Fundamentos de Gestão
da Qualidade e
Produtividade
Mauri Gerhardt – Consultor Organizacional
O que é Qualidade ?
O que é Qualidade ?
Segundo Campos (1999), a qualidade de um
produto ou serviço é medida pela satisfação total do
consumidor. O conceito está sempre num equilíbrio
entre fatores: qualidade intrínseca do produto ou
serviço, custo e atendimento (quantidade, local e hora
certos), não bastando atender apenas um destes
fatores.
Segundo W. Edwards Deming (1990), qualidade
não significa perfeição, mas a produção eficiente com
qualidade, de acordo com a expectativa do mercado.
O que é Qualidade ?
Segundo Joseph M. Juran (1990), qualidade é
adequação ao uso ou à utilidade.
Segundo Armand V. Feigenbaum (1994),
qualidade é a totalidade das características do produto
e serviço, em marketing, engenharia, produção e
manutenção, através das quais o produto e o serviço
usados irão ao encontro das expectativas do
consumidor.
Segundo Ishikawa (1993), qualidade é a rápida
percepção e satisfação das necessidades do mercado,
adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos
resultados do processo (baixa variabilidade).
O que é Qualidade ?
Segundo Taguchi (1990), a qualidade de um
certo produto é determinada pelos impactos
econômicos impostos à sociedade, a partir do
momento em que ele é liberado para venda.
Segundo Philip Crosby (2001), qualidade é
conformidade com as especificações de projeto.
Segundo a norma IS0 9000 (2000), qualidade é o
grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz as necessidades ou expectativas dos clientes.
Estas características podem ser físicas, sensoriais,
comportamentais,
temporais,
ergonômicas
e
funcionais.
Medindo a satisfação
do cliente
Aprenda com o jardineiro
Nos Estados Unidos, a maioria das residências
tem por tradição em sua frente um lindo gramado e,
diversos jardineiros autônomos para fazer aparos nestes
jardins. Um dia, um executivo de marketing de uma
grande empresa dos Estados Unidos contratou um
desses jardineiros. Chegando em sua casa, o executivo
viu que estava contratando um garoto de apenas 13 anos
de idade, mas como já estava contratado, ele
pediu para que o garoto executasse o serviço.
Quando já havia terminado, solicitou ao executivo
a permissão para utilizar o telefone, no que foi
prontamente atendido. Contudo, o executivo, muito
curioso, não pôde deixar de ouvir a conversa na
extensão.
O garoto havia ligado para uma senhora e perguntara:
- A Senhora está precisando de um jardineiro?
- Não. Eu já tenho um, respondeu.
- Mas além de aparar, eu também tiro o lixo.
- Isso o meu jardineiro também faz.
- Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço,
disse ele.
- Mas o meu jardineiro também o faz.
- Eu faço a programação de atendimento o mais rápido
possível.
- Não, o meu jardineiro também me atende prontamente.
- O meu preço é um dos melhores.
- Não, muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é
muito bom.
Desligando o telefone, o executivo lhe disse: - Meu rapaz,
você perdeu um cliente.
- Não, respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela. Eu
apenas estava medindo o quanto ela estava satisfeita.
O cliente é o rei
Clientes e reclamações ...
Esta é a moral de uma história que está circulando de
boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos
em atendimento ao cliente. Parece louco mas não é!
A história, ou "causo", como está sendo batizada aqui
no Brasil, começa quando o gerente da divisão de carros
Pontiac, da General Motors dos Estados Unidos, recebeu uma
curiosa carta de reclamação de um cliente.
Eis o que ele escreveu:
"Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês
e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco,
mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que
é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito
todas as noites, variando apenas o tipo do sorvete, e eu sou o
encarregado de ir comprá-lo.
Recentemente comprei um novo Pontiac e desde então minhas
idas à sorveteria se transformaram num problema. Sempre que
eu compro sorvete de baunilha, quando volto da loja para casa,
o carro não funciona. Se compro qualquer outro tipo de
sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem
achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão
tola possa parecer a minha reclamação. O fato é que estou
muito irritado com o meu Pontiac modelo 99."
A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o
presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da
reclamação. Ele resolveu levar o assunto a sério e mandou um
engenheiro conversar com o autor da carta.
O funcionário e o reclamante, um senhor bem-sucedido
na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no
fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para
testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou.
O funcionário da General Motors voltou nos dias
seguintes, à mesma hora, fez o mesmo trajeto, no mesmo carro,
e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não
pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha.
O problema acabou virando uma obsessão para o
engenheiro, que passou a fazer experiências diárias anotando
todos os detalhes possíveis e depois de duas semanas chegou à
primeira grande descoberta.
Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos
tempo porque este tipo de sorvete estava bem na frente.
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta : como
o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da
baunilha em comparação com o tempo dos outros sabores, o
motor não chegava a esfriar.
Com isso os vapores de combustível não se dissipavam,
impedindo que a nova partida fosse instantânea. A partir desse
episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de
combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a
partir da linha 99. Mais do que isso, o autor da reclamação
ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava
com sorvete de baunilha.
A General Motors distribuiu também um memorando
interno exigindo que seus funcionários levem a sério até as
reclamações mais estapafúrdias, "porque pode ser que uma
grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha",
diz a carta da GM.
... o cliente sempre tem razão....
O que é Produtividade ?
Faturamento
Produtividade  valor agregado 
Custos
Reduzir custos ou
Gerenciar custos
Reduzir custos : significa reduzir pessoas, matériaprima, reduzir consumo de energia, entre outros, e
pode ter como efeito redução da quantidade
produzida; via de regra, prejudica a Qualidade dos P
& S e a motivação das pessoas, se não for feito com
critérios.
A Visão Reducionista é a pior possível.
Gerenciar custos : significa melhorar os
recursos, ou seja, fazer mais produtos com os
mesmos recursos.
Por quê não pensar em crescer, expandir ?
O Desempenho dos Equipamentos e o Processo Gerencial
Autoridade
Responsabilidade
Metas
(Meios)
Informações Matérias-prima
Pessoas
(Fins)
Resultados
Fornecedores
Condições Procedimentos
Ambientais
Objetivo da Manutenção
Equipamentos e instalações
mantidos dentro das suas
melhores condições operacionais
a um custo global otimizado.
Equipamentos
Itens de Verificação
dos Equipamentos
•Taxa de Utilização
•Número de Paradas
•Tempo de Interrupção
•Custo de Manutenção
•Disponibilidade
Itens de Controle
•Qualidade
•Custo
•Entrega
•Moral
•Segurança
Satisfação das
Pessoas
(clientes)
Lucro
Sobrevivência
Ter alta produção não é sinônimo de ter
alta produtividade
“A Melhoramentos Papéis tinha diante de si o desafio de
reduzir custos, especialmente das linhas de papéis
higiênicos e toalhas, como única forma de se manter
num mercado cada vez mais competitivo.
O problema é que esta linha de produtos é de baixo
valor agregado e alto volume,
fazendo com
que a participação do transporte no custo final fosse
significativa....“
(BREJON, abr/2000)
O que é ser competitivo ?
Competividade = Qualidade
+ Produtividade + Inovação
O que é sobrevivência ?
Qual é o significado da palavra
Sobrevivência ?
Sobrevivência tem um sentido mais amplo que
subsistência. As empresas que consomem todos os seus
lucros, sem investimento, ficam paralisadas no tempo. Os
riscos dessa paralisação são que elas não terão tempo de
se reestruturar e poderão atuar em um mercado restrito
ou mesmo fechar suas portas. Uma empresa para
constantes
mudanças deve investir em: colaboradores,
equipamentos, produtos, processos e
novas tecnologias.
sobreviver
em
um
mercado
em
Qual é o objetivo das
empresas ?
OBJETIVO PRINCIPAL DAS EMPRESAS
QUE TÊM GESTÃO DA QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
Objetivo principal
Satisfação das
pessoas
Quais são estas
pessoas?
Consumidores
Empregados
Acionistas
Fornecedores
Vizinhos
Quais são os meios?
Qualidade do produto, preço
acessível, bom atendimento.
Boas condições de trabalho, salário
digno, valorização como pessoa .
Produtividade (lucros), menor risco
nos investimentos.
Parcerias, desenvolvimento de
produtos em conjunto.
Contribuição social, incentivo à
cultura, não poluir.
OBJETIVO PRINCIPAL NA VISÃO DA ISO
9001 versão 2000
Toda organização tem partes interessadas, tendo cada parte
necessidades e expectativas. As partes interessadas das
organização incluem :
• clientes e usuários finais
• pessoas na organização
• proprietários/investidores
• fornecedores
• Sociedade na figura da comunidade e do público atingido
pela organização ou seus produtos
Qual é o sistema ?
Sistema da Qualidade
O que é Enfoque
Sistêmico ?
Enfoque Sistêmico
“Em uma orquestra : um toca violino; outro, oboé; alguns,
flauta; uns poucos, fagote. O resultado tem que ser música, cuja
harmonia e ritmo são da alçada do maestro, que segue a
partitura, mas não sem dar à obra um toque pessoal”
É uma visão Holística
Enfoque Sistêmico
De acordo com a IS0 9000:2000, a alta direção deve
conduzir uma gestão com abordagem sistêmica de modo a :
identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados
como um sistema de tal forma a contribuir com a eficácia
(qualidade = acertar o alvo) e eficiência (produtividade) da
organização no sentido desta atingir os seus objetivos.
Segundo Silveira (2000), o Enfoque Sistêmico pode ser
definido como aquele que procura entender as interações que
existem entre os vários elementos de um sistema. O enfoque
sistêmico pode ser comparado ao “sistema” do corpo humano,
no qual uma parte afeta ao todo e o todo afeta as partes.
Falta de enfoque sistêmico
Como o Depto. de
Vendas pediu
Como foi fabricado
Como o Depto. de
Marketing requisitou
Como o Depto. de
Engenharia projetou
Como foi instalado
O que o cliente queria
O que é processo ?
Informações
Matéria-prima Pessoas
Resultado
Condições
Equipamentos Procedimentos
Ambientais
Para a norma IS0 9000 (2000), a identificação
sistemática e a gestão dos processos empregados na
organização e, particularmente, as interações entre tais
processos, são conhecidas como “Abordagem por
Processos”.
Melhoria contínua do sistema de Gestão
da Qualidade
5 - Responsabilidade da Direção
Clientes
Requisitos
6- Gestão
de recursos
8 -Medições,
análise e
melhoria
7 - Realização do Produto
Entrada
Saída
4 - Sistema de gestão da qualidade
Clientes
Satisfação
Estratégia
Modelo de Porter (1992)
Novas
empresas
Fornecedor
Rivalidade entre as
empresas existentes
Produtos
substitutos
Clientes
Qualidade é uma questão
estratégica ?
A questão estratégica da
gestão da qualidade
A gestão da qualidade proporciona proteção contra a:
(a)
Concorrência direta (empresas já estabelecidas) :
devido à lealdade dos consumidores com relação à
marca e à alta qualidade dos produtos/serviços.
(b)
Consumidores : devido à alta qualidade
(atendimento das necessidades e expectativas) e preços
acessíveis, gerando lealdade dos consumidores.
(c)
Novas empresas que desejam entrar : pela
lealdade à marca e à tradição de produzir produtos de
alta qualidade.
A questão estratégica da
gestão da qualidade
(d)
Fornecedores: devido ao processo de parceria, os
fornecedores passam a ser parceiros (desenvolvimento
em conjunto de produtos, redução de custos,
acessórios, etc.) e não mais concorrentes (visão
tradicional).
(e)
Produto substituto (alternativo) devido à alta
qualidade e preço acessível. Como o preço já é
acessível, o produto substituto passa a não ter
influência.
O que é TQC ?
TQC - Controle da Qualidade Total é um
sistema de gestão da qualidade e
produtividade, que visa levar e manter a
empresa na vanguarda do mercado
mundial, ou seja, sempre à frente dos
concorrentes, garantindo, assim, sua
sobrevivência, num processo contínuo e
dinâmico
de
desenvolvimento
e
crescimento sob todos os aspectos:
sociais, tecnológicos e econômicos.
Por que o TQC
necessita de, no
mínimo, 5 anos para
ser implantado?
A gestão da qualidade e produtividade é um
sistema baseado numa mudança de paradigmas, ou
seja, em uma mudança comportamental. Para
que essa mudança ocorra realmente é necessário
romper com crenças e valores arraigados nos
sistemas tradicionais (dentro os quais: visão de
curto prazo – lucro imediato; fornecedor como rival; os
funcionários como um grande peso para a empresa; o
cliente é um incômodo – vive reclamando).
Como nenhuma pessoa consegue mudar seu
comportamento de um momento para outro, é
necessário um constante processo de pequenas
mudanças.
Roteiro de
implementação do TQC
Segundo Miyauchi
Roteiro de implementação do TQC
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Sobrevivência
Crenças
Melhorar
continuamente
Visão
Rompimento
(quebrar paradigmas)
1
Estratégia
Política e Objetivo
(Longo, Médio e
Anual)
Compromisso com o
TQC
Mudar maneira de
pensar de todos os
empregados
Educação e treinamento
Melhorar constituição
da empresa
Conceitos do TQC
Implementação do TQC
O que significa Kaizen?
Kaizen significa melhorias
contínuas sem gastos
Exemplo de um caso real: nas atividades de
embalagens dos motores elétricos da WEG, em Jaraguá
do Sul – SC, um colaborador sugeriu colocar os motores
de exportação dentro de embalagens plásticas. Esta
sugestão reduziu o consumo de madeira utilizada na
embalagem e a incidência de corrosão nos motores. Os
investimentos foram mínimos e os ganhos foram
enormes.
O que significa Kairyo ?
Melhorias contínuas com gastos –
investimentos. Significa melhorias
Exemplo: bancos como Banco do Brasil, Itaú,
Bradesco, entre outros, investiram valores altos na
compra de caixas eletrônicos para a melhoria da
qualidade e produtividade.
Exemplo:
uma
empresa
trocou
quatro
funcionários que faziam uma atividade manual por
equipamentos automatizados, a fim de reduzir o tempo
de fabricação e melhorar a qualidade final do produto.
Grupo e Equipe
Grupo x Equipe
A palavra Grupo refere-se a um aglomerado de pessoas com um
objetivo comum, mas que não interagem entre si; enquanto
Equipe refere-se a um aglomerado de pessoas com objetivo
comum e que interagem entre si.
Diferença entre Grupo e Equipe
Grupo
Equipe
Liderança claramente individualizada Liderança compartilhada entre os membros
Responsabilidade individual
Responsabilidade individual e compartilhada
Propósito semelhante à missão Propósito específico auto-assumido pela equipe
institucional
Resultados do trabalho individual
Resultados do trabalho coletivo
Ênfase na eficiência das reuniões
Ênfase no estimulo à discussão aberta e às
reuniões efetivas de resolução de problemas
Eficácia
medida
indiretamente, Desempenho medido diretamente, por meio da
através de sua influência sobre outros avaliação de resultado coletivo
Discussão, decisão e delegação
Discussão, decisão e execução do trabalho em
conjunto
Delegação
Delegação
“Delegar significa colocar o poder de decisão o mais
próximo possível de onde ocorre a ação...” (SEBRAE, 1994)
“É definido como dar poder e autoridade a uma pessoa
para atuar como representante de outra. Durante o processo, os
membros da equipe recebem uma tarefa ou encargo. Recebem
autoridade para realizar a tarefa e assumem a responsabilidade
para a sua conclusão” (NELSON, 1991)
“Delegação pode ser definida como atribuição, a outra
pessoa, de autoridade formal e de responsabilidade pela execução
de atividades especificas”
Regras para Delegação
(a) Não delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si
mesmo;
(b) Divida o poder com os colaboradores;
(c) Conheça bem os colaboradores;
(d) Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho
do colaborador, explique a ele muito bem o porquê;
(e) Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os
colaboradores;
(f) Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi
executada adequadamente, mas tome cuidado para não “super
supervisionar”;
(g) Delegue somente o que tiver segurança de que o colaborador
é capaz de realizar
Regras para Delegação
(h) Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada
um;
(i) Delegue de maneira que o colaborador receba instruções
somente de uma pessoa e preste constas somente a ela;
(j) Defenda seu colaborador quando a autoridade que você
atribuiu a ele for questionada;
(k) Deixe bem claras as questões sobre as quais os subordinados
devem decidir e delegue as decisões até o menor nível
hierárquico possível;
(l) Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os
colaboradores;
(m) Delegue somente tarefas que os colaboradores possam
realizar até o fim. Garanta o tempo necessário para a
realização;
(SEBRAE, 1994)
Regras para Delegação
(n) Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa;
(o) Valorize o bom desempenho dos colaboradores;
(p) Incentive os colaboradores a fazer perguntas sobre as
tarefas a eles delegadas, de forma a esclarece-las;
(q) Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada.
Tarefas impossíveis desmotivam;
(r) Explique a importância da delegação e a importância das
tarefas delegadas;
(s) Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes
daqueles que você obteria se realizasse pessoalmente a tarefa.
Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente;
(t) Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de
seu exclusivo interesse, de ordem pessoal ou privada, triviais ou
mesquinhas;
Divisão de
responsabilidades
Divisão de responsabilidades
Presidente
Gerentes
Tomada de
Decisão
Atividades
Administrativas
Supervisores
Operadores
Atividades
Operacionais
Tempo dedicado
“Grande parte dos problemas de uma empresa (de 80 a
85 %) são de responsabilidade gerencial e somente uma
pequena parte (de 20 a 15%) são de responsabilidade da
área operacional”
Pró-atividade
PRÓ-ATIVIDADE
Álvaro trabalhava em uma empresa. Funcionário sério,
dedicado, cumpridor de suas obrigações e, por isso mesmo já
esta com seus 20 anos de empresa. Um belo dia, ele vai ao dono
da empresa para fazer uma reclamação:
- Meu patrão, eu tenho trabalhado durante estes 20 anos em sua
empresa com toda a dedicação, só que me sinto um tanto
injustiçado. O Juca, que está conosco a somente três anos, está
ganhando mais do que eu. “O patrão, fingindo não ter ouvido
disse”:
- Foi bom você vir aqui. Tenho um problema para resolver e
você poderá fazê-lo. Estou querendo dar frutas como sobremesa
ao nosso pessoal após o almoço hoje. Aqui na esquina tem uma
barraca. Vá até lá e verifique se eles tem abacaxi.
- Álvaro, sem entender direito, saiu da sala e foi cumprir a
missão. Em cinco minutos estava de volta.
E aí Álvaro - perguntou o patrão.
- Verifiquei como o senhor mandou. O moço tem abacaxi.
- E quanto custa ?
- Isso eu não perguntei não.
- Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os
funcionários ? Quis saber o patrão.
- Também não perguntei isso não.
- Há alguma outra fruta que posso substituir o abacaxi ?
- Não sei não...
- Muito bem Álvaro. Sente-se ali naquela cadeira e me aguarde
um pouco.
O patrão pegou o telefone e mandou chamar o Juca. Deu
a ele a mesma orientação que dera ao Álvaro. Em oito minutos, o
Juca voltou.
- E então ? indagou o patrão.
- Eles têm abacaxi sim. Em quantidade suficiente para todo o
nosso pessoal e se o senhor preferir, tem também laranja,
banana, melão e mamão. O abacaxi estão vendendo a R$ 1,50
cada; a banana e o mamão a R$ 1,00 o quilo; o melão R$ 1,20 a
unidade e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascada. Mas como
eu disse que a compra seria em grande quantidade, eles me
concederão um desconto de 15%. Deixei reservado. Conforme o
senhor decidir, volto lá e confirmo - explicou Juca.
- Agradecendo pelas informações, o patrão dispensou-o. Voltouse para o Álvaro, que permaneceu sentado ao seu lado e
perguntou-lhe:
- Álvaro, o que foi que você estava mesmo me dizendo ?
- Nada sério não patrão. Esqueça. Com sua licença. E o Álvaro
deixou a sala.
PRÓ-ATIVIDADE!!!!.
Liderança
Liderança
Denomina-se Liderança a capacidade dos gestores
influenciarem seus colaboradores de modo a fazer com que os
resultados aconteçam. O líder busca mobilizar, motivar, debater e
transmitir as informações aos colaboradores, por meio do
consenso e das orientações.
Para a IS0 9000 (2000), “os líderes devem estabelecer a
unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles
criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas
possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os
objetivos da organização “
Gestão Tradicional x Gestão pela Qualidade Total
Autoridade
Postura
Responsabilidade
Foco de ação
Tomada de
decisão
Gestão Tradicional
O gerente é visto como o chefe, a
encarnação da autoridade
Encarna a figura de um burocrata,
apegado a regras e a regulamentos,
com a visão voltada para dentro da
organização
Julga-se o único responsável pelo
setor. Quando as coisas vão bem
atribui a si os méritos. Caso
contrário, sai em busca de um
“culpado”
Voltado para o superior
hierárquico a quem julga ser o
“cliente”
É sempre aquele que decide, que dá
a última palavra, o “o dono do
poder”
Gestão pela Qualidade Total
Visto como líder/facilitador, aquele que faz
com que as coisas aconteçam
Identifica-se com a figura de
empreendedor, que se preocupa com a
inovação. Possui sempre projetos em
desenvolvimento
Tem a visão de que o trabalho é feito em
equipe. Por isso compartilha com os
colaboradores as responsabilidades pelos
resultados alcançados.
Voltado para o cliente, interno e externo.
Tem consciência de ser um “fornecedor” da
equipe
Acredita-se na decisão por consenso.
Facilita a decisão do grupo. Não impõe sua
opinião.
Cadeia Cliente- Julga-se o cliente. Acha que
Fornecedor
todos os subordinados devem
trabalhar em função dele.
Comunicação
Centraliza as informações
que possam pelo setor.
Funciona como censor,
divulga aquilo que julga que
a equipe não deve receber.
Negociação
Entende que, como gerente,
tem sempre que ganhar algo,
mesmo que para isso alguém
perca, ainda que seja alguém
de sua equipe.
Delegação
Centraliza poder o mais que
pode. Vive em dilema se deve
abrir mão de parte desse
poder aos subordinados, pois
nunca os julga preparados.
Substituto
Vê os subordinados como
ameaças. Julga estratégico
esconder informações que
considera fundamentais para
torná-lo imprescindível.
Informação
Julga ser a pessoa que deve
receber toda e qualquer
informação na empresa.
Vê-se como fornecedor. Preocupa-se
com a equipe e procura supri-la do
que necessita
Dissemina todas as informações que
recebe. Municia sua equipe com
dados e informações sobre os
resultados obtidos
Procura estabelecer uma relação
ganha-ganha entre os membros da
equipe. Acredita que todos precisam
ganhar.
Delega poder aos colaboradores.
Possui um programa de
capacitação, para que todos estejam
aptos a assumir desafios
Sabe que sem formar substitutos
dificilmente poderá ascender a posto
mais alto. Na equipe, sempre
existem pessoas aptas a lhe
substituir.
Monitora as informações
necessárias à sua área de trabalho.
Competência
Educação
Treinamento
COMPETÊNCIA
Para a IS0 9000 (2000), competência é a capacidade
demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades.
Para AUR (apud MEC, 2000), as competências são a
capacidade de articular, mobilizar e colocar em ação valores,
conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho
eficiente e eficaz das atividades requeridas pela natureza do
trabalho. Importante ressaltar que as competências envolvem
três componentes : os conhecimentos, as habilidades, os valores
e as atitudes. Em outras palavras, podemos dizer que as
competências englobam o saber (as informações, ou seja, os
conteúdos envolvidos); o saber fazer e o saber ser.
EDUCAÇÃO
Educação : são valores e atitudes, ou seja, capacidade de
decisão, de criatividade e de criticidade; julgamento a partir de
referenciais éticos, estéticos e políticos. Exemplo : para o caso do
instrutor e aluno em uma auto-escola, educação é difundir
valores de respeito e obediência as regras de trânsito (respeito à
sinalização, respeito ao pedestre, etc.)
TREINAMENTO
Treinamento : é o desenvolvimento das habilidades para
exercer determinada tarefa (saber fazer), ou seja, as habilidades
psicomotoras. Exemplo : um instrutor desenvolve a habilidade
de um aluno de dirigir um carro e este processo é conseguido
com várias repetições até o aluno consiga desempenhar esta
tarefa eficazmente e eficientemente.
TREINAMENTO
Afastar o Medo
Afastar o Medo
Na gestão da qualidade e produtividade, existe a
necessidade de participação de todas as pessoas, em
todos os níveis hierárquicos, em atividades de gestão
da qualidade e da produtividade. Para que haja essa
participação é necessário romper com o paradigma do
medo. Medo de críticas, de expor as falhas e ser punido.
Um funcionário só será criativo na solução de
problemas, quando dermos oportunidade e liberdade de
expor suas idéias e falhas em seu processo.
Para a IS0 9000 (2000), as “pessoas de todos os
níveis são a essência de uma organização, e seu total
envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam
usadas para o benefício da organização”
Afaste o medo que não permite ao empregado o direito de ter orgulho
do seu trabalho.
GÊNIO
PENSANDO!
Deve-se remover o medo entre os operadores e o direito de eles terem orgulho do seu
trabalho. Além disso, é fundamental reconhecer seu bom desempenho.
O que são barreiras
departamentais ?
Eliminar as Barreiras
Departamentais
Efeito Iceberg
Efeito Iceberg
Empresa Serrote e
Empresa Escada
Empresa Serrote
Empresa Escada
Empatia
As canetas Mont Blanc, objeto do desejo dos
colecionadores e usuários de canetas sofisticadas, cujo nome é
de um monte suíço, são fabricadas de forma artesanal por uma
empresa alemã, desde 1906. A empresa oferece garantia de
seus produtos para toda a vida, em caso de defeitos de
fabricação. Parece óbvio que a Mont Blanc está no Negocio de
Canetas. Mas já sabemos que o cliente não compra o
produto e sim o beneficio. Se a maneira correta para
definir o Negocio é pensar como o cliente, quem compra
uma Mont Blanc não está comprando uma caneta. O cliente
quando aceita pagar o preço para ter uma Mont Blanc, espera
muito mais do que poder escrever. Espera que o produto, além
de uma performance excelente, crie para ele uma imagem
de pessoa de bom gosto, sofisticada e que valoriza o que
escreve. Esta percepção levou a empresa a ter novo
entendimento do seu Negocio de canetas, mas, sim, no Negocio
de Escrever com Arte.
Esta definição do Negócio , centrada no beneficio, foi tão forte,
que levou a empresa a expandir sua atuação. Encontramos
agora a marca Mont Blanc em diversos acessórios, tais como
pasta, abotoaduras, prendedores de gravata, óculos, relógios
etc., todos voltados ao novo Negócio que é: “Escrevendo sua
vida com arte”. Em tempo, em janeiro de 2001, o portfólio da
empresa superava 300 itens. A expectativa era que os perfumes
Mont Blanc chegassem ao mercado também em 2001. E
chegaram. Outro lançamento esperado eram as bolsas
femininas, sempre pretas, que iriam concorrer com as bolsas
Louis Vuitton. Um dos diferenciais competitivos das bolsas
Mont Blanc seria a famosa estrelinha branca, que, presa em
sua alça, identificaria a marca e o seu Glamour. E aconteceu....
Com certeza esse pessoal sabe o que está fazendo...
Do livro “Construindo Estratégias para Vencer!” de
Paulo de Vasconcellos Filho e Dernizo Pagnonvelli.
Método Gerencial
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
P - Planejar:
definir (a) as
metas que se pretende atingir e
(b) os meios a serem usados para
atingi-las.
D - Executar: (a) preparar as
condições para executar o
trabalho, educando e treinando
as
pessoas
envolvidas,
assegurando que elas possuam as
informações
e
competências
necessárias, para, então (b),
executar o trabalho conforme
planejado.
Ciclo PDCA
C - Verificar:
avaliar o
trabalho realizado, (a) durante a
execução,
verificando
os
processos e métodos utilizados e
(b) à medida que os resultados
vão sendo obtidos, através de sua
avaliação e comparação aos
objetivos visados.
A - Atuar: agir sobre o sistema
organizacional de modo a
estimular os comportamentos
que
contribuem
para
o
desempenho e eliminar os fatores
que prejudicam o desempenho.
RELATÓRIO DE FALHA
Investigação das
causa
fundamentais
Ações
corretivas
Perdas
Descrição da Falha
Local:
Data da Detecção:
Hora da Detecção:
Equipamento/Instalação:
Componente/Conjunto:
Data da Última Troca/Reparo: Intervalo Padrão de Troca/Reparo:
Descrição da Falha:
Detectada por:
Setor:
Tempo de parada da produção:
Perdas de produção:
Acidentes com pessoas:
Descrição do Reparo:
Tempo de Reparo:
Causas Fundamentais:
Turno:
Homens/Hora:
Continuação
Quem
Quando
Onde
Como
Diversos
Ação de bloqueio
O Que
Elaborado por:
Revisado por:
Revisado por:
Supervisor:
Chefe:
Data:
Data:
Data:
Gerente:
Por que
Método 5W 2H
5W2H
What?
4QPOC
O Quê?
Why?
Por quê?
Who?
Quem?
When?
Quando?
Where?
Onde?
How?
Como?
How
Much
Cost?
Quanto
custa ou
quanto em
receita ?
Objetivo
Definição de ações
para
atingir
determinado
objetivo
Definição o valor
agregado na ação
Definição
de
responsabilidades
Definição
do
momento
de
execução
ou
término da ação
Definição do local
da execução da
ação
Definir
em
detalhes as ações
da execução
Definição
dos
custos da ação
Perguntas que devem ser feitas ?
O que deve ser feito? O Que é isso? O que
aconteceu?
Porque isso acontece? Porque isso deve ser
feito? Porque está errado? Porque a falha
aconteceu?
Quem fez? Quem é responsável? Quem
observou? A quem interessa?
A que horas ? Em qual data ? Quando
aconteceu? Quando deve ser feito? Quanto
tempo leva para fazer?
Onde fica isso? Onde o fato aconteceu?
Onde a ação deve ser tomada?
Como isso acontece? Como proceder para
obter os resultados desejados? Como evitar
erros?
Quanto custa os objetos para execução da
ação ? Quanto custa em termos de hora de
trabalho ? Quanto em receita
Crescimento das
Pessoas na Gestão da
Qualidade
Visão tradicional da direção e controle
Integração do indivíduo e das metas
Teoria X e Teoria Y
da empresa
Teoria X
Teoria Y
1. O ser humano tem um desgosto
inerente pelo trabalho e o evitará se
puder
2. Tendo em vista esta característica
humana de desgosto pelo trabalho, a
maior parte das pessoas deve ser
coagida, controlada, direcionada e
ameaçada de punição de tal forma a
fazê-la se esforçar em direção a
realização
dos
objetivos
organizacionais
3. O ser humano prefere ser dirigido,
deseja evitar responsabilidade, tem
relativamente pouca ambição, deseja
segurança acima de tudo.
1. O consumo de esforço físico e mental
no trabalho é tão natural quanto na
diversão ou no descanso
2. Controle externo e ameaça de
punição não são os únicos meios de
conjugar esforços em direção aos
objetivos da empresa. O homem
exercerá autodireção e autocontrole a
serviço de objetivos com os quais
está comprometido
3. O comprometimento com os objetivos
é
função
das
recompensas
associadas com o seu atingimento
(satisfação do ego e auto-realização)
4. O
ser
humano
aprende,
sob
condições apropriadas, não somente
a
aceitar
mas
a
procurar
responsabilidade
5. A capacidade de exercitar um grau
relativamente alto de imaginação,
raciocínio e criatividade na solução de
problemas
da
organização
é
amplamente
distribuída
entre
a
população
6. Sob as condições da vida industrial
moderna,
as
potencialidades
intelectuais do ser humano médio são
somente parcialmente utilizada
Herzberg formulou uma abordagem de dois
fatores : da motivação no trabalho e da manutenção
do trabalho. A primeira (motivação) é atribuída a
fatores relacionados com o conteúdo do trabalho;
enquanto a segunda (manutenção) é atribuída a
fatores relacionados com o contexto do trabalho.
Exemplos
Fatores motivacionais (o conteúdo do trabalho):
realização,
reconhecimento,
responsabilidade,
progresso e desenvolvimento. Fatores de manutenção
ou de higiene (o contexto do trabalho): o próprio
trabalho,
política/administração
da
empresa,
condições do trabalho, relações no trabalho, status,
salário e segurança.
Hierarquia de Maslow
Nível
Necessidade
1
Fisiológicas
2
3
4
5
Características
O que a empresa pode fazer
A pessoa não contribui para o
Pagar um salário compatível e
trabalho.
decente.
Segurança
O medo de se machucar física e
Criar condições mais seguras e
emocionalmente faz com que
higiênicas de trabalho. Eliminar
diminua o compromisso.
focos de conflitos.
Social
O sentimento de pertencer a um
Fazer um trabalho de criar equipes
grupo é fundamental na criação do só de pessoas compatíveis umas com
compromisso.
as outras.
Estima
As pessoas querem ser vistas como
Desenvolver programas de
competentes e capazes.
Qualidade de Vida que vissem o
reconhecimento.
Autodesenvolvi
O nível mais elevado e sutil de
Manter uma atmosfera positiva que
mento
carência. É o berço do Idealismo.
favoreça o crescimento individual.
O que são CCQ´s
Os CCQ´s – Círculos de Controle da Qualidade - são
pequenas equipes de trabalho, formadas por empregados de
um mesmo setor, que se reúnem voluntariamente, para
desenvolver atividades relacionadas com a Gestão da
Qualidade, analisando e buscando soluções para problemas
do dia-a-dia e propondo medidas de racionalização de caráter
geral, de forma a apoiar, no “piso de fábrica”, o processo de
desenvolvimento e crescimento da empresa.
Finalidades dos CCQ´s
• Criar espírito de trabalho em equipe;
• Aumentar a motivação para a aplicação de conhecimento
estatístico;
• Melhorar o relacionamento;
• Aumentar e aprimorar os conhecimentos técnicos;
• Despertar o julgamento crítico com uma abordagem
positiva
Pré-requisitos para a condução das atividades de CCQ´s
• A diretoria deve dominar a filosofia;
• Gerentes e supervisores devem ser envolvidos;
• Começar pequeno – ensinar as técnicas básicas;
• Acompanhamento por parte da direção;
• Expandir gradativamente;
• Encorajar a divulgação dos resultados;
• Promover reuniões entre a direção e as equipes.
Onde podem atuar e onde não podem atuar
Atuam em:
Melhoria do processo
Melhoria do local de trabalho (ergonomia)
Melhoria do meio ambiente
Limpeza e organização
Melhoria de ferramentas, modernização,
padronização
Pequenas alterações de arranjo-físico
Manuseio de materiais
Melhoria de equipamentos
Manutenção rotineira
Redução do ciclo de produção
Fluxo de documentos
Atendimento a clientes internos
Não atuam em:
Problemas políticos
Regulamentos internos da empresa
Acordos sindicais
Níveis de qualidade
Planejamento da produção
Abusos pessoais
Promoções
Aumentos de salários
Mudanças de orçamentos
Novos investimentos
Relações sindicais
Poder e
Fontes de Poder
O que é Poder ?
É a capacidade de exercer influência. Ter poder é ser
capaz de mudar o comportamento ou as atitudes de outras
pessoas. (Uma pessoa bem quista no grupo tem poder de
influência maior)
Condições nas quais uma pessoa aceitará a autoridade mais alta :
(a) ela possa entender - e entenda – a comunicação;
(b) no momento da decisão, ela acredite que a decisão não é
incompatível com a finalidade da organização
(c) no momento da decisão, ela ache que a decisão é compatível
com seu interesse pessoal como um todo; e
(d) ela puder cumpri-la mental e fisicamente.
Fontes de Poder
• Poder de Recompensa
• Poder Coercitivo
• Poder Legítimo (autoridade)
• Poder da Especialização
• Poder de Referência
Poder de Recompensa
Baseia-se no fato de uma pessoa (quem
influência) ter capacidade de recompensar
outra (quem é influenciado) pela execução das
ordens ou pelo atendimento de outros
requisitos. Exemplo : um chefe distribuindo
tarefas a seus subordinados
Poder Coercitivo
Baseia-se na capacidade de quem influencia de
punir quem é influenciado, por não cumprir as
exigências (A punição pode ir desde a perda de
um pequeno privilégio até à perda do emprego)
Poder Legítimo
Existe quando um subordinado ou uma pessoa
influenciada reconhece que quem influencia
tem o “direito” ou capacidade legal de exercer
influência – dentro de certos limites. Por
exemplo : um guarda de uma fábrica pode ter
autoridade “de baixo para cima” para pedir até
ao presidente da empresa seu cartão de
identificação para poder entrar na empresa”.
Poder de Especialização
Baseia-se na percepção ou na crença de que
quem influencia tem alguma especialização
importante ou algum conhecimento especial que
a pessoa influenciada não tem. Por exemplo :
quando cumprimos as ordens de nosso médico,
estamos reconhecendo o poder de sua
especialização e experiência.
Poder de Referência
Baseia-se na vontade de quem é influenciado de
se identificar com quem influencia ou de imitálo. Por exemplo : os administradores populares
e conscienciosos terão poder de referência se os
subordinados estiverem motivados a seguir seus
hábitos de trabalho. Pode estar nas mãos de
uma pessoa ou de um grupo.