substancial liberdade, independência e arbítrio ao
indivíduo, no planejamento do trabalho e na
determinação dos procedimentos a serem utilizados
O MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO
TRABALHO
3. Significância da tarefa: o grau em que o trabalho
tem um impacto substancial sobre a vida ou o
trabalho de outras pessoas.
4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece
substancial liberdade, independência e arbítrio ao
indivíduo, no planejamento do trabalho e na
determinação dos procedimentos a serem utilizados
O MODELO DE CARACTERÍSTICAS DO
TRABALHO
5. Feedback – o grau em que a realização das
atividades requeridas pelo trabalho resulta na
obtenção direta e clara sobre a eficácia do
desempenho do funcionário.
MODELO DA EQUIDADE
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Os funcionários fazem comparação entre seus
trabalhos – as entradas (ou seja, esforço,
experiência, educação, competência) e os
resultados (isto é, remuneração, aumentos,
reconhecimento) – e o dos outros.
Quando essa comparação traz a percepção de
que essas relações são iguais, dizemos que existe
um estado de equidade.