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A atividade administrativa está imbuída de processos decisórios,
todos na organização tomam decisões e escolhem dentre
alternativas, o curso da ação a ser tomada e executada.
Alguns autores como Ansoff, Simon e Morgan, afirmam que a
essência das atividades administrativas é, fundamentalmente, um
processo de tomada de decisão e este, por sua vez, uma atitude
eminentemente humana.
Segundo Ansoff (1977) e Simon (1979) a avaliação do processo
decisório e a tomada de decisão passam pela abordagem
idealizada que compara o ideal e o que realmente ocorre, o real.
A sobrevivência e a conseqüente prosperidade das organizações
empresariais está relacionada com sua capacidade de superar o
desafio da busca de uma produtividade capaz de ser maior que a
do concorrente e ter um maior valor agregado em seu.
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A partir da década de 70, o ambiente externo das empresas tornou-se
muito mais complexo e turbulento; sendo que para a maioria, ou
melhor, para um grande número de empresas, as fronteiras nacionais
desapareceram e as necessidades e expectativas dos clientes tornaramse extremamente mais exigentes.
Estas mudanças alteraram significativamente o conceito de
competitividade, levando empresas e organizações de todo o mundo a
fazerem perguntas do tipo: Como entender o conceito de
competitividade em um ambiente de mudanças continuas?
Como as empresas devem reagir às pressões por meio da formulação de
suas estratégias, a fim de responderem de forma ágil e flexível,
sustentando uma vantagem competitiva que pode facilmente ser
destruída em um contexto de intensa turbulência?
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Segundo Porter (1986), as organizações devem focar sua atenção
em como desenvolver e colocar em prática estratégias
competitivas, para tanto, são necessários o emprego de
metodologias que permitam aos administradores dimensionarem
a real extensão das medidas a serem adotadas para garantir uma
posição competitiva sustentável, neste ponto o administrador se
depara com uma condição problema, que irá exigir uma tomada
de decisão.
Da mesma maneira, porém sob uma outra abordagem Chandler
(1990), afirma que “as empresas com maior sucesso competitivo
são aquelas cujos fundadores e executivos de primeiro escalão
entenderam a lógica do empreendimento administrativo”, ou seja,
a lógica da dinâmica do crescimento e da concorrência que aciona
o moderno capitalismo industrial, também irá exigir a capacidade
de responder rapidamente as alterações impostas pelo ambiente
competitivo, fazendo com que os gestores lancem mão de
ferramentas que permitam a rápida introdução de respostas a
dinâmica competitiva, na qual a empresa esteja inserida.
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No contexto da dimensão administrativa, Balbinotti(2003), fazendo
referência a Lichtenberger e Guérin afirma “que a competitividade das
empresas e a eficiência das organizações hoje, não mais se resolvem na
qualidade da prescrição das tarefas, mas na sua capacidade em desenvolver
a iniciativa de seus trabalhadores, permitindo-lhes reapropriar-se de
maneira autônoma da densidade do que está em jogo na sua ação”.
Dentro deste escopo a busca pela elaboração de soluções pertinentes exige
procedimentos e metodologias que sejam capazes de proporcionar ao
trabalhador mecanismos para que através de sistematizações na coleta e
organização de dados possa transforma-los em informações que acabam por
orientar a tomada de decisão, diminuindo a incerteza da decisão tomada.
Portanto, a maior parte do trabalho gerencial envolve a necessidade de
resolver problemas e tomar decisões. Isto é realçado no processo de
planejamento, que consiste basicamente em fazer análises e tomar decisões
que afetam o futuro organizacional. É, portanto, uma aplicação específica do
processo decisório.
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O desempenho das demais funções gerenciais é também uma forma de
resolver problemas, por meio de decisões apropriadas. Embora possa
ser analisado isoladamente, para finalidades didáticas, o processo
decisório, na realidade, é um ingrediente substancial e inseparável das
tarefas de planejamento, organização, direção e controle. Por causa
disso, o estudo do processo decisório e o treinamento em tomada de
decisão são maneiras de preparar pessoas para o melhor desempenho
das tarefas gerenciais.
As pessoas que ocupam posições de chefia, em qualquer nível
hierárquico, não apenas são pagas para resolver problemas e tomar
decisões, como também essas são prerrogativas suas. Quando coloca
alguém num cargo gerencial, esse ocupante passa a ter a obrigação e ao
mesmo tempo o direito formal de tomar decisões que afetam a
organização e, que muitas vezes, serão executadas ou postas em prática
por outros.
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A decisão é uma parte do processo
decisório, o qual é parte do processo de
resolução de problemas. É esse processo
que estudaremos neste capítulo, que tem
os seguintes tópicos:
Problemas
Tipos de problemas e decisões
O processo de resolução de problemas
Estilos de resolução de problemas
Fatores que afetam o processo
Métodos de análise
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Partindo da definição de que problema é a diferença entre
o resultado ideal (desejado) e o resultado real (alcançado),
podemos afirmar que a tomada de decisão organizacional
envolve o processo de identificação e solução de
problemas.
A decisão certa reside tanto na seleção adequada do
problema como na escolha da alternativa correta.
Este trabalho tem como proposta analisar o processo
decisório dentro de uma linha de tempo, caracterizando
cada período, influências recebidas e pensamentos.
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Cenário: o ambiente externo estável e previsível; preocupação com a
produção; o planejamento era de curto prazo, com ênfase na elaboração e
acompanhamento orçamentário financeiro; havia controle do lucro,
sendo este a curto prazo.
1900 - Taylor: sofre a influência da escola de Descartes (racionalismo),
com tônica na ordenação, separação, descrição e prescrição de cada etapa
do trabalho; os economistas clássicos são referências (Adam Smith e
James Mill) e o consenso é pela escolha da solução que irá maximizar os
resultados em termos econômicos.
1916 – Fayol considera a empresa como um sistema racional de regras e
autoridade, onde a administração é um processo de planejamento,
organização, comando, coordenação e controle, e o trabalho do dirigente
consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir
responsabilidades.
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Final dos anos 30: há grande avanço no desenvolvimento de
soluções matemáticas e estatísticas para problemas militares.
Após Segunda Guerra Mundial: a abordagem quantitativa
contribui de forma mais direta para a tomada de decisão em
administração, no planejamento e controle, incluindo aplicações
da estatística, dos modelos de otimização, modelos de informação
e simulações por computadores; surgem as primeiras equipes de
pesquisa operacional; emerge o conceito de Management Science
(equipe mista que analisa o problema e propõe uma linha de ação,
baseado em modelos matemáticos); nesta época são utilizadas
algumas ferramentas e técnicas para planejamento e tomada de
decisão tais como: PERT (Program Evaluation and Review
Techinique), PL (Programação Linear), Matrizes de Resultados,
Árvore de decisão, etc.
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Cenário: ambiente externo estável, com tendências de evoluções
previsíveis, grande mercado disponível e baixo grau de
competição; internamente, a ênfase ainda é dada a produção e o
planejamento é de médio prazo; há o início da preocupação com o
futuro, com prognóstico de vendas baseado na extrapolação de
dados do passado.
Anos 50 – Movimento da Qualidade Total no Japão: grande
influência dos trabalhos de Deming, Juran e Ishikawa. Utilização
de ferramentas para a identificação de problemas: diagrama de
causa-e-efeito, diagrama de Pareto, matriz de urgência e
importância.
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No final dos anos 50 surge a Teoria de Sistemas
que sofre a influência da Gestalt (1912), da
Cibernética e da TGS (Teoria Geral de Sistemas –
anos 40).
A Teoria de Sistemas parte de um pensamento
holístico, o foco passa a ser na interação entre os
elementos de um sistema, a natureza da interação
(causa) e o efeito dessa interação. Os problemas
são complexos e tratados a partir da interação de
diversos fatores, levando em consideração o
ambiente, numa abordagem situacional, o que
facilitou o tratamento da questão estratégica. Peter
Senge irá resgatar esse pensamento em 1990.
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Esse período é caracterizada pelo modelo de
tomada de decisão racional com os seguintes
passos:
a) definição do problema;
b) identificação dos critérios de decisão;
c) determinação dos pesos dos critérios;
d) geração de alternativas;
e) seleção de uma alternativa e
f) implementação da alternativa selecionada.
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São pressupostos para a tomada de decisão
racional:
‣ o problema é claramente definido (não
ambíguo);
‣ há um único objetivo a ser atingido;
‣ todas as alternativas e conseqüências são
conhecidas;
‣ não há limitação para custo ou tempo;
‣ a escolha final maximiza o retorno
econômico.
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Cenário: o ambiente externo instável devido
aos avanços tecnológicos; há redução da taxa
de crescimento do mercado e aumento da
competição entre as empresas. Internamente há
enfoque para a comercialização de produtos e
aumento da diversificação das atividades, com
planejamento de médio prazo, segmentação de
negócios e criação de unidade estratégica de
negócio. É o início de conceitos estratégicos
visando uma melhor aplicação de recursos.
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1960 – Simon acredita que em um processo decisório, o
individuo tenha diante de si um conjunto de
alternativas, dentre as quais fará sua escolha. Cada
alternativa traduzirá de maneira clara a escolha,
associada às suas conseqüências: a) na certeza
(conhecimento e domínio da decisão tomada); b) no
risco (decisão em cima de probabilidades); e c) na
incerteza (desconhece as conseqüências).
Para Simon existem limitações da racionalidade e, a
tarefa de decidir envolve três etapas: prospecção
(análise do problema), concepção (criação de
alternativas) e decisão (julgamento e escolha da
alternativa).
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É a contraposição entre o homem econômico - que visa maximizar
lucro através de um modelo complexo, com controle de muitas
variáveis - e o homem administrativo – que admite uma racionalidade
limitada, usa modelos mais simples para relatar a realidade e toma
decisões satisfatórias.
Surge o conceito de decisões estruturadas (programadas) e nãoestruturadas (não programadas); há a inserção explícita do
julgamento, intuição e criatividade no processo decisório.
Mintzberg – Modelo Genérico de Processo de Tomada de Decisão
Estratégica. Ele define decisão como um comprometimento específico
para ação, e o processo decisório como um conjunto de ações e
fatores dinâmicos que inicia com a identificação do estímulo para a
ação e termina com o comprometimento para a ação.
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Para o autor, o processo decisório é
desestruturado e não é uma decisão sob risco
ou incerteza, mas a escolha entre alternativas
dadas é uma decisão sob ambigüidade.
Mintzberg classifica as decisões:
* Segundo o estímulo:
- decisão de oportunidade;
- decisão em situação de crise;
- decisão frente a um problema.
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Quanto a determinação da solução:
solução totalmente desenvolvida em um único
processo;
solução desenvolvida no meio ambiente geral;
solução sob medida;
adaptação de soluções gerais à situação
existente.
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O processo decisório para ele é composto de
três fases: identificação da situação,
desenvolvimento e seleção.
Deste modo, a estratégia é uma forma de
pensar no futuro e está integrada ao processo
decisório, sendo este um procedimento
formalizado e articulador de resultados.
1965 –– Ansoff – Corporate Strategy: Surge
uma nova forma de pensar. O Planejamento
Estratégico.
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A estratégia é baseada na análise das ameaças e
oportunidades (ambiente) e nos pontos fortes e
pontos fracos (organização).
A partir da análise dos cenários são elaboradas
estratégias para cada cenário, segundo análises
probabilísticas destes cenários. Há uma
separação clara entre planejamento e ação.
Surgem os primeiros conflitos entre o
pensamento estratégico e o pensamento lógico.
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Cenário: ambiente externo turbulento, com redução no
crescimento econômico e acirrada competição entre as
empresas. Internamente, as empresas estavam focadas na
qualidade, produtividade e custos.
O planejamento era de médio e longo prazos, com visão
estratégica da empresa (níveis hierárquicos de
planejamento: corporativo, setorial e funcional).
O sistema era fortemente centrado no planejamento, com
pouca atenção à implementação, havendo dificuldade de
integração.
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1972 – Cohen, March e Olsen: modelo da lata de
lixo:
descreve
processos
decisórios
em
organizações altamente orgânicas, num ambiente
de mudanças rápidas e em ambiente colegiado,
não-burocrático, parecendo um processo quase
aleatório; decisões, problemas, idéias e pessoas
fluem pela organização e se interagem de várias
maneiras, ocorrendo um aprendizado gradual,
onde muitos problemas são solucionados e alguns
nunca o serão, e a organização manterá ou
melhorará seu nível de desempenho.
O final dos anos 70 é caracterizado pelo declínio
do planejamento estratégico.
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Cenário: ambiente externo cada vez mais turbulento; há reconhecimento
da importância dos processos humanos e o planejamento é visto como
um agente de mudança e catalisador de aprendizado.
O planejamento é de médio e longo prazos e a ênfase é a integração do
planejamento às demais funções administrativas; havendo a preocupação
com a implantação do controle de planos, incorporação do fator humano,
o que requer atualização e aperfeiçoamento para ajuste a cultura
organizacional.
1980 – Competitive Strategy – Porter – Posicionamento: poucas
estratégias chaves são desejáveis;
1990 – A Quinta Disciplina – Peter Senge
1992 – Balanced Scorecard: - Focaliza quatro perspectivas importantes do
desempenho da empresa - fatores críticos de sucesso.
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O que podemos observar na evolução do
pensamento administrativo em relação a
resolução de problemas modelo decisório
racional, a partir dos movimentos competitivos
globais passa a encontrar ambientes cada vez
mais incertos, colocando em cheque o modelo,
que passa a aceitar que as decisões podem
ocorrer dentro de uma racionalidade limitada
e, posteriormente, identificamos a evolução
para um modelo mais estratégico.
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De forma geral, dizemos que são as posturas
lógicas para a postura estratégica, na qual os
lógicos contribuem com a economia de recursos e
com o aproveitamento das vitórias nos
enfrentamentos competitivos e os estratégicos
contribuem para a competição acelerada e rápida
evolução tecnológica (geração de vantagem
competitiva).
Porém, cabe ressaltar que as formas de
pensamento não são excludentes, mas sim
complementares, pois toda organização precisa do
pensamento lógico e do estratégico.