Administração Geral – Primeira Parte
Tópicos:
- Introdução e conceitos básicos de administração;
- Teorias da administração;
- Organização;
- Programas nacionais de qualidade (PNQ);
- Planejamento estratégico;
- Controle;
- Liderança.
INTRODUÇÃO (Cap. 1):
As organizações são divididas em dois componentes principais: recursos e objetivos.
Recursos: Humanos, materiais, financeiros, além do próprio tempo e espaço.
Objetivos: Produzir – produtos e serviços.
É a administração que controla os processos de transformação e divisão de trabalho. É ela
também a responsável pelas decisões sobre o uso de recursos para atingir objetivos.
Processos administrativos:
- Liderar: assegurar a realização dos objetivos;
- Planejar: definir objetivos;
- Controlar: assegurar a realização dos objetivos e alterar metas não mais eficazes;
- Organizar: definir e dividir o trabalho, bem como os recursos necessários;
- Executar: realizar atividades e consumir recursos atingindo os objetivos.
Classificação de uma Organização:
- Setor: pública, privada ou de terceiro setor (ONGs);
- Produção: de bens ou de serviços;
- Tamanho: pequena, média ou grande;
- Localização: local, regional, nacional ou multinacional;
Funções organizacionais:
Geridas pela administração geral, podemos ter como funções: operações, marketing, finanças,
RH, P&D entre outras. Cada função apresenta um conjunto de objetivos específicos, os
objetivos funcionais, por exemplo: o setor de recursos humanos objetiva encontrar, atrair e
manter as pessoas de que uma empresa precisa.
Eficácia VS. Eficiência
Eficácia consiste em atingir o objetivo, eficiência consiste em elevar a produtividade, reduzindo
os desperdícios e facilitando obtenção de uma meta.
Papéis gerenciais (Mintzberg)
Informação – monitor, disseminador, porta-voz;
Interpessoal – líder, figura de proa, ligação;
Decisão – administrador de recursos, negociador, empreendedor, controlador de distúrbios.
Os papéis gerenciais são representados sob a forma de competências (intelectual,
interpessoal, técnica e intrapessoal), as quais são desenvolvidas por meio de educação formal
(e informal), experiência profissional e convivência e demonstradas por meio de
conhecimentos, habilidades e atitudes.
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO (Caps. 2 e 3)
Origem da administração moderna:
- Projetos de engenharia da Antigüidade – pirâmides, canais de irrigação etc.
- Organizações militares – hierarquia, logística, planejamento, RH;
- Grécia – método científico, democracia e ética;
- Roma – império multinacional, grandes empresas;
- Renascimento – valores humanistas, comércio e contabilidade, Maquiavel;
- Revolução Industrial – fábricas, sindicatos.
No mundo pré-capitalista, a produção artesanal predominava e não havia uma organização
primária destes trabalhadores. Com o capitalismo, os artesãos tornaram-se operários, que
passaram a ser geridos e receber salários.
A Primeira Revolução Industrial mecanizou o sistema fabril e iniciou-se o processo de divisão
do trabalho. A eficiência do trabalho foi elevada, com predomínio das atividades simples e
repetitivas (“Tempos Modernos”, Charlie Chaplin).
A Segunda Revolução Industrial substituiu o ferro pelo aço, o vapor pela eletricidade e pelo
petróleo e a especialização do trabalho elevou-se. Neste contexto surgiram inúmeras fórmulas
administrativas (denominadas Escola Clássica, substituída pelo enfoque comportamental da
década de 1960 e pelo enfoque sistêmico, da década de 1970):
- Taylor (operacional): administração científica – método de pesquisa, seleção científica;
- Ford (produtivo): linha de montagem – especialização e fixação do trabalhador;
- Fayol (gerência): processo de administração – separação da administração e da produção;
- Weber: teoria burocrática – autoridade baseada na obediência e na tradição.
Tipos de autoridade – Max Weber
Tradicional: baseia-se nos usos e costumes e passa de geração para geração.
Carismática: baseia-se nas qualidades pessoais de um líder;
Legal-Racional: baseia-se em normas impessoais, direitos e obrigações.
Enfoque comportamental
De diferenças individuais: percepção, personalidade e competências;
De comportamento coletivo: cultura e clima organizacionais, grupos informais liderados por
processos de comunicação, liderança e motivação.
Enfoque sistêmico
Gestalt: realidade composta por conjuntos inseparáveis cuja finalidade define a natureza da
parte.
Teoria dos sistemas: realidade feita de sistemas que são entendidos estudando-se suas interrelações.
Cibernética: autocontrole de desempenho, gerenciado pela informação.
A organização apresenta dois sistemas básicos: técnico e social, sendo influenciados
mutuamente. A organização é o sistema, somado-se ao ambiente circundante. O desempenho
global do ambiente é cuidado pela administração.
Tendências
- Grande corporação: administração central focada na estratégia;
- Processo administrativo: evolução das definições propostas por Fayol;
- Escola da qualidade: produtos e serviços uniformes, satisfação do cliente, sistemas de
qualidade assegurada e qualidade total;
- Modelo japonês: ênfase na eficiência e no combate ao desperdício, com presença maior dos
funcionários no processo administrativo;
- Qualidade de vida do trabalhador;
- Gestão por processos;
- Administração de projetos;
- Aprendizagem organizacional: aquisição de competências num processo coletivo;
- Administração empreendedora: criação constante de novos mercados e negócios;
- Administração virtual;
- Administração do conhecimento.
Nomes importantes no avanço da administração: Pierre Du Pont e Alfred Sloan. Entre suas
realizações, podem ser citadas: estrutura organizacional, planejamento financeiro,
administração por objetivos e centralização do planejamento e do controle.
Escola da Qualidade
Do controle estatístico da qualidade em 1920, evoluiu-se para o conceito de Qualidade Total
(criado em 1960 pelos japoneses), que culminou com a criação das normas ISO e
desenvolvimento de uma estratégia de negócios baseada na qualidade.
O Sistema Toyota
JIT – Just in Time: fluxo contínuo;
Autonomação: Separação do trabalho humano e ratificação eficaz das anormalidades no
tempo em que passam a ocorrer.
Os pilares desse sistema são: Heijunca e Kaizen (estabilidade e padrão).
ORGANIZAÇÃO (Caps. 9 a 11)
Processo de organização
Planejamento: processo de definir quais objetivos se pretende alcançar com quais recursos.
Organização: processo de dividir o trabalho entre as pessoas para realizar os objetivos.
A divisão do trabalho apresenta duas fases: a definição de responsabilidades e a definição da
autoridade, que culmina com a criação de uma estrutura organizacional. Seus princípios são a
criação de blocos de trabalho com tarefas específicas para cada um deles. Estes blocos podem
ser: departamentos, setores, diretorias etc.
RESPONSABILIDADE: obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas;
CARGO: conjunto de tarefas pelas quais uma pessoa é responsável (quando mais de uma
pessoa é responsável, o cargo é dito POSIÇÃO). Um cargo apresenta objetivos e tarefas
específicas para o mesmo (classificado de jornal de empregos);
AUTORIDADE: direito legal que os chefes têm de dirigir o comportamento de sua equipe.
Organograma – conceitos fundamentais
Cada bloco representa um determinado cargo ou posição, as linhas ramificadas formam a
hierarquia.
A amplitude de controle é definida pelo número de cargos comandados por um superior.
(Existe a ponderação de Barkdull como uma forma de se determinar a amplitude de controle –
depende principalmente da dificuldade das tarefas, do grau de controle e da proximidade
geográfica exigida).
A gerência pode se apresentar em vários níveis, existindo os executivos (presidente e conselho
de diretores) e os gerentes propriamente ditos, que podem controlar diretamente os demais
membros do corpo de funcionários, ou apenas supervisores.
Quanto à estrutura, a mesma pode ser aguda, quando há muitos chefes e poucos
subordinados, ou achatada, quando há muitos subordinados e poucos chefes.
Centralização VS. Descentralização
Delegação: transferência de atribuições a ocupantes de outros cargos. A autonomia é
diretamente proporcional ao número de tarefas que foram transferidas. A delegação pode
depender única e exclusivamente dos departamentos, ou mesmo pela descentralização
geográfica de uma corporação.
Organização centralizada:
Vantagens:
- Uniformidade;
- Controle mais simples;
- Comunicação e obtenção de informações mais veloz;
- Menor duplicação de serviços.
Desvantagens:
- Dependência de hierarquia;
- Pequena competição;
- Desestímulo à criatividade;
- Recursos utilizados de maneira pouco eficiente.
Organização descentralizada:
Vantagens:
- Maior autonomia;
- Competição positiva;
- Criatividade em busca de melhores soluções;
- Tomada de decisões rápida.
Desvantagens:
- Falta de padrões;
- Tendência ao desperdício;
- Comunicação e controle dispersos;
- Perda da noção de responsabilidades.
Estrutura organizacional
Departamentalização – critérios:
Os departamentos de uma empresa podem ser criados para organizar funcionabilidades, por
razões geográficas, em função do produto e do cliente, das áreas de conhecimento, por
projetos e até mesmo por unidade de negócio.
Por função da organização, os departamentos podem ser assim criados: fabricar (produção),
vender (marketing), pagar/receber (finanças), distribuir (logística), contratar (RH).
No critério geográfico, podemos ter uma empresa que concentra em seus serviços centrais os
departamentos de pesquisa, finanças e marketing, e distribui ao redor do mundo os demais
serviços.
No critério de clientela ou produto, a estrutura organizacional é dividida de modo a atender
cada tipo de cliente (ex. agência publicitária) ou produto (ex. concessionária de veículos).
O critério de áreas de conhecimento pode ser bem aplicado em uma universidade, onde cada
curso é administrado por um dado departamento. Ex.: Depto das Ciências Humanas
(Economia, psicologia, direito...); Depto das Ciências Exatas (Matemática, Física e Química);
Depto das Tecnológicas (Engenharias).
A organização por processos realiza o caminhamento necessário de modo a atingir todos os
departamentos, desde a produção até o cliente. Há ainda a organização matricial, na qual cada
linha produtiva apresenta um fluxo de atividades de modo a cumprir as tarefas, caso da
Toyota.
Modelos de organização
- Mecanicista: organizações hierarquizadas e burocráticas, garantidas por condições estáveis.
Palavra-chave: REGRAS;
- Orgânica: organizações flexíveis com redefinição contínua dos papéis. Palavra-chave:
PESSOAS;
Variáveis organizacionais
- Tecnologia: produção em massa é um modelo mecanicista, o que não ocorre com produção
artesanal;
- Ambiente: ambientes flexíveis são voltados ao modelo orgânico.
- Fator Humano: dependem das sete configurações de Mintsberg (Empresarial, Profissional,
Inovadora etc.)
EXCELÊNCIA NA GESTÃO
Prêmios Nacionais da Qualidade: Deming (Japão, 1951), Malcolm Baldridge (EUA, 1987), PNQ
(Brasil, 1992).
Fundamentos da excelência:
- Visão sistêmica;
- Aprendizado organizacional;
- Proatividade inovadora;
- Liderança e constância;
- Foco no cliente e mercado;
- Responsabilidade social;
- Valorização das pessoas, dos fatos, dos processos, orientando para resultados.
O modelo de excelência PNQ prevê dezenas de critérios e uma pontuação máxima de 1000
pontos. (Sendo que 45% destes são dependentes dos resultados, e os demais divididos entre
liderança, estratégias e planos, clientes e sociedade, conhecimento e processos)
A administração tem muito que melhorar: as empresas premiadas atingem no máximo 600
pontos (o mais comum é algo entre 400 e 500 pontos) no PNQ.
Para uma empresa se candidatar ao PNQ, esta deve iniciar um processo de adoção de práticas
de gestão, auto-avaliação e de melhorias (que podem ser gerenciadas por consultores da
área).
Uma vez inscrita no PNQ, esta escreve relatórios que devem ser enviadas ao programa, o qual
realiza visitas à empresa e verifica sua situação e é escolhida de acordo com os critérios
formais, determinados quantitativamente por bancas examinadoras.
O Prêmio Nacional de Qualidade pode ser dispendioso e desnecessário para pequenas
empresas. Para estas, há os planos estaduais de qualidade da gestão, bem mais simples
(políticas mais acessíveis) e com diferentes níveis de modo a possibilitar a participação de
vários graus de organizações.
A linha da certificação inicia-se com a ISO 9001, evolui para outras ISOs, até atingir os 500
pontos (considerado um bom desempenho para o PNQ). Uma empresa que almeja atingir os
1000 pontos da excelência deve garantir uma maior interação com a sociedade e com o meio
ambiente de maneira sólida.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Caps. 6 e 7)
Planejar é pensar e agir em relação ao futuro, tomando decisões mesmo lidando com a
incerteza, logo, planejamento é “um processo de tomada de decisão que envolve o
estabelecimento de metas e dos meios necessários para atingi-las, sendo efetivo apenas
quando seguido de um controle.”
Quanto ao planejamento, duas atitudes podem ser consideradas: proativa (capacidade de
adaptação, renovação e antecipação) e reativa (conservadorismo e estabilidade).
Etapas do processo de planejamento:
- Dados de entrada: informações, modelos, projeções etc.;
- Processo de planejamento: análise dos dados, de alternativas e tomada de decisões;
- Elaboração de planos: uso de objetivos, recursos e meios de controle.
Tipos de planejamento:
- Estratégico: definição da missão e formas de atuação, além dos objetivos em longo prazo;
- Funcional: define os planos de ação de cada área da empresa, a fim de realizar os planos
estratégicos;
- Operacional: define atividades, recursos e formas de controle necessárias para cumprimento
das metas.
Na construção civil, o planejamento ainda não é encarado como processo, o que dificulta a
administração das incertezas e o torna excessivamente informal.
Planejamento estratégico
Processo pró-ativo onde a empresa mobiliza-se para construir o futuro, considerando sua
situação hoje e amanhã.
- O sucesso de uma organização deve ser planejado;
- O sucesso no passado não é garantia de um futuro positivo;
- É importante ter uma visão de futuro.
Para um bom planejamento, faz-se necessário estudos sobre os valores da organização, o
desempenho atual, a conjuntura (ramo dos negócios, tecnologias, medidas governamentais,
economia, tendências) e seus pontos fortes e fracos.
As oportunidades são situações externas que devem ser aproveitadas adequadamente a fim
de influenciar positivamente a empresa. Já as ameaças, são situações externas que se não
forem eliminadas podem influenciar negativamente uma empresa.
Análise Interna
Produção: condições de operação, idade das máquinas, acesso aos recursos;
Marketing: entendimento de mercado, desempenhos anteriores;
RH: políticas de administração de pessoal;
Finanças: fluxo de caixa, liquidez, solvência, investimentos.
Competição: 5 Forças de Porter
Para Porter, os elementos constituintes da competição são: competidores (rivalidade),
produtos substitutos, poder de barganha tanto de fornecedores como de clientes e novos
entrantes.
PNQ – Estratégias e Planos
- Formulação das estratégias;
- Consideração de fatores internos e externos;
- Qualidade das informações utilizadas no processo de planejamento;
- Grau de coerência e comunicação dos planos;
- Alocação de recursos;
- Acompanhamento;
- Medição do desempenho.
CONTROLE (Cap. 16)
No processo de controle, são comparados resultados e objetivos, riscos e oportunidades,
inclusive a possibilidade de se alterar um ou mais objetivos.
Níveis principais de controle:
Estratégico: mede o grau de realização das missões, fatores externos e eficiência de recursos,
majorando o desempenho global da organização;
Áreas funcionais: controla a quantidade e qualidade dos produtos oferecidos, dos
fornecedores e do RH;
Operacional: verifica o rendimento das atividades em função do consumo de recursos.
Momentos de controle
Prévio (auditoria);
De processo (estatístico);
Posterior (tradicional de qualidade).
Sistema de controle possibilita 3 graus de informações diferentes:
1) Igual ao esperado: quando o objetivo é atingido, pode ser apropriada uma
recompensa;
2) Menor que o esperado: quando o objetivo não é atingido, devem ser tomadas ações
corretivas, que vão desde uma redução do objetivo até aumento nos recursos
destinados;
3) Acima do esperado: quando o objetivo é atingido com folga, pode-se elevar o objetivo
e recompensar os funcionários.
Ciclo PDCA: Planejar, fazer, checar, agir (Plan, Do, Check, Action).
Sistema eficaz de controle – características
- Foco nos pontos estratégicos;
- Precisão;
- Rapidez;
- Objetividade;
- Economia;
- Aceitação;
- Ênfase na exceção (desvios).
Controle e comportamento
Um controle pode ser formal, social ou técnico, mas sempre haverá uma resistência ao
processo de controle (pessoas não gostam de ser controladas). Para uma melhor eficiência,
deve haver um processo de aprendizado e de administração de recompensas.
Balanced scorecard
Foca a visão da organização, estabelecendo metas e indicadores de desempenho, sob quatro
perspectivas: cliente, processos, finanças e aprendizagem.
- Financeira: identifica objetivos financeiros de longo prazo, bem como os recursos disponíveis;
- Cliente: identifica segmentos de clientes e mede participação, satisfação, fidelidade,
lucratividade etc.;
- Processos: identifica processos críticos de modo a atender necessidades atuais e futuras,
fornecendo novas soluções para os mesmos;
- Aprendizagem: identifica a infra-estrutura da empresa, garantindo motivação dos recursos
humanos, a qualidade dos sistemas e tecnologias e capacidade de mudança.
Indicadores de desempenho
Possibilita, por meio de estatísticas, avaliar o desempenho de um negócio, processo ou até
mesmo, da organização. O desempenho é definido por critérios que mudam ao longo do
tempo, mas quase sempre se relaciona com eficiência, inovação, qualidade e graus de
satisfação.
Um indicador deve ser seletivo, simples, de baixo custo, representativo, estável, de fácil
documentação e rastreio e possibilitar uma abordagem que facilite a experimentação.
Uma medição bem feita possibilitará uma melhor visibilidade dos pontos falhos, controlar
melhor a força de trabalho, além de garantir uma melhoria e motivação imediatas no
desempenho.
LIDERANÇA (Cap. 13)
Liderar é atingir metas, influenciar pessoas num processo social complexo que pode ser
aprendido. Segundo McGregor, tal processo é composto de um líder, de uma tarefa, de uma
conjuntura e da motivação dos liderados.
Motivações
Liderados fiéis: seguem o líder por ideologia ou fé. Suas tarefas são de conteúdo moral;
Liderados mercenários: seguem o líder por interesse. Suas tarefas dependem de um contrato
calculista.
Líderes
Líderes, no geral, apresentam pouca capacidade de previsão, são determinados, tomam
iniciativa nas relações interpessoais e apresentam grande autoconfiança. A liderança pode ser
tirana, autocrática (voltada para a tarefa), democrática (voltada para as pessoas) ou
demagógica.
Régua da liderança (Tannenbaum / Schmidt)
Varia entre uso total de autoridade pelo gerente e a total liberdade dos subordinados. As
decisões podem ser, então: impostas, questionadas, adotadas com limites...
Devem ser avaliados segundo três critérios:
- Líder;
- Funcionários;
- Organização.
Liderança bidimensional
Varia entre os extremos de orientação para as pessoas, como também orientação para as
tarefas.
Grade gerencial (Blake e Mouton)
Impõe notas de 1,1 até 9,9 (o primeiro dígito reflete a ênfase na produção, o segundo, a ênfase
nas pessoas). O estilo mais eficaz é o de valor 9,9.
Modelo de Fielder
Análise das relações entre líder e liderados, estruturação de tarefas e poder da posição.
Lideranças voltadas para tarefas são condicionadas por situações muito favoráveis ou
desfavoráveis, já as lideranças voltadas para pessoas são condicionadas por situações
intermediárias.
Estilo motivacional
Carismático (transformador) e transacional (negociador).
PNQ – Liderança
- Sistema de liderança;
- Interação liderança-força de trabalho;
- Competências dos líderes;
- Valores e diretrizes organizacionais;
- Análise do desempenho global.