Gerenciando com as Pessoas
Idalberto Chiavenato
Por favor ajustem seus celulares
para o modo silencioso.
http://www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_1024.html
Incentivando a equipe de trabalho –
Capítulo 9

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
As necessidades humanas
Algumas teorias sobre a motivação humana
O que significa realmente motivação?
Os objetivos individuais
Gestão de conflitos
Estilos de gestão de conflitos
Negociação
“A influência gerencial sobre os subordinados exige
liderança eficaz e uma continua motivação da
equipe. A motivação funciona como um
dinamizador, um impulsionador do
comportamento humano.”
As necessidades humanas
Todas as pessoas têm suas necessidades próprias,
que podem ser chamadas de desejos, aspirações,
objetivos individuais o motivos.
 Muitas teorias procuram identificar as
necessidades que são comuns a todas as pessoas.
 O conhecimento destas necessidades permite o
gerente tentar motivar sua equipe a agir e a se
comportar de acordo com os objetivos da
empresa e simultaneamente alcançar a satisfação
delas.

Hierarquia das necessidades de
Maslow
Para Maslow as necessidades humanas
estão arranjadas em uma pirâmide de
importância e de influenciação do
comportamento humano.
 Na base da pirâmide estão as
necessidades mais básicas e recorrentes
enquanto que no topo estão as mais
sofisticadas e intelectualizadas.

Hierarquia das necessidades de
Maslow
Necessidades fisiológicas
 Necessidades de segurança
 Necessidades sociais (associação,
participação, aceitação, afeto, amor)
 Necessidades de estima (auto-avaliação e
auto-estima)
 Necessidades auto-realização (a busca

pela realização de todo o seu potencial,
utilização plena dos talentos individuais)
Pirâmide de Maslow
Abraham H. Maslow, A Theory of Human Motivation - 1943
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
Pirâmide de Neo-Maslow
Sobrevivência
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
Exemplos de Pirâmides
de Neo-Maslow
Sobrevivência
“Marajá”
Iniciante
Aposentado
Sobrevivência
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
Outras teorias sobre a motivação
humana
Modelo contingencial de Vroom
 Modelo de Expectância
 Teoria dos fatores higiênicos e
motivacionais de Herzberg

Modelo contingencial de Vroom
Três fatores determinantes

Expectativas: objetivos individuais e a força do desejo de

Relações entre expectativas e recompensas:
atingir os objetivos. (dinheiro; segurança; cargo social, etc.)
 Recompensas: relação percebida entre a sua produtividade
e o alcance dos objetivos individuais. Ex.: salário maior em
função da produtividade. Este tipo de recompensa pode
implicar na rejeição pelos outros colegas do grupo
Capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para
satisfazer suas expectativas com as recompensas. Acredita-
se que o esforço tem efeito sobre o resultado.
Investimento pessoal e retorno.
Modelo de expectância
Modelo baseado em objetivos gradativos –
caminhos e objetivos

A motivação é um processo que orienta opções
de comportamento diferentes à medida que
caminha por objetivos intermediários em direção
a objetivos finais. Quando o indivíduo procura um
resultado intermediário está interessado em
buscar meios para atingir resultados finais. Ex.:
Quando busca-se um resultado intermediário (produtividade)
busca-se alcançar resultados finais (dinheiro, promoção, apoio do
gerente, benefícios, aceitação do grupo, etc.)
Teoria dos fatores higiênicos e
motivacionais de Herzberg
Dois fatores orientam fortemente o comportamento das pessoas

Fatores higiênicos ou ambientais. Ex.: salários, benefícios sociais, tipo

Fatores motivacionais. São aqueles que estão sobre o controle das
de gerencia que as pessoas recebem, condições físicas e ambientais de trabalho,
políticas e diretrizes da empresa, clima organizacional etc. Assim como outros
incentivos como recompensas ou punições. Estes fatores quando são ótimos
apenas evitar a insatisfação das pessoas ou gerar a satisfação por pouco tempo.
pessoas. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização.
É importante manter os aspectos de desafio e de oportunidade para
criatividade individual.



Os fatores responsáveis pela satisfação no trabalho são totalmente
independentes dos fatores responsáveis pela insatisfação.
O oposto da satisfação não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação; da
mesma forma, o oposto da insatisfação profissional não é a satisfação mas a
não-insatisfação.
Teoria dos fatores higiênicos e
motivacionais de Herzberg
Para proporcionar uma contínua e elevada motivação no
trabalho, o projeto do cargo deve ser flexível e
gradativamente desafiante.
Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos ou Ambientais
Conteúdo do cargo
Contexto do cargo
(como a pessoa se sente em relação ao cargo)
(como a pessoa se sente em relação a empresa)
•O trabalho em si mesmo
•Realização pessoal
•Reconhecimento do trabalho
•Progresso profissional
•Responsabilidade
•Autonomia e independência
•Valorização do que faz
•Orgulho do que faz
•Condições físicas e psicológicas d trabalho
•Salário e prêmios de produção
•Benefícios e serviços sociais
•Cultura organizacional
•Estilo de gestão do executivo
•Políticas da empresa
•Relacionamento interpessoal
•Ambiente de trabalho
Reflexão: O que leva uma pessoa a
permanecer na empresa?
Uma pessoa pode decidir permanecer em uma empresa motivada por
fatores positivos e negativos:

Aspectos positivos:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦

Prazer de trabalhar na empresa
Orgulho de ser um participante dela
Ambiente de trabalho agradável e divertido
Salário percebido
Benefícios sociais
Contínuo enriquecimento intelectual
Oportunidades de crescimento e carreira
Auto-realização e contribuição pela causa da empresa
Aspectos negativos:
◦
◦
◦
◦
Medo de perder o emprego
Medo de perder a fonte de renda
Medo de ficar desempregado
Medo de ficar excluído socialmente
O que significa motivação?
A própria pessoa deve se auto-motivar ou a motivação é
uma função gerencial?

A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser
amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo
próprio trabalho na empresa.

A motivação intrínseca e extrínseca devem se complementar por
meio de do trabalho gerencial.

O gerente deve conhecer o potencial interno de motivação de
cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as
condições externas para elevar a satisfação profissional.

Deve-se ter um desenho de cargo participativo e ajustado às
demandas pessoais de cada ocupante.
Reflexão: Quais incentivos uma pessoa
espera receber no trabalho?
As pessoa desejam receber estímulos que a incentivem no
trabalho, tais como:
◦ Receber reconhecimento pelo trabalho feito
◦ Receber prêmios pelo alcance de metas e resultados
◦ Receber prestígio e sinais de status pela contribuição feita à
organização
◦ Receber apoio e retaguarda do chefe ou dos colegas
◦ Receber encorajamento do chefe ou dos colegas
◦ Receber orientações do chefe quanto aos rumos que deve
tomar no futuro
◦ Receber informação necessária para tomar decisões corretas
◦ O que mais você acrescentaria nesta lista de estímulos?
Os objetivos individuais
A eficácia de uma empresa é determinada pela maneira com
que seus objetivos são atingidos pelas pessoas que nela
trabalham.
Cada pessoa possui dois conceitos que devem ser integrados
por um inteligente gerenciamento:
1.
O conceito que a pessoa tem a respeito dos objetivos
individuais que espera alcançar participando da
empresa.
2.
O conceito que a pessoa tem sobre os objetivos
organizacionais que precisa ajudar a alcançar.
Os objetivos individuais
Cada executivo tem duas responsabilidades importantes e
constantes:
1.
Ajudar os membros da equipe a integrar seus conceitos sobre
objetivos individuais e objetivos
organizacionais.(inspirar uma visão de futuro).
1.
2.
Se as pessoas não conseguem visualizar nenhuma compatibilidade ou
consonância entre seus objetivos pessoais e os da empresa, terão um
desempenho insatisfatório e a eficácia da empresa poderá ficar
comprometida.
Ajudar os membros da equipe a integrar seus conceitos
sobre os objetivos organizacionais. (capacitar a agir)
1.
A idéia que cada pessoa tem a respeito do que a empresa pretende
alcançar até o ponto em que possa atingir um único e abrangente conceito
consonante.
Reflexão: O que as pessoas desejam de
seu trabalho na organização?
As principais motivações das pessoas em relação à organização são
geralmente as seguintes:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Fazer uma contribuição pessoal à organização ou à comunidade
Ter satisfação intrínseca no trabalho
Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural
Aprender sem medo de se mostrar incompetente
Poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas
Receber uma remuneração adequada e compatível
Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações
Aprender a praticar inovações no trabalho
Ter o respeito de todos e sentir-se valioso
Sentir avanço na carreira profissional
Trabalhar em um ambiente amigável, alegre e afirmativo
Sentir confiança na organização, no líder e nos colegas
Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiáveis
Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idéias e não pelo fazer
Poder planejar e controlar o próprio trabalho
Participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da organização.
◦ O que mais você acrescentaria nesta lista de estímulos?
Gestão de conflitos
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As
diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre
produzem alguma espécie de conflito.
O Conflito individual pode ser:
1. Interno: ex.: Conflito psicológico: quando trabalha-se em uma
empresa porque esta lhe proporciona prestígio e dinheiro, mas
não gostaria de trabalhar na empresa porque não gosta do
patrão. O conflito psicológico provoca dificuldade na escolha
dentre as várias alternativas de ação.
2. Externo: ex.: Conflito social: quando ocorre entre uma
pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. O conflito
social ocorre entre pessoas ou grupos com interesses ou
objetivos antagônicos.
Níveis de gravidade do conflitos
1. Conflito percebido: quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe devido a diferença de
objetivos e que existe oportunidade para interferência. É
chamado conflito latente.
2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma
parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente.
3. Conflito manifesto: quando é expresso e manifestado
pelo comportamento. É o chamado conflito aberto, que se
manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.
Condições antecedentes do
conflitos
1. Diferenciação de grupos: Em decorrência da
especialização cada grupo realiza tarefas diferentes, relaciona-se
com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir: tem sua própria linguagem,
modo de trabalhar em equipe e objetivos a atingir. Daí a
percepção de objetivos e interesses diferentes e até
incompatíveis.
2. Recursos compartilhados: Os recursos empresariais são
geralmente limitados e escassos, como: valores orçamentários,
salários, créditos, espaço pessoas, máquinas e equipamentos etc.
3. Interdependência de atividades: as pessoas e os grupos
de uma empresa dependem uns dos outros para desempenhar
suas atividades. Quando os grupos são altamente
interdependentes, surgem as oportunidades para que um grupo
auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
Modelo de conflito intergrupal
Condições
antecedentes
Processo de conflito
Resultado
Diferenciação de
grupos
Percepção da
incompatibilidade
de objetivos
Recursos
compartilhados
conflito
Percepção da
oportunidade de
interferência
Interdependência
de atividades
Resultado
O processo do conflito
◦
O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as
partes se influenciam reciprocamente.
◦
As condições antecedentes criam condições que tornam provável
a ocorrência de conflitos.
◦
Uma das partes percebe que existe uma situação de conflito com
relação a outra parte e se engaja em comportamento de conflito.
◦
A ação de uma das partes conduz a alguma forma de reação da
outra.
◦
Dependendo dessa reação (positiva ou negativa) pode haver uma
intensificação do conflito ou alguma forma de resolução.
◦
As fases do processo de conflito, em que as partes interagem
conflitivamente entre si compõem o episódio de conflito.
Comportamento de conflito
1. Espera: decorre do próprio bloqueio, que é a própria essência do
conflito. A espera pode ser momentânea ou pode ser demorada..
2. Tensão: a demora provoca tensão e ansiedade que a possibilidade de
frustração pode provocar.
3. Resolução: é o alcance da solução e conflito e o consequente alívio da
tensão. A resolução do conflito pode ocorrer por meio de processos tais
como:
1.
2.
3.
4.
5.
Evitação ou fuga: desde a evitação total e aberta até a evitação sutil e velada
Impasse: trata-se de uma posição de xeque, típica do jogo de xadrez. É um estado
que ninguém chega a nada.
Vitória/derrota: É o resultado em que uma parte ganha e a outra perde.
Conciliação: ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal
de interesses, no qual a vitória e a derrota são parciais.
Integração: é quando encontra-se o ponto em que nenhum dos dois precise
sacrificar algo. A integração geralmente envolve um alargamento da visão da situação
conflitiva, exigindo que as partes se envolvam em aspectos que ultrapassam o
convencional ou o aparente.
Abordagem quanto à gestão de
conflitos
1.
Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das
2.
Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os
percepções criadas pelas condições de diferenciação, dos recursos limitados e
escassos de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados,
as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados.
Busca-se minimizar as diferenças entre os grupos, através de reagrupamento;
sistema de recompensa; busca de objetivos comuns.
conflitos por meio da modificação do processo. Pode utilizar até mesmo uma
terceira parte, um consultor, A abordagem pode ser realizada de três
diferentes maneiras.
1.
2.
3.
3.
Desativação do conflito;
reunião de confrontação entre as partes, busca-se a exteriorização das emoções;
colaboração onde as partes trabalham juntas .
Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito
tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui
intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo
As abordagens de administração de
conflitos.
Abordagens estruturais
Abordagens mistas
Abordagens de processo
• Fixação de objetivos comuns
• Definição de regras e
regulamentos
• Desativação do conflito
• Sistemas de recompensas
grupais
• Reagrupamento de pessoas
• Rotação de pessoas
• Separação de pessoas
• Formação de grupos e
equipes de trabalho
• Papéis de ligação
• Papéis integradores
• Confrontação direta
• Colaboração
Efeitos positivos e negativos do
conflito
◦ Efeitos positivos
1.
2.
3.
O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do
grupo.
O conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo,
aumentando a adesão grupal.
O conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas
existentes e serve para evitar problemas mais sérios.
◦ Efeitos negativos
1.
2.
3.
Prejuízo do desempenho das tarefas e das pessoas..
Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta
nele mesmo. Pois, ganhar o conflito passa a ser mais importante
do que o próprio trabalho.
A cooperação passa a ser substituída por comportamentos
prejudiciais a organização e que influenciam a natureza dos
relacionamentos existentes entre as pessoas e grupos.
O papel do gerente no conflito
◦ A tarefa de administrar o conflito cabe ao gerente.
◦ Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a
cabeça em muitos conflitos o gerente deve sempre
buscar uma solução construtiva.
◦ O gerente deve saber escolher gradualmente as
estratégias de resolução para cada caso.
◦ As abordagens estruturais são geralmente mais
fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do
que a abordagens de processo.
05 estilos de gestão de conflitos
1.
Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é
2.
Estilo de evitação: é apropriado quando um assunto é trivial, não existe nenhuma
3.
Estilo de compromisso: é apropriado quando os objetivos de ambos os lados
4.
Estilo de acomodação: funciona melhor quando as pessoas sabem o que é
5.
Estilo de colaboração: reflete um alto grau de cooperação, habilita ambas as
utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta. O negócio
é ganhar.
possibilidade de ganhar, quando uma demora torna-se necessária ou um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.
são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder. O negócio é
ter jogo de cintura.
errado, quando o assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se
pretende criar créditos sociais para utilizar em outras situações. O negócio é ir
levando.
partes a ganhar, utiliza uma substancial parcela de negociação e intercâmbio. O negócio
é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a
solução.
Negociação
A negociação está focada no acordo ou na barganha, nas trocas entre as
partes envolvidas. As partes podem ser comprador e vendedor,
organizações entre si, organizações e pessoas, gerentes e subordinados,
pessoas e pessoas etc.
Uma parte dá um coisa em troca de outra.
Há dois tipos de negociação: Distribuidora e Integradora.
CARACTERÍSTICAS
DA NEGOCIAÇÃO
NEGOCIAÇÃO
DISTIBUIDORA
NEGOCIAÇÃO
INTEGRADORA
RECURSOS DISPONÍVEIS
QUANTIDADE FIXA DE
RECURSOS PARA SER
DIVIDIDA ENTRE AS PARTES
QUANTIDADE VARIÁVEL DE
RECURSOS PARA SER
DIVIDIDA ENTRE AS PARTES
MODIFICAÇÕES BÁSICAS
EU GANHO,VOCÊ PERDE
EU GANHA,VOCÊ GANHA
INTERESSES BÁSICOS
ANTAGONISMO
CONVERGÊNCIA E
COERÊNCIA
FOCO DOS
RELACIONAMENTOS
CURTO PRAZO
LONGO PRAZO
05 passos da negociação
1.
Preparação e planejamento: qual a natureza do conflito? Quem está
2.
Definição de regras básicas: serve para definir a regra do jogo. Quem fará a
3.
Esclarecimento e justificação: após a troca das propostas iniciais, cada parte
4.
Barganha e solução de problemas: é a parte essencial do processo de
5.
Fechamento e implementação: é o passo final do processo. Trata-se de
envolvido? Quais são suas percepções do conflito? Qual a melhor maneira de desenhar
a estratégia para alcançá-los?
negociação? Onde vai acontecer? Quais as restrições que existem (tempo, recursos
etc.)? Qual o procedimento se houver algum impasse ? Esta é a etapa em que as partes
trocam suas propostas ou fazem suas exigências iniciais.
deverá explicar, ampliar, esclarecer, reforçar e justificar suas exigências iniciais. Se houver
necessidade deve-se oferecer documentação a respeito
negociação. Concessões terão de ser feitas por ambas as partes até se chegar a um
consenso ou a uma aceitação recíproca.
formalizar o acordo que foi negociado. Em muitos casos, essa formalização é um simples
aperto de mãos.
05 sugestões para a boa negociação
1. A negociação deve ter um início positivo: faça concessões iniciais
para obter retribuições e facilitar acordos.
2. Não fique limitado às ofertas iniciais: a oferta inicial deve ser o ponto
de partida e não o de chegada.
3. A negociação deve ser feita em um clima aberto de
confiança recíproca: criar um ambiente favorável à discussão aberta e franca
é indispensável. O segredo está em saber ouvir, fazer perguntas, focalizar
diretamente os argumentos, ser menos defensivo, ser menos agressivo e evitar
deixar o oponente irritado.
4. O negociador deve focalizar fatos e não pessoas: deve-se
concentrar nos assuntos da negociação e não nas características pessoais do
oponente.
5. A negociação deve enfatizar soluções do tipo ganha/ganha:
deve-se buscar soluções integradoras que agreguem valor às duas partes
envolvidas , de modo que ambos possam se declarar vitoriosos.
Fim
Idalberto Chiavenato