Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional
Leandro Lugli Lara
Rodrigo Fortini de Lucca
Silvio Ricardo Piva
Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos
Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia
(Disponível na rede desde novembro de 2000)
Introdução
As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico liderança. Querem saber: De que é feito um líder?
Administradores de todos os níveis em todos os setores interessam-se por essa questão. Acreditam que a
resposta proporcionará melhora no desempenho da organização e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam
adquirir as habilidades que transformarão um administrador "mediano" num verdadeiro líder.
Felizmente, a liderança pode ser ensinada e aprendida. A liderança parece ser a convocação de habilidades
possuídas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria. É, porém, algo que pode ser aprendido por
qualquer pessoa, ensinado a todos, não devendo ser negado a ninguém".
O que é liderança? Para começar, um líder é alguém que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o
número de seguidores, tanto maior a influência. E quanto mais bem-sucedida a realização de metas
importantes, tanto mais evidente a liderança. Mas deve-se explorar, além dessa definição simples para se
captar o estímulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da liderança sentem quando
deparam com um grande líder em ação, bem como entender o que os líderes das organizações realmente
fazem, ou o que é necessário para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderança.
Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em direções que sozinhas não seguiriam.
Podem lançar empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos
eventos. São estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas também são
detalhistas apaixonados - atenciosos às pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o
maior dos planos.
Também, entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho não é uma tarefa fácil para o
administrador. Prever a resposta delas ao mais recente programa de produtividade da empresa é mais difícil
ainda. Felizmente, existe bastante informação sobre motivação para fornecer ao administrador sensato,
técnicas práticas e eficientes para aumentar o esforço e o desempenho de seu pessoal.
Antes da chamada revolução industrial, ninguém se preocupava com os problemas da motivação dos
colaboradores. As unidades de produção eram pequenas e as técnicas de produção muito simples. O dia de
trabalho era longo, mas não havia problemas acerca da utilização dos esforços humanos e da motivação.
Quando a indústria cresceu, com o aumento de capitais, fábricas, maquinários, começou a visar a um aumento
de produtividade. O trabalhador passou a ser um outro elemento do processo de produção. E acreditou-se que
o melhor incentivo seria o dinheiro. O colaborador era estandardizado numa administração científica.
O pai da idéia foi Taylor. Todos os colaboradores são iguais, e a administração científica vai aumentar a
satisfação do trabalhador - concepção tayloriana.
O colaborador começou a ser pago em função da produção, com salários adicionais. No entanto, perceberam os
colaboradores que não podiam produzir além de certo nível, pois não podiam exceder as demandas do
mercado, já que seriam despedidos. Entrou em jogo a necessidade de segurança.
As verdadeiras necessidades da motivação humana começaram a aparecer, e a administração científica chegou
a ter um número crescente de fracassos.
Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos numa indústria. Realizou Mayo uma série de
experiências, reconhecendo que os colaboradores buscavam mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam
de outros estímulos. Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser considerados como membros
significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem um sentimento mais do valor pessoal participam
das decisões que afetam o seu trabalho. Muitos incentivos estavam sendo incluídos, como segurança, afiliação,
estima, interesse pelo trabalho e êxito. Mayo iniciou, assim, o movimento de relações humanas.
Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou porque os trabalhadores
conseguiram, pelas experiências que realizou um sentimento maior de valor pessoal: participação nas decisões
que afetavam o seu trabalho; ter um envolvimento no próprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu
trabalho, devido ao tratamento permissivo e amistoso do experimentador; ter a oportunidade de ganhar mais
dinheiro, devido ao sistema de recompensa como incentivo ao grupo.
A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentem os esforços de uma pessoa. Todo
comportamento, exceto reflexos involuntários como o piscar de olhos, é motivado.
O indivíduo passa pela seleção, sofre a ação do treinamento, mas falta ainda uma das fases mais importantes:
a fase de ação do comportamento.
Diz um velho provérbio: " pode-se levar um cavalo à água, mas não se pode levá-lo a beber".
Um colaborador poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades necessárias ao desempenho do
cargo, ter as ferramentas necessárias, ter um bom ambiente de trabalho. Mas isto não garantirá, de antemão,
que ele executará a contento sua tarefa.
A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ação para executar a tarefa está diretamente ligado aos
problemas da motivação humana na empresa.
Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e
entendimento adequados de sua função, essa pessoa será altamente produtiva.
Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento de motivar as pessoas a trabalhar não constitui
uma tarefa fácil, visto que muitas obtêm pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso
de realização e criatividade.
É preciso, de início, diferenciar necessidade, incentivo e motivação.
As necessidades são os desejos sentidos pelo indivíduo. São chamadas também de exigências ou imperativos.
Os incentivos são os objetos ou os comportamentos que satisfazem as necessidades.
Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos. Um vendedor altamente motivado
pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vários
motivos. Pode não entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar para uma empre• a sem roputação/
ter de/vender produtos inferiores a preços absurdos, ter dificuldade no campo de vendas, ou ser perturbado por
épocas de recessão na economia.
Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para
desempenhar sua função. Podem oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos
necessários, orçamento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informação suficientes para que o pessoal
faça um bom trabalho. Sem esses elementos, até mesmo as pessoas altamente motivadas não vão ter um bom
desempenho. Assim, ao perceberem que a situação inibe em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a
motivação.
Contexto Histórico
A compreensão do que representa a liderança nos dias atuais, exige o conhecimento prévio dos caminhos pelas
quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo.
O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se "Era Industrial Neoclássica (19501990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu início com a "Teoria das Relações Humanas".
Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de Hawthorne, realizada na década de 1930
para pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar
importância ao fator humano na organização e a necessidade de humanização e democratização das
organizações
As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário não
reage como indivíduo isolado; a tarefa da administração é formar líderes capazes de compreender, comunicar e
persuadir; e a pessoa é motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.
Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos antigos, tais como: organização formal,
disciplina, departamentalização; passam a ceder lugar para novos conceitos como organização informal,
liderança, motivação, grupos sociais, recompensas etc.
A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade de boas relações humanas no
ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado às pessoas, a adoção de uma administração mais
participativa em que as pessoas possam ter um papel mais dinâmico. Como conseqüência dessa teoria, surgem
os líderes a fim de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho
mais favorável e amigável.
Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são: organização tratada como grupo de pessoas;
ênfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado
e confiança nas pessoas.
No decorrer da "Era Industrial Neoclássica" surge a Teoria Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das
Relações Humanas.
A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança e comunicação, que alteravam
completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigável.
São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação, surgida de um movimento científico da
administração na virada do século, baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a
recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão mais. Desse modo, as recompensas financeiras
devem estar relacionadas diretamente ao desempenho.
Provavelmente, o modelo de motivação mais difundido e mais importante seja o estudo de Abraham Maslow,
com a sua "Teoria da Hierarquia de Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as necessidades não
satisfeitas são fontes de motivação". (Montana & Charnov, 1999:205)
Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem cinco sistemas responsáveis por
grande parte do nosso comportamento". Ele colocou esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais
primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro: sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de
pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realização.
Necessidades fisiológicas ou biológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas,
como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou
desejo sexual (reprodução da espécie). Estas necessidades são relacionadas com a própria subsistência e
existência do indivíduo.
Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a
proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou
privação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são
manifestações típicas destas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades
fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras
pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de
amizade, de afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se
encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a
pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam e as conduzem
geralmente à falta de adaptação social e à solidão.
Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia,
isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades
conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua
frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua
vez, podem levar ao desânimo ou a atividade compensatórias.
Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da
hierarquia. São necessidades que levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se desenvolver
continuamente ao longo da vida. Essas necessidades estão relacionadas com a plena realização daquilo que
cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.
De acordo com Maslow: "existe uma tendência natural pela qual os indivíduos se tornam cientes de cada uma
dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205)
Progredir na hierarquia de Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente
do próximo degrau pressupõe uma negociação bem-sucedida do degrau anterior.
Maslow não teve a intenção de dizer que qualquer necessidade sempre recebe uma satisfação completa. Pelo
contrário, ele acreditava que é preciso um mínimo de satisfação antes que uma necessidade deixe de preocupar
a pessoa à exclusão de outras, mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará livre para sentir
as tensões associadas com o próximo nível da hierarquia e para experimentar um novo conjunto de
comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade.
A teoria e a prática da motivação têm estado conosco por muito tempo. A motivação pode causar aumentos
substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos
atrasos, nos agravos e daí por diante.
No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam tensão, que levam a atividades direcionadas a
satisfazer a necessidade humana de reduzir a tensão. A motivação pode ser descrita como o processo de
estimular o indivíduo a tomar ações que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma
meta desejada.
Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivação. Maslow se preocupava com
as fontes de motivação no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivação que
pareciam estar relacionadas ao trabalho e às realizações no trabalho. Mesmo assim, as investigações de
Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares às sugeridas por Maslow estavam operando
no contexto do trabalho.
Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de
estima e auto-realização de Maslow servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia.
Ele descobriu que a necessidade de pertencer está de uma certa maneira ligada à motivação para trabalhar,
especialmente na área dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e a questões relacionadas com
as satisfações pessoais. Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por
Herzberg, de fatores de motivação ou satisfação.
Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as básicas que dizem respeito às necessidades
fisiológicas e de segurança, foram chamados por Herzberg da fatores de insatisfação, em vez de fontes de
motivação no trabalho. Ele acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos.
Herzberg achava que: "os fatores de motivação do nível superior levavam a comportamentos diretamente
relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores de insatisfação dos níveis inferiores promoviam
comportamentos que focalizavam assuntos periféricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207)
Além disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos níveis inferiores fossem satisfeitas, ainda
assim não haveria razão para esperar que as pessoas trabalhassem com mais eficácia, pois as necessidades
dos níveis inferiores servem primariamente como fatores de higiene ou manutenção, aquelas necessidades que
as pessoas acreditam que, em sua maioria, serão satisfeitas.
O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que são aprendidas e adquiridas socialmente
através da interação com o meio ambiente." (Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera três
motivos: a necessidade de realização, a necessidade de poder e a necessidade de afiliação.
De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade de realização são particularmente
responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços. Na
realidade, a motivação pela realização é, em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana &
Charnov, 1999:213)
O papel da motivação pelo poder é apoiado pelos estudos da AT&T, que segue os graus promocionais de
gerentes com padrões de motivos diferentes. Por outro lado, McClelland vê a motivação pela afiliação como um
fator negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente
preocupado com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade.
B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforçado será repetido, e que o comportamento não reforçado tem
menos chance de ser repetido. Por exemplo, se um indivíduo é promovido por ter aumentado as vendas
substancialmente, é muito provável que ele continue a aumentá-las substancialmente para ter outra
promoção." (Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforço presume que as conseqüências do
comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação.
Uma das maiores preocupações dos gerentes diz respeito à justiça e equilíbrio em relação à distribuição de
pagamentos e outras recompensas.
A maior força motivadora na teoria da eqüidade é a luta pela igualdade, que emerge apenas depois que alguma
desigualdade ou injustiça é percebida. A eqüidade envolve uma comparação com o desempenho contra as
recompensas que outros receberam por trabalhos similares
Em 1960, Douglas McGregor salientou a importância da compreensão dos relacionamentos entre a motivação e
o comportamento. Ele acreditava que os gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens
básicas, denominadas teoria X e teoria Y. A visão tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir,
controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los. A filosofia alternativa da natureza humana era a da
teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou
controladas pelo gerente para ter um bom desempenho.
Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da
organização de uma empresa, o processo de liderança tem a forma de um gerente que influencia os
subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança
em qualquer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que agem como líderes de
maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de liderança para influenciar os
outros.
Tipos de Liderança
Um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente
recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder é teoricamente determinada pela
posição ocupada dentro da organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as
pessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder.
Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança. Esse
indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo
mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança.
Neste aglomerado de teorias relacionadas à liderança surgem algumas conclusões de ordem prática para o
administrador dirigir as pessoas. House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança:
Líder apoiador: é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades dos subordinados; líder
diretivo: é aquele que conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer; líder participativo: é aquele
que consulta os subordinados a respeito das decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as idéias dos
liderados; e líder orientado para metas ou resultados: é aquele que formula objetivos claros e desafiadores
para os subordinados e os motiva a alcançá-los.
Tipos de Poder
Poder é o que destingue a posição de liderança. Os tipos de poder organizacional são: poder legítimo, poder de
recompensa, poder coercitivo, poder de especialização, poder de referência e poder de informação.
O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a um indivíduo que
ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir
na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de
poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor,
supervisor e outros semelhantes.
O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários
subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto
de seu desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no
trabalho. Se o gerente não puder dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponíveis não forem
desejadas, diminuirá muito o poder de recompensa do gerente.
O poder coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se manifesta de
várias maneiras, indo de uma simples advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto
importante a se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do funcionário,
apenas intimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não promova o comportamento desejado, servindo
apenas para intimidar ações indesejadas, ela é uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente
em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistas
antidiscriminatórias.
O poder de especialização está relacionado às habilidades de um gerente. Esse poder deriva dos talentos
especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos
concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um
conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço.
Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe
influência dentro da organização.
O poder de referência, muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um
outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica pessoal específica, e essa
admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal. Por exemplo, os publicitários há muito tempo
reconhecem o poder de referência ao fazer uso de esportistas para endossar um produto. O carisma de um
astro do esporte supostamente leva à aceitação do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora
da arena esportiva. Um gerente que é bonito, talentoso ou simplesmente simpático é visto pelos subordinados
como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes como gerente.
O poder de informação deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é
necessária ao funcionamento da organização. A posse de informação pode não ter relação alguma com a
posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais.
Assim sendo, a secretária de um gerente pode na realidade estar em uma posição poderosa se tiver a confiança
do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo contrário, se a informação de uma pessoa for
"notícia ultrapassada", o poder organizacional diminui.
Tipos de Abordagem
A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de que a habilidade de liderança é
transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, não feito" resume essa abordagem. A força da abordagem
genética é que ela prontamente explica as origens da liderança: se você é um líder é porque você herdou genes
de liderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos..
Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declínio nas
habilidades de liderança entre a realeza européia, mudança essa pequena comparada com o surgimento de
uma liderança industrial nos séculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realeza
conseguiram poder e influência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria genética não pôde
explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a posições de liderança.
A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a Segunda Guerra Mundial, continua a
ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de líderes bem-sucedidos continuam no topo da lista dos bestsellers. A teoria de características da liderança, que também é uma teoria genética, não é amplamente aceita
nos dias de hoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação de desempenho do funcionário.
A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderança com base em pesquisas, foi
desenvolvida em vários estudos universitários famosos de liderança no ambiente dos negócios. Apesar de
vários estudos usarem expressões diferentes para descrever as dimensões da liderança, geralmente elas são
conhecidas como orientação para tarefa e orientação para funcionário. A orientação para tarefa consiste em
ações tomadas pelo líder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho,
supervisionar e avaliar o desempenho do funcionário. A orientação para funcionário consiste em ações que
caracterizam a maneira como o líder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo é a quantidade
e o tipo de interesse que um líder mostra por seus funcionários. A abordagem comportamental da liderança
parte do movimento das relações humanas na teoria da administração, focalizava indivíduo e não a tarefa.
Também enfatizava que a liderança pode ser aprendida e deveria ser flexível, e que não existe um estilo certo
de liderança.
As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" são complexas, compreendendo os estilos de liderança, as
habilidades, as aptidões e as necessidades da situação. Os fatores situacionais - as características pessoais do
gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organização e as características do funcionário - influenciam a
eficácia de um estilo de liderança. Foram estabelecidas dois modelos específicos que incorporam as abordagens
contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variáveis no desenvolvimento de
recomendações de liderança: o colega de trabalho menos preferido, estrutura de tarefa, relações entre o líder e
os membros e o poder do cargo do líder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivação do
funcionário (expectativa, instrumentalidade e valência) e as variáveis situacionais em seu modelo.
A grade gerencial é a abordagem mais usada. Sendo uma adaptação da abordagem comportamental, é uma
matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderança que diferem nas orientações para com as
pessoas e para com a produção.
A Motivação e a Liderança
Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A
motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e
persistência.
Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de tensão no organismo. Daí o
ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades.
Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima e de auto-realização."
Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderança é um processo chave em todas as organizações. O
administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma
de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)
Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança. São elas:
Teoria de traços de personalidade: sintetizam as características de personalidade possuídas pelo líder, tais
como: inteligência, otimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspicácia, entusiasmo, criatividade
etc. ; Teoria sobre estilos de liderança: são as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder:
autocracia, liberalismo e democracia; Teoria situacionais de liderança: é o modo de como adequar o
comportamento do líder às circunstâncias da situação.
O que Significa Realmente a Motivação?
Quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a própria
pessoa que deve se auto-abastecer de motivação pessoal ou a motivação é uma função gerencial? Chiavenato
sugere a segunda colocação. Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser
amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa.
O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação
profissional.
Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a função do gerente de motivar o empregado. Isto fica evidenciado na
colocação em que os empregados tem necessidades diferentes e portanto, não devem ser tratados da mesma
forma. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os empregados
devem participar de decisões que os afetem, com o objetivo de motivá-los a aumentar a produtividade, o
compromisso de trabalhar metas, a motivação e a satisfação do empregado no trabalho.
É importante também vincular recompensas a desempenho, pois se os indivíduos perceberem essa relação
como baixa, os resultados serão: baixo desempenho, diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas
estatísticas de rotatividade e absenteísmo.
O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação
não existe ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto.
As empresas querem funcionários motivados, mas não sabem como motivá-los.
De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito no comportamento
motivado. E também não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao
indivíduo ou ao grupo. As diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros
universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. Há sempre um
componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. A motivação funciona como um
dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.
Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem não ter motivação.
Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto não é verdade. "A motivação é o resultado da interação entre o
indivíduo e a situação." (Robbins, 1998:109-121) Conclui que para formar o conceito de motivação, devemos
ter em mente que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em tempos
diferentes. Assim, motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a
metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo.
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. Todas as pessoas
têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou
motivos. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas
organizarem seu comportamento para obter satisfação.
Conclusão
Com o passar do tempo, começa-se a perceber que o seguidor não é tão passivo à ação do líder como até
então se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vínculo entre o líder e seu seguidor,
passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interação que envolve, sobretudo, trocas sociais. O
líder é então visto como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral, mas também
para cada membro desse grupo em particular. É ele a quem cabe fazer nascer desse intercâmbio o valor que
seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu líder de maneira positiva,
haverá uma tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir
a autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.
Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que não é a força da autoridade
que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posição privilegiada no organograma da organização, aquilo
que dá a ele a eficácia em dirigir pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o líder a
agir como tal. Essa autorização é sacramentada, principalmente quando ele é espontaneamente escolhido por
eleição natural dos membros do grupo. A posição formal não garante a ninguém desempenho de verdadeiro
líder. Não se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa.
Reconhecendo a importância da reação do seguidor, surgem as escolas situacionais em liderança que passam a
explicar o caráter contingente do fenômeno da liderança. A ênfase mais expressiva passa a ser perceber a
existência de variáveis que devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficácia no processo de
liderança. Neste momento, o aspecto motivacional do vínculo da liderança passa a ser estudado de maneira
mais aprofundada. A partir de determinado momento, então, esses dois termos que são motivação e liderança
passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos desenvolvidos especialmente na década de 70.
Descobriu-se que devem existir razões muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e
autores a respeito da inevitável união entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a
dinâmica motivacional à condições que possam assegurar a eficácia do líder.
Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da motivação do seguidor é a teoria
do Caminho-Objetivo. O líder deve não só conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas também
desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva até esses objetivos. Portanto, o líder será tanto
mais eficaz, quanto mais facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores. Em especial, deve fazê-los
perceber que sua ação tem como alvo principal criar situações que permitam o desbloqueio da sinergia
motivacional. Sendo sensüvel às oxpectatovas dos/seguidores o líder estará automaticamente valorozando
o/potenciol sinergético de cada seguidor como um repertório básico de forças pessoais. A função motivacional
do líder deve estar ligada às crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do
trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido, reduzindo
os bloqueios oo percurso e as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de satisfação pessoal em
curso.
Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivação dos seguidores representam um passo
importante no reconhecimento de que a ligação entre líder o subordonado se/faz em oupla direção, pois dessa
forma admite-se a importância das manifestações dos seguidores junto a seus líderes. Nesse contexto também,
a variável percepção social, ou habilidade interpessoal tem um papel relevante, uma vez que não conseguindo
compreender a realidade do relacionamento entre ambos pode-se até mesmo impedir que um indivíduo emerja
e se mantenha no desempenho do seu papel de líder eficaz. É especialmente a partir desse momento que o
seguidor deixa de ser caracterizado como um ser passivo à influência, isto é, faz-se notar através da oxpressão
dos seus desejos, bem como através das expectativas que espera serem atendidas.