Análise de Atratividade de APLs
Região Metropolitana de Belo Horizonte – Fabricação Industrial e Distribuição de Sorvetes
Março 2011
Unidade de Acesso a Mercados e Relações Internacionais
1
Resumo Executivo
Descrição Geral do Negócio
 O setor de sorvetes movimentou R$ 1,9 bilhões em 2008. As
importações são pouco representativas (apenas 1% do valor total de
vendas) mas crescentes (0,1% em 2003).
 A categoria impulso (consumo individual e unitário), detém a maior
parte (63%) do valor das vendas. Em termos de volume, o sorvete de
impulso (48%), é ligeiramente inferior ao consumido em casa (51%).
 De acordo com a Datamonitor, o valor total das vendas do setor no
Brasil cresce a uma taxa anual de 4,5% (2003-08), acompanhando o
bom desempenho da economia. Outras fontes apontam para um
crescimento mais elevado.
 +90% das empresas do setor são MPEs. Em MG, estas também
tendem a produzir artesanalmente. No entanto, as empresas foco
do estudo não podem ser consideradas MPEs (critério de
faturamento), adotam equipamentos e gestão bem mais sofisticadas
do que a média, e produzem de forma industrial.
 Fatores econômicos (sazonalidade, influência das condições
climáticas), tecnológicos (ganhos de produtividade, logística
complexa) e socio-demográficos (valor da marca, imagem do
produto ruim para saúde) são bastante influentes no setor.
 As principais fontes de pressão na lucratividade do setor são: novos
entrantes (principalmente de fora do estado), frozen yogurt,
saturação de PDVs com baixo poder de negociação, e semelhança
dos produtos e do modelo de negócio das empresas industriais. No
entanto, o setor possui barreiras de entrada significativas e o poder
de negociação dos fornecedores e da maioria dos clientes é baixo.
Informação sobre o tamanho do mercado no Brasil
Vendas 2008 em R$ milhões
23
1.860
666
1.171
Impulso
Em casa
Artesanal
Total
Fonte: Datamonitor
Principais Conclusões do Estudo
1.
O setor de sorvetes na RMBH vem passando por um processo de
consolidação e perda de representatividade no cenário nacional em
termos de massa salarial com a entrada de concorrentes de outros
mercados com maior poder econômico.
2.
Sorveteiros de RMBH se posicionam para servir mercado com versões
genéricas das grandes marcas nacionais. Com portfólio de produtos e
qualidade muito parecidos. A falta de marcas consolidadas faz com que a
competição seja feita basicamente por preço.
3.
A capacidade de inovação está nos fornecedores diminuindo a
capacidade de diferenciação dos sorveteiros
4.
A via de crescimento escolhida pelo grupo estudado é a do aumento de
volume com a conquista de novos pontos de venda.
2
Agenda

 Dados gerais do setor
 Ambiente externo
 PLANO ESTRATÉGICO
 Mapeamento do segmento
 Análise de atratividade do segmento
 Análise de competitividade do negócio
 Identificação das características de compras
 Canais de distribuição e vendas dos produtos
 Pólos de referência
 IDENTIFICAÇÃO DE TENDÊNCIAS
3
Mercado de sorvetes no mundo: O setor é mais desenvolvido em economias mais
avançadas, onde o consumo per capita é bastante superior ao do Brasil.
Mercado Mundial de Sorvetes: 10,9 bi L e US$ 54 bi (2008)
Alemanha
714 milhões L
8,70 L per capita
Itália
634 milhões L
10,6 L per capita
Estados Unidos
3.493 milhões L
11,5 L per capita
Brasil
223,2 milhões L
1,16 L per capita
Japão
467 milhões L
3,65 L per capita
China
1.362 milhões L
1,03 L per capita
Fonte: Datamonitor (2009a), Banco Mundial (2010)
• Os principais fabricantes mundiais são Unilever (Kibon), Nestlé (antiga Yopa) e General Mills (Häagen-Dasz).
• Mercados emergentes vêm contribuindo fortemente para os lucros de empresas multinacionais como Unilever e Nestlé,
especialmente desde o início da crise financeira internacional de 2008 (Scott e Flanagan 2007).
• A fabricação de sorvetes faz parte da indústria de alimentos, que está inserida na indústria de transformação.
4
Brasil no Mercado Mundial de Sorvetes: O país não está entre os maiores produtores mundiais, mas
apresenta taxas de crescimento da produção maiores do que a maioria deles. O comércio exterior é pequeno
comparado à atividade do setor, mas as importações vêm crescendo. O valor médio do litro de sorvete
produzido no Brasil é inferior ao da média de outros países.
Participação Mundial – 2008
Crescimento Médio Anual – 2003-2008
3.2%
Brasil
43.7%
Outros 54 Países
47.5%
Japão
Brasil
Japão
1.8%
3.8%
5.2%
5.8%
11.1%
Itália
-0.1%
-0.3%
Volume
Valor
1.7%
1.4%
Itália
1.9%
5.5%
Alemanha
Alemanha
9.4%
0.9%
3.4%
China
7.4%
Fonte: DATAMONITOR
28.5%
7.5%
China
EUA
9.1%
EUA
19.1%
Volume Mundial (milhões L)
4.5%
8.6%
1.1%
Fonte: DATAMONITOR
1.7%
Valor Mundial (milhões US$)
US$ por L de Sorvete Vendido – 2008
Itália
Exportação e importação como % do valor das vendas
7.56
Japão
0.88%
1.09%
6.00
0.51%
Alemanha
5.31
Outros 54 Países
4.51
Brasil
China
EUA
0.30%
0.17%
0.12%
0.09%
4.30
2003
3.42
2.79
0.07%
0.07%
0.07%
0.05%
2005
2006
2007
2008
0.11%
2004
Exportação
Fonte: DATAMONITOR
Importação
Fonte: DATAMONITOR e Secretaria de Comércio Exterior
5
Crescimento do Setor no Brasil: Vendas de sorvetes, tanto em valor quanto em volume,
cresceram significativamente no período 2003-2008.
Vendas de Sorvete no Brasil (2003-2008)
2,000.00
1,800.00
1,600.00
1496
1628
1549
1,000.00
190.2
1860
240
223.2
1,400.00
1,200.00
1776
1700
201.8
194.8
215.6
208.5
220
200
800.00
180
600.00
Todas as fontes de dados disponíveis sobre o setor de sorvetes
apresentam níveis crescentes de desempenho para o período de 20032008. No entanto, estas fontes de dados apresentam uma discrepância
significativa nos valores. Esta variação pode ser devido ao uso de
metodologias diferentes:
•
•
400.00
160
200.00
0.00
140
2003
2004
2005
Volume (milhões L)
2006
2007
•
2008
Valor (milhões R$)
A ABIS é uma entidade representativa do setor que usa informações
de seus associados para gerar os dados.
Já o IBGE é o principal provedor de dados e informações do governo
federal e realiza sua própria coleta de dados para elaborar a Pesquisa
Industrial Anual.
A Datamonitor é uma empresa multinacional especializada na venda
de informação sobre negócios e garante a alta qualidade de seus
documentos. Como foi disponibilizado pelo Sebrae-MG um estudo
específico do setor, os dados desta fonte que são apresentados.
Fonte: DATAMONITOR (2009)
Discrepância nas Fontes de Dados (2008)
Valor (milhões R$)
1.860
1.857
Volume (milhões L)
Datamonitor
Vendas
961
957
Datamonitor
Vendas
ABIS Produção
PIA Produção
PIA Vendas
1.508
Valor (milhões US$)
223
Datamonitor
Vendas
1.404
ABIS
Faturamento
Fonte: DATAMONITOR, PIA/IBGE, e ABIS
6
Sorvete e o desempenho da economia: As vendas de sorvete se correlacionam fortemente com a renda
das famílias. Como a expectativa é de crescimento da economia, ao longo prazo, e conseqüentemente da renda
das famílias, o mercado de sorvetes deve continuar crescendo nos próximos anos.
Correlação entre Renda Domiciliar Real per capita (R$) e Vendas (milhões R$) de Sorvete
Venda de Sorvete (milhões R$)
1900
2008
1850
2007
1800
1750
1700
2006
2005
1650
1600
O gráfico mostra que o consumo de sorvete
no Brasil tem acompanhado de perto o
aumento da renda real (já descontada a
inflação) da população.
2004
1550
2003
1500
1450
1400
525
575
625
Renda Domiciliar Real per capita (R$)
675
Fonte: DATAMONITOR e IPEA
Crescimento Previsto da Renda e do Consumo das Famílias (R$ bilhões)
Crescimento Previsto do Mercado de Sorvete no Brasil
5.021
Renda nacional disponível bruta
2013
4.211
Consumo das famílias
R$ 2,42 bi
3.533
2.941
1.893
1.150
759
2000
30%
2.320
1.433
912
1.161
1.429
2002
2004
2006
1.812
2.210
2.622
2008
R$ 1,86 bi
3.100
Fonte: DATAMONITOR
Fonte: FGV, IBGE e LCA na Revista Exame Ed972
2008
2010*
2012*
2014*
7
Importância de características locais: A correlação entre vendas de sorvete e
renda também existe a nível global, mas não é tão forte. Isto sugere que
características locais podem influenciar a demanda pelo sorvete.
Relação entre consumo per capita e renda per capita no mundo.
Venda de Sorvete em L per capita
12
EUA
Itália
10
Alemanha
8
6
4
2
Japão
China
Brasil
0
5,000
15,000
25,000
35,000
45,000
PIB per capita calculado pela Paridade do Poder de Compra
Fonte: DATAMONITOR (venda), Banco Mundial (população) e FMI (PIB/capita PPC)
A reta indica a correlação entre consumo de sorvete e o nível
de renda per capita calculado pela paridade do poder de
compra (PPC*). A dispersão dos pontos indica que outros
fatores além da renda também influenciam o consumo.
Fatores culturais e climáticos são comumente citados como
relevantes no mercado de alimentos, não somente no Brasil
como em outros países. Tais fatores devem
Apesar desta correlação não ser suficiente para determinar
causalidade, é interessante observar que, de acordo com esta
correlação, se os nossos hábitos de consumo se mantivessem,
brasileiros consumiriam tanto sorvete quantos alemães e
americanos caso a nossa renda per capita fosse equivalente a
destes países.
* A PPC que leva em consideração o poder de compra de cada moeda em seu próprio
país. Isto elimina diferenças entre os custos de vida de países diferentes.
8
Principais fabricantes de Sorvete no Brasil:
Kibon e Nestlé são líderes com mais de
50% do valor do mercado. O resto do mercado é fragmentado com possíveis diferenças regionais.
• Apesar dos valores variarem, todos os estudos e estimativas
apresentam a mesma divisão no mercado nacional: Kibon e Nestlé
líderes absolutos e o restante do mercado fragmentado.
Porcentagem do valor total do mercado nacional – 2008
• Duas marcas focadas no segmento premium (Häagen-Dasz e La
Basque) têm participação nacional significativa (mais de 5%).
• Segundo a ABIS (2010) existem mais de 10.000 fabricantes de
sorvete no Brasil (90% MPEs). Isto sugere um alto nível de
informalidade, já que dados da RAIS de 2009 apontam para
apenas 2.661 empresas fabricantes de sorvetes e outros gelados
comestíveis.
Outras
38.5%
Unilever
(Kibon)
35.8%
• Estas milhares de empresas têm áreas geográficas de atuação
restritas pelas dificuldades logísticas do setor.* Isto sugere que em
localidades específicas o número de empresas disputando o
espaço não ocupado pelas líderes nacionais é bastante reduzido
em comparação ao sugerido pelos dados agregados do país.
• Segundo a ABIS “[d]ependendo da região, a participação de
mercado das marcas [regionais] é maior na comparação com as
gigantes” (Barbosa 2010). Um exemplos é a marca Jundiá (SP), que
possui mais de 18 mil pontos de venda na região Sudeste e sua
linha de impulso é a mais consumida no interior paulista
(Investimentos e Notícias 2010).
* O sorvete, como alimento congelado, exige uma gestão especial de cadeia do frio (manutenção
de temperatura durante transporte e armazenamento). Além disto, por ser um setor com
vendas atomizadas, a gestão do transporte do produto em geral é um gargalo para a expansão
do negócio.
Nestlé
19.7%
Jundiá
0.7%
General Mills
(Häagen-Dasz)
1.8%
La Basque
3.5%
Fonte: Datamonitor (2010)
9
Definição de tipos de sorvete (Datamonitor)
Tipo
Definição
Participação no Brasil
Comentários
Produzido por pequenos
produtores, com processos nãoindustriais, e para venda no
próprio local.
Baixíssima. Menos de 1% do volume
(litros) de sorvete vendido no país em
2008.
O uso de processo produtivo e localização da
venda simultaneamente como critérios traz
problemas. Atualmente, grande parte das
pequenas lojas que fabricam sorvetes usam
máquinas, insumos processados (leite em pó)
e aditivos
Produtos industriais, embalados
(picolés e potes) ou não (granel),
vendidos para o consumo
individual e unitário.
É o tipo com maior valor de vendas
(63% do valor do mercado em 2008).
Empresas de MG desenvolvem a cadeia,
desde a fabricação até o transporte e a
instalação de freezers nos pontos de venda.
Produtos (potes principalmente)
voltados para o consumo familiar,
geralmente comercializados em
supermercados.
Ainda é o sorvete com maior volume
(litros) de vendas no país (51% em
2008).
Apresenta menor sazonalidade do que a de
impulso em alguns países devido a inclusão
do sorvete na cesta de compras de
supermercado das famílias (Lexell 2006).
Artesanal
Impulso
Em Casa
10
Desempenho dos Tipos de Sorvete no Brasil: O volume de sorvete para consumo em casa é um
pouco maior do que o de impulso, mas o sorvete de impulso tem um valor de mercado significativamente
superior. Além de ter um alto valor por litro produzido, o sorvete de impulso também é o tipo em que os
consumidores mais gastam.
Volume das vendas por tipo de sorvete (L milhões)
98
100
104
91
93
96
107
100
Valor das vendas por tipo de sorvete (R$ milhões)
114
111
1116
1171
1021
1066
612
638
539
587
666
559
938
971
107
103
1.8
1.8
1.9
1.9
2
2.1
18.4
19
19.9
20.9
22.1
23.4
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Artesanal
Impulso
Em casa
Artesanal
Impulso
Fonte: DATAMONITOR
Fonte: DATAMONITOR
Valor médio do litro de sorvete vendido (R$ / L)
R$ 10.56 R$ 10.47
R$ 10.22
Gasto per capita por tipo de sorvete (R$)
R$ 11.00 R$ 11.05 R$ 11.14
R$ 10.97
R$ 10.61 R$ 10.71 R$ 10.82
R$ 10.36 R$ 10.44
R$ 5.51
R$ 5.59
R$ 5.66
R$ 5.72
R$ 5.77
R$ 5.82
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Artesanal
Em casa
Impulso
Fonte: DATAMONITOR
Em casa
R$ 2.90
R$ 3.20
R$ 3.40
R$ 3.10
R$ 3.30
R$ 3.00
R$ 5.10
R$ 5.20
R$ 5.40
R$ 5.60
R$ 5.80
R$ 6.00
2003
2004
2005
2006
2007
Impulso
Em casa
Artesanal
2008
Fonte: DATAMONITOR
11
Análise do ambiente externo (PEST)
Aspectos Econômicos
Aspectos Político-Regulatórios
IMPACTO NO
SETOR
INFLUÊNCIA
DO SEBRAE
Alta informalidade das MPEs
MÉDIO
MÉDIA
Fiscalização sanitária pela ANVISA
BAIXO
MÉDIA
Regulação rígida do sorvete dietético
BAIXO
MÉDIA
Selo de qualidade ABIS
BAIXO
MÉDIA
Parceria entre ABIS e MDA para
padronizar polpa de fruta específica
para a produção de sorvete
BAIXO
ALTA
Projeto ABIS para introduzir sorvete na
merenda escolar
BAIXO
BAIXA
FATOR
IMPACTO NO
SETOR
INFLUÊNCIA
DO SEBRAE
Forte sazonalidade da demanda
ALTO
MÉDIA
Demanda sensível à mudanças nas
condições climáticas
ALTO
BAIXA
Desempenho do setor ligado ao
desempenho da economia
ALTO
BAIXA
Rentabilidade sensível à mudanças no
preço do leite
ALTO
BAIXA
Dificuldades no acesso à capital
MÉDIO
MÉDIA
Carga tributária elevada
BAIXO
BAIXA
FATOR
Aspectos Socio-Demográficos e Culturais
FATOR
IMPACTO NO
SETOR
INFLUÊNCIA
DO SEBRAE
Setor dominado por grandes empresas
que investem pesadamente em
publicidade
ALTO
MÉDIA
Consumo do produto considerado ruim
para saúde
ALTO
BAIXA
Grande parte do consumo ocorre em
dias de lazer
MÉDIO
BAIXA
Preferências dos consumidores variam
com características demográficas e
região
BAIXO
MÉDIA
Aspectos Tecnológicos
IMPACTO NO
SETOR
INFLUÊNCIA
DO SEBRAE
Distribuição do sorvete apresenta
grandes desafios logísticos
ALTO
MÉDIA
Adoção de equipamentos e processos
sofisticados pode gerar ganhos de
produtividade significativos
ALTO
BAIXA
FATOR
Alguns produtos requerem
equipamentos com preço e escala de
produção elevados
Inovação depende dos fornecedores de
aditivos
ALTO
MÉDIO
BAIXA
BAIXA
12
Aspectos Político-Regulatórios: A regulação do setor na RMBH é baixa, tanto em termos de
fiscalização sanitária quanto fiscal (informalidade). A ABIS desenvolve uma série de projetos,
alguns em parceria com o governo, mas estes ainda não produzem efeitos significativos.
FATOR OBSERVADO
IMPACTOS NO SETOR
INFORMALIDADE ELEVADA DAS MPEs DO SETOR
• Confirmado pelas entrevistas e pela discrepância entre as informações da ABIS
(+10.000 empresas no país) e da RAIS/MTE (< 3.000).
MÉDIO: Afeta mais as MPEs (venda direta ao consumidor) do que
os sorveteiros industriais (venda aos PDVs, exigências fiscais)
REGULAÇÃO E FISCALIZAÇÃO SANITÁRIA PELA ANVISA
• A intensidade de fiscalização da agência varia com a localidade.
• Pouco freqüente na RMBH, mas pode mudar repentinamente.
• Uma empresa entrevistada abordada pela ANVISA mencionou uma
inconsistência na listagem de exigências, o que dificulta e encarece o processo.
• É possível que a fiscalização seja mais intensa em outros estados.
BAIXO: Fiscalização pouco freqüente na RMBH
• Investimentos em equipamentos e processos para se adequar às
normas. Empresas foco do estudo já adequadas.
• Se as exigências da fiscalização são inconsistentes, então podem ser
necessários gastos com consultoria jurídica.
REGULAÇÃO ESPECÍFICA E RÍGIDA DO SORVETE DIETÉTICO
• A rigidez quanto à contaminação de açúcar no produto acarreta em custos de
produção elevados. Empresários evitam este produto, em favor de linhas light
(redução de calorias).
BAIXO: Sorvete dietético representa parcela pequena do mercado
• Apesar de 11% da população ser diabética e a obesidade atingir
12,4% dos homens e 16,9% das mulheres acima de 20 anos, o
interesse em dietéticos é baixo. (Veja Online 2010, Sociedade
Brasileira de Diabetes 2008).
SELO DE QUALIDADE ABIS
• A certificação pretende promover o cumprimento de requisitos mínimos e
recomendáveis de segurança e gestão.
BAIXO: O selo tem pouca visibilidade e ainda é desconhecido pelos
consumidores
PARCERIA ENTRE ABIS E MDA PARA PADRONIZAR PRODUÇÃO DE POLPA DE
FRUTA
• Parceria com o Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), agência alemã
de cooperação técnica (GTZ), a Atrium Ingerdients Business, e pequenos
agricultores familiares de Pernambuco para padronizar a produção de polpa de
frutas tropicais exóticas para o setor. O objetivo é disponibilizar insumos para
sorvetes com sabores regionais de alta qualidade, possivelmente com foco na
exportação.
BAIXO: O processo é lento e a capacidade de produção pequena
• Após a elaboração de um diagnóstico inicial, será necessário
resolver deficiências técnicas. Somente então a ABIS irá começar a
oferecer a polpa para sorveteiros.
• O número de produtores é pequeno (~20), com capacidade de
produção pequena.
PROJETO ABIS PARA INSERIR SORVETE NAS MERENDAS ESCOLARES
• Para isto é importante o selo de qualidade para o setor.
BAIXO: Ainda incipiente
• A legislação dá preferência aos produtos básicos, semi-elaborados e
in natura. Também restringe a quantidade de açúcar e gordura.
13
Aspectos Econômicos: O setor apresenta forte sazonalidade e dependência de fatores climáticos. Seu
crescimento recente está intimamente associado ao bom desempenho da economia. O crescimento das
empresas é restringido por dificuldades no acesso ao capital e pela carga tributária.
FATOR OBSERVADO
IMPACTOS NO SETOR
DEMANDA MUITO SAZONAL
• 80% do consumo anual do produto ocorre no verão.
ALTO: Tamanha concentração da receita em poucos meses aumenta
significativamente o risco do negócio.
DEMANDA MUITO SENSÍVEL À MUDANÇAS NAS CONDIÇÕES CLIMÁTICAS
• Vendas caem significativamente quando chove ou a temperatura diminui. Mas
também se recuperam de maneira desproporcional quando as condições melhoram.
• O desempenho do setor é afetado em anos com irregularidades na temperatura
(baixa demais) e no regime das chuvas (altas demais).
ALTO: A sensibilidade elevada e a dificuldade de previsão aumenta o
risco do negócio.
CRESCIMENTO ECONÔMICO E A MELHOR DISTRIBUIÇÃO DE RENDA SÃO GRANDES
PROPULSORES DO DESEMPENHO RECENTE DO SETOR
ALTO: O sorvete tem se tornado acessível a um grande número de
consumidores em diversas regiões do país.
RENTABILIDADE SENSÍVEL À MUDANÇAS NO PREÇO DO LEITE
• Segundo o diagnóstico do setor de MG, 59% das empresas entrevistadas
responderam que o leite é responsável por mais de 20% dos custos.
• Mesmo com expectativa de queda, o preço do leite já aumentou 39,6% este ano
(Milknet 2011).
MÉDIO: Apesar do preço do leite variar bastante e ser um grande
componente dos custos, a margem de contribuição deste produto é
bastante elevada (Lima 2007b).
MECANISMOS DE FINANCIAMENTO DISPONÍVEIS SÃO INADEQUADOS
• Acesso à capital através de programas do governo e instituições privadas é limitada
por taxas de juros e exigências de garantias inadequados às realidades do setor.
• As irregularidades na receita devido à sazonalidade também dificultam o acesso à
empréstimos bancários.
MÉDIO: Dificulta o atendimento das necessidades de capital associadas
ao modelo de negócio das empresas industriais, e das necessidades de
capital de giro para lidar com sazonalidade da receita.
CARGA TRIBUTÁRIA ELEVADA NO SETOR
• De acordo com o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) a tributação
nominal do sorvete de massa e do picolé é de 37,98%, mas a tributação real é de
61,24% (IBPT 2008).
• O sorvete, quando não é fabricado e vendido no mesmo lugar, é tributado como
produto industrializado (IPI) e não como alimento.
BAIXO: Carga tributária é um problema que afeta todos os negócios no
Brasil. Fabricantes de sorvetes com modelos de negócio semelhante,
de regiões que não oferecem benefícios fiscais, vêm apresentando um
bom desempenho mesmo com este problema.
14
Aspectos Sócio-demográfico e Culturais: As marcas podem ter grande influência na escolha do
consumidor, e por isto grandes empresas investem pesadamente em publicidade. O produto ainda é associado
ao lazer e visto como ruim para a saúde. As preferências dos consumidores podem variam com características
demográficas e a região. No entanto, a maior parte do consumo se concentra em poucos sabores.
FATOR OBSERVADO
IMPACTOS NO SETOR
SETOR DOMINADO POR EMPRESAS QUE INVESTEM PESADAMENTE EM PUBLICIDADE
• A importância da marca na escolha do consumidor parece ser bem relevante, já que
duas grandes empresas detêm mais de 50% do mercado nacional e um preço de
mercado superior.
ALTO: Por enquanto, empresas regionais parecem conseguir expandir sem
grandes gastos com publicidade. É incerto se isto continuará sendo
possível com a entrada de empresas de outros estados ou a expansão para
regiões onde outras marcas já atuam.
GRANDE PARTE DO CONSUMO OCORRE EM DIAS DE LAZER
• Nas lojas da rede varejista do grupo Pão de Açúcar, 60% das vendas no varejo ocorrem
em dias de lazer (final de semana e feriados) (Terra 2010).
ALTO: Aliado à sensibilidade às condições climáticas e à sazonalidade da
receita se torna uma grande fonte de risco para o negócio.
CONSUMO DO PRODUTO CONSIDERADO RUIM PARA SAÚDE
• O sorvete é visto como guloseima calórica e portanto prejudicial à saúde.
• Existe receio de consumir sorvete quando se está gripado ou resfriado.
• Empresas e sindicatos tentam mudar esta imagem, mas os esforços são incipientes e
parecem desconsiderar a importância do posicionamento de produtos (redução de
calorias, redução de gordura, e etc.) e das vantagens do frozen yogurt (Tsang 2008).
MÉDIO: Os efeitos desta imagem não são tão significativos quanto os
efeitos da renda. Além disto, existe espaço para investir mais em linhas de
produtos saudáveis e fidelidade de consumo (em casa)
PREFERÊNCIAS DOS CONSUMIDORES VARIAM COM CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS E
REGIÃO
• Regiões podem apresentar diferenças em suas preferências podendo até demandar
características específicas (Lima 2007a).
• As preferências dos consumidores podem variar com idade e sexo. Jovens e crianças são
grandes consumidores do produto e podem influenciar o consumo de suas famílias, além
de serem grandes consumidores de novidades no mercado. As preferências das crianças
viram hábitos quando elas se tornam adultos (Lexell 2006).
BAIXO: Apesar da variedades de produtos, o consumo se concentra em
poucos sabores.
• Segundo a Sicongel (2011), 52% dos lançamentos no mercado brasileiro
são em quatro sabores (chocolate, baunilha, morango, e creme).
15
Aspectos Tecnológicos: As empresas têm investido significativamente na inovação de
processos, instalações e equipamentos, com atenção especial à logística. A inovação em produtos
efetuada pelas empresas é, em sua maioria, incremental e pouco relevante.
FATOR OBSERVADO
IMPACTOS NO SETOR
DISTRIBUIÇÃO DO SORVETE APRESENTA GRANDES DESAFIOS LOGÍSTICOS
•O produto requere a gestão da cadeia do frio, o que cria dificuldades para seu
armazenamento e transporte.
•A alta sazonalidade da demanda exige boa capacidade de gestão da produção e
de estoque uma vez que a produção tem que ocorrer durante o ano todo para
suprir as necessidades da alta temporada.
•A sensibilidade da demanda à mudanças das condições climáticas também exige
boa capacidade de gestão logística para aproveitar as oportunidades criadas
quando estas condições melhoram.
ALTO: Modelo de negócios de expansão de PDVs depende da
capacidade de distribuição, que por sua vez exige a alocação de
recursos em veículos, equipamentos e pessoal.
ADOÇÃO DE EQUIPAMENTOS E PROCESSOS SOFISTICADOS PODE GERAR
GANHOS DE PRODUTIVIDADE SIGNIFICATIVOS
•As opções de máquinas e equipamentos no mercado permitem uma grande
variedade de escalas de produção.
•A adoção de certos processos produtivos permite reduzir substancialmente as
perdas.
ALTO: Como o preço é um fator muito importante neste modelo de
competição, é importante exaurir todas as possibilidades de
redução de custo para se manter competitivo.
ALGUNS PRODUTOS DE IMPULSO DE ALTO VALOR NO MERCADO REQUEREM
EQUIPAMENTOS COM PREÇO E ESCALA DE PRODUÇÃO ELEVADOS
•É o caso da produção de sorvetes trufados em palito, que é uma linha de
produtos com preço superior e muita procura no mercado.
ALTO: Escala de produção está acima da escala das empresas
entrevistadas, que já são maiores do que a média.
• Atualmente, estas empresas terceirizam a produção isoladamente.
Em alguns casos a produção ocorre em outros estados.
GRANDE PARTE DA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO DEPENDE DOS FORNECEDORES
DE ADITIVOS
•Inovações incrementais (pequenas modificações em produtos já existentes)
podem ser implementadas facilmente pelas empresas, desde que os aditivos
estejam disponíveis no mercado ou possam ser desenvolvidos pelos
fornecedores. A produção de alguns produtos depende de máquinas e
equipamentos avançados, com preço e escala elevados.
MÉDIO: Fornecedores de aditivos têm grande interesse em formar
parcerias e fomentar as inovações do setor.
16
Agenda
 ANÁLISE DE CENÁRIO
 Dados gerais do setor
 Ambiente externo
 Mapeamento do segmento
 Análise de atratividade do segmento
 Análise de competitividade do negócio
 Identificação das características de compras
 Canais de distribuição e vendas dos produtos
 Pólos de referência
 IDENTIFICAÇÃO DE TENDÊNCIAS
17
Posicionamento do estado de MG: Cercado por estados com: setores de sorvete bem
desenvolvidos, empresas em média maiores, e salários médios superiores. Algumas destes
concorrentes de outros estados já operam em MG.
Estes dados só incluem as empresas formais e
a informalidade é alta no setor.
Região Metropolitana de Goiânia
4,1% da massa salarial*
39 Empresas
660 Empregos
Empresa Média com 17 funcionários
Salário Médio R$ 942
Região Metropolitana deSão Paulo
10,1% da massa salarial*
83 Empresas
1610 Empregos
Empresa Média com 19 funcionários
Salário Médio R$ 959
Região Metropolitana de Belo Horizonte
1,2% da massa salarial*
69 Empresas
306 Empregos
Empresa Média com 4 funcionários
Salário Médio R$ 583
Região Metropolitana do Rio de Janeiro
12,1% da massa salarial*
59 Empresas
1306 Empregos
Empresa Média com 22.4 funcionários
Salário Médio R$ 1.419
Fonte: Elaboração própria com dados da RAIS 2009
18
Distribuição da produção de sorvete em MG: A produção ocorre em todas as regiões do
estado mas se concentra na Região Metropolitana de Belo Horizonte, nas regiões que fazem
fronteira com RJ e SP, e em Oeste de Minas.
Estes dados só incluem as empresas formais,
e a informalidade é alta no setor.
Não está incluída aqui a atividade de vendas
de sorvetes (produzidos ou não em MG).
Noroeste de Minas
8 Empresas (1,7%)
13 Empregos (2, 7%)
Norte de Minas
31 Empresas (6,7%)
98 Empregos (5,0%)
Vale do Mucuri
8 Empresas (1,7%)
16 Empregos (0,8%)
Central Mineira
19 Empresas (4,1%)
47 Empregos (2,4%)
Triângulo Mineiro e Alto Parnaíba
75 Empresas (16,3%)
401 Empregos (20,4%)
Vale do Rio Doce
33 Empresas (7,2%)
146 Empregos (7,4%)
Metropolitana de Belo Horizonte
121 Empresas (26,3%)
426 Empregos (21,7%)
Oeste de Minas
43 Empresas (9,3%)
242 Empregos (12,3%)
Sul e Sudoeste de Minas
54 Empresas (11,7%)
318 Empregos (16,2%)
Jequitinhonha
11 Empresas (2,4%)
40 Empregos (2,0%)
Campo das Vertentes
5 Empresas (1,1%)
27 Empregos (1,4%)
Zona da Mata
52 Empresas (11,3%)
192 Empregos (9,8%)
FONTE: Elaboração própria com dados da RAIS/MTE 2009
19
Características gerais do setor de sorvetes em MG e das empresas foco do
estudo
Características Gerais do Setor em MG
Empresas Foco do Estudo
 Segundo maior parque industrial de sorvetes do país em número de
estabelecimentos.

Produção industrial com dezenas de
funcionários.
 De acordo com o critério do SIMPLES, 97% das empresas são microempresas
(ME) e empresas de pequeno porte (EPP). Apesar dos dados do Diagnóstico não
permitirem um cálculo exato destas proporções pelo critério de número de
funcionários do Sebrae, fica claro que a grande maioria é ME ou EPP.

Investimento pesado na modernização
dos sistemas de produção e gestão.

Faturamento superior a R$ 100.000
mensais.

Histórico de desempenho
sistematicamente superior à média do
setor.

Capacidade de distribuição própria.

Centenas de pontos de venda.
 O setor cria mais de 2.000 empregos diretos no estado, e 6.000 indiretos.
 Produtores estão espalhados por todo o estado.
 Concentração de produtores industriais na região metropolitana de BH.
 Canais de distribuição variam de vendedores ambulantes até redes de
supermercados.
Faturamento Mensal
Número de Funcionários
Acima de
R$201.000
3%
R$20.001200.000
(EPP)
33%
Outros
9%
10 – 15
5%
R$5.00120.000
(ME)
34%
Critério
16 – 20
10%
Até 4
45%
Até
R$5.000
(ME)
30%
Fonte: FIEMG, IEL-MG, Sindsorvete (2008)
SIMPLES
ME: receita bruta < R$ 240.000 / ano
EPP: receita bruta < R$ 2.400.000 / ano
Sebrae
ME indústria: funcionários < 20
EPP indústria: 19 < funcionários < 100
Micro
EPP
64%
33%
> 81%
?
5–9
31%
20
Distribuição de estabelecimentos e empregos:
A região sudeste concentra 2/3 dos
estabelecimentos e dos empregos do setor. São Paulo se destaca com a maior porcentagem de empregos, mas
possui uma fração inferior de estabelecimentos do que Minas Gerais. Os dados sugerem que a empresa média
em Minas Gerais é menor do que em outras partes do Brasil.
Número de Estabelecimentos - 2009
Número de Empregados - 2009
Norte
Centro5%
Oeste
8%
CentroOeste Norte
10%
6%
Sul
26%
Nordeste
17%
Nordeste
24%
Sul
18%
Região
Empregados p/
Empresa (2009)
Nordeste
9,9
Sudeste
7,5
Norte
6,7
Centro-Oeste
5,5
Sul
5,0
FONTE: Elaboração própria com dados da RAIS/MTE 2009
Sudeste
45%
Sudeste
41%
FONTE: Elaboração própria com
dados da RAIS/MTE 2009
FONTE: Elaboração própria com
dados da RAIS/MTE 2009
UF
ES
8%
ES
6%
RJ
10%
SP
40%
RJ
18%
SP
52%
MG
24%
MG
42%
FONTE: Elaboração própria com
dados da RAIS/MTE 2009
Empregados p/
Empresa (2009)
Rio de Janeiro
13,9
São Paulo
9,8
Espírito Santo
5,2
Minas Gerais
4,3
FONTE: Elaboração própria com dados da RAIS/MTE 2009
FONTE: Elaboração própria com
dados da RAIS/MTE 2009
21
Evolução das empresas na RMBH: O crescimento da massa salarial indica crescimento das operações do setor, mas com
redução no número de total de empresas e estagnação no número de empregos. Esta consolidação no mercado tem sido
acompanhada por aumento do salário médio. No entanto, a queda na porcentagem da massa salarial do setor em relação ao
Brasil indica que o crescimento da região tem sido inferior ao da média nacional.
Número total de Empresas e Empregos
Massa Salarial Mensal
350,00
300,00
Massa Salarial (mlhões R$)
1,6%
1,5%
RMBH / Brasil
1,3%
1,2%
250,00
200,00
150,00
146,26
167,39
178,61
170,10
100,00
50,00
0,00
2006
2007
2008
2009
Empregos por Empresa e Salário Médio
Empregos/Empresa
7.00
6.50
6.00
5.50
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Salário Médio
R$ 584
R$ 494
3.36
2006
R$ 528
3.82
2007
R$ 538
4.10
2008
4.43
2009
650.00
600.00
550.00
500.00
450.00
400.00
350.00
300.00
250.00
200.00
1,8%
1,6%
1,4%
1,2%
1,0%
0,8%
0,6%
0,4%
0,2%
0,0%
140
Empresas
Empregos
317
316
296
350
306
120
100
300
88
83
80
77
250
69
60
200
40
150
20
0
100
2006
2007
2008
2009
Crescimento das Variáveis no Período 2006-2009
Massa Salarial Mensal
22,1%
Número de Empresas
- 21,6%
Número de Empregos
3,4%
Empregos / Empresa
31,8%
Salário Médio
18,6%
22
Mapeamento de Empresas e Atores Chave do APL
APL
Fornecedores
Compradores
LEITE
(em pó e in natura)
GORDURA
Sorveterias Próprias
Commodities
Pontos de Venda
AÇÚCAR
Eventos
MÁQUINAS
EQUIPAMENTOS
EMBALAGENS
SORVETEIROS
Produtos
Máquinas
Equipamentos
Artesanais e Industriais
Sorvete de impulso
Sorvete em casa
Sorvete Artesanal
Sorveterias
Pontos Focalizados
Supermercados
ADITIVOS
Emulsificantes
Estabilizantes
Sabores
Aromas
Corantes
Especificações
Técnicas
Cozinhas Industriais
Treinamento (mão-de-obra)
Informações sobre Setor
Lobby
ABIS
SindSorvete
Fornecedores
Treinamento (gestão)
Informações sobre Inovações
Sebrae – MG
Senai
Fiemg
IEL – MG
Suporte
FONTE: FIEMG, IEL-MG, Sindsorvete (2008)
23
Modelo das 5 forças de Porter
Análise de lucratividade do setor
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
• A pressão na lucratividade causada pela ameaça de entrantes é alta devido
à: lucratividade potencial do setor, proximidade de estados com empresas
fortes e existência de localidades no estado ainda pouco exploradas.
• No entanto, as barreiras de entrada também são significativas (como custos
fixos elevados, marcas valorizadas, e logística complexa), deixando espaços
significativos apenas para empresas bem estruturadas
PODER DE NEGOCIAÇÃO
DE FORNECEDORES
PODER DE NEGOCIAÇÃO
DE CLIENTES
• Fornecedores de insumos
ou vendem commodities
(leite e açúcar), ou atuam
em um mercado bastante
competitivo (aditivos), o
que reduz o poder de
barganha deste grupo.
• Apesar da pouca
importância do produto
para a lucratividade dos
pontos de venda e dos
baixos custos de mudança,
o volume de compra
médio dos clientes das
empresas regionais é
pequeno, resultando em
um baixo poder de
barganha.
• Como negociam
isoladamente, os
sorveteiros não
conseguem transformar
seu peso na receita dos
fornecedores de aditivos
em vantagens.
• No caso dos fornecedores
de commodities, o setor
tem uma baixa
representatividade.
Fraco
Forte
RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES
• Empresas industriais estão evoluindo, e se tornando mais
competitivas em relação às empresas de menor porte. No entanto,
possuem produtos e preços muito semelhantes e adotam um
modelo de negócios que eventualmente levará à competição direta.
• Por enquanto, a concorrência não é agressiva, o que pode ser
devido à existência de espaço no estado para expansão. Uma
eventual saturação de mercados locais e desaceleração da
economia podem expor a grande concorrência no setor.
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
• Como guloseima doce genérica, o sorvete compete com diversos produtos.
Apesar desta concorrência não receber muita atenção dos empresários do
setor seus efeitos nas escolhas do consumidor podem ser relevantes.
• O frozen yogurt, um substituto mais próximo, ainda tem uma presença
tímida, mas crescente, na região e por isto não é visto como uma ameaça.
No entanto, as redes de frozen yogurt têm crescido muito no país e podem
vir a acirrar a concorrência dos sorveteiros da RMBH.
• Isto pode mudar caso
aumente a participação de
clientes de maior porte
(redes de supermercados)
nas vendas dos sorveteiros
regionais.
24
Análise de Lucratividade do Setor
Ameaça de Novos Entrantes (1 de 2)
Fator Observado
Descrição
↑ Nível de produção das empresas regionais industriais requere investimentos substanciais em máquinas e
equipamentos.
↑ Para enfrentar os desafios e aproveitar ao máximo as oportunidades criadas pela sazonalidade e pela
dependência das condições climáticas os fabricantes de sorvete industriais precisam produzir durante o
ano todo e estocar grandes quantidades de produtos (Lima 2007a). Isto exige investimentos em
capacidade de armazenamento e capital de giro.
Custos de Entrada
↑ A capacidade de gestão da logística é essencial para o modelo de negócio (maximização das vendas
através do aumento dos pontos de venda) das empresas industriais entrevistadas. Todas as empresas
entrevistada atuam como seus próprios operadores logísticos, e precisam investir significativamente em
equipamento de refrigeração, veículos e capacidade de gestão logística.
↑ O modelo de negócios das empresas industriais requere o fornecimento de freezers para seus clientes, o
que significa mais investimentos em equipamentos.
↓ A produção artesanal, por exigir equipamentos mais simples e ser associada a um modelo de negócios
diferente (venda em ponto próprio) possui uma estrutura com custos fixos inferiores e portanto é de
entrada mais fácil.
↓ Empresários entrevistados têm a impressão que o estado possui áreas com mercados potenciais. O
desenvolvimento econômico recente, principalmente de cidades médias, criou um hiato entre as marcas
nacionais (sempre presentes) e um contingente de fabricantes artesanais locais que pode ser ocupado
tanto pelos sorveteiros da RMBH quanto seus concorrentes, principalmente de outros estados.
Mercados potenciais
↓ Empresas de outros estados, principalmente GO e SP, estão entrando no mercado regional. Estes entrantes
são maiores do que as empresas regionais e, em alguns casos, recebem benefícios fiscais e financeiros do
governo de seus estados de origem. Alguns destes entrantes também adotam práticas agressivas de
competição (redução intensa de preços e oferta de benefícios para pontos de venda). Uma participação
crescente destes atores pode mudar a estrutura de concorrência da região e impor ainda mais pressão na
lucratividade do setor.
25
Análise de Lucratividade do Setor
Ameaça de Novos Entrantes (2 de 2)
Fator Observado
Descrição
Custos dos Incumbentes
↓ Algumas máquinas de grande porte estão além da escala de produção das empresas regionais. Nestes
casos a produção ou ocorre em máquinas de menor escala e menos produtivas, ou é terceirizada (caso dos
picolés trufados). Ambos resultam em custos maiores do que os das empresas maiores, que possuem tais
equipamentos. Entrantes de grande porte teriam uma vantagem sobre as empresas da RMBH; já os de
porte semelhante ou menor sofrem do mesmo problema.
Curva de Aprendizado
↑ Mercado de sorvetes possui características (sazonalidade, dependência das condições climáticas, desafios
logísticos) que exigem um nível de gestão sofisticado. Um exemplo são os custos de armazenagem e
transporte aproximadamente 30% maiores devido à necessidade de manutenção da temperatura do
produto (Amaral, Sousa e Favero 2006). Isto dificulta a entrada de empresários inexperientes no setor,
principalmente no segmento industrial.
Valor da Marca (Brand
Equity)
↑ Grandes empresas nacionais possuem marcas muito bem estabelecidas e realizam investimentos de grande
escala em publicidade. As empresas industriais entrevistadas vêm investindo, como parte de suas
estratégias competitivas, na empresa como marca, associando sua imagem à capacidade de ofertar
produtos de qualidade compatível a das gigantes nacionais.
↓ Algumas padarias da RMBH que trabalham com grandes marcas demonstram interesse em produzir
sorvete próprio artesanalmente pois a margem que recebem é pequena. Mesmo com o pagamento de
benefícios a venda do produto pode não compensar devido aos gastos com energia.
Preço e Desempenho
dos Produtos
↓ A margem de contribuição do setor é elevada (Lima 2007b). Isto sugere um potencial de lucratividade
atraente. Empresários entrevistados relataram diversos casos de empresários de outros setores que
tentaram atuar no mercado de sorvetes e falharam por ignorar complexidades do setor.
↑ Preço dos produtos regionais é por volta de 30% inferior ao preço das grandes marcas. Pelo menos uma
empresa entrevistada tem feito grandes investimentos em sua marca com o objetivo de diminuir este
hiato. Isto demonstra que, pelo menos em um nível regional, talvez seja possível evoluir neste aspecto.
26
Análise de Lucratividade do Setor
Poder de Negociação dos Clientes
Fator Observado
Importância do Setor
Para Clientes
Facilidade do Cliente
Para Encontrar novos
Fornecedores
Informação sobre
Clientes
Descrição
↓ O sorvete representa uma fração pequena dos gastos para a maioria dos pontos de venda. Além disto, a
margem e as vendas do produto são modestas para os pontos de venda, influenciando pouco os lucros.
↑ A maioria dos pontos de venda adquire o produto em pequenas quantidades. Uma exceção são as redes
de supermercados, que podem usar este poder de barganha agressivamente.
↓ Empresas regionais adotam um mix de produtos padrão semelhante ao das grandes marcas nacionais,
com pouca inovação em produtos e sabores. Isto, em adição à prática de contratos de comodato e
disponibilização de freezers por parte dos sorveteiros, faz com que os custos de mudança para os clientes
sejam baixos.
↓ Facilidade para o cliente acessar as empresas regionais depende de considerações logísticas. Para o
sorveteiro industrial interessa servir locais em áreas onde há uma massa crítica de pontos de vendas ou
que possam ser integradas em rotas já estabelecidas. No entanto, é sempre possível adquirir produtos das
grandes empresas nacionais, que possuem uma alta capilaridade devido ao uso de distribuidores
especializados.
↓ No geral, empresas não possuem um processo sistemático de coleta e análise de informação sobre
clientes. Apenas uma empresa entrevistada demonstrou segmentar seus clientes com critérios bem
definidos. Empresas entrevistadas confiam exclusivamente na experiência e capacidade de negociação de
seu time de vendas.
27
Análise de Lucratividade do Setor
Ameaça de Substitutos
Fator Observado
Descrição
↓ Como guloseima genérica o sorvete compete com uma grande variedade de doces e sobremesas, de
diversas qualidades e preços. Porém os sorveteiros entrevistados não se acreditam que este tipo de
concorrência seja relevante. O IBGE (2010), em seu estudo de aquisição alimentar domiciliar per capita,
inclui o sorvete no subgrupo “Doces e produtos de confeitaria.”* Para ilustrar a participação do sorvete
nesta categoria de consumo: na região de MG, o consumo per capita anual de doces e produtos de
confeitaria é de 2,2 kg, dos quais 0,6 kg (29%) é sorvete. Apesar do descaso por parte dos sorveteiros
entrevistados, é possível que o sorvete dispute com parte dos produtos desta categoria pela atenção do
consumidor.
Produtos Substitutos
Disponíveis
↓ No mercado mais estreito de guloseimas geladas o frozen yogurt se apresenta como um competidor
potencial. A presença do iogurte gelado na RMBH é pequena quando comparada à presença em outros
estados, mas é crescente (Diário do Comércio 2011). Pelo menos uma sorveteria da região já incorporou o
produto às suas lojas (Castro 2010). No mercado global o frozen yogurt não se estabelece como uma
ameaça, conquistando uma pequena fração do mercado (3%). Nos EUA esta fração é um pouco maior
(9%). No entanto, em cidades como o Rio de Janeiro e São Paulo, apesar de ser visto como uma “febre
passageira” o número de estabelecimentos especializados na venda de frozen yogurt tem crescido
bastante. Em 2010, 14 empresas de franquia de frozen yogurt operaram mais de 250 lojas em quase todos
os estados do Brasil (Bessi 2011). Mesmo sendo algo temporário a competição com este produto pode
pressionar ainda mais a lucratividade do setor.
* O sorvete pertence ao grupo “Açúcares, doces e produtos de confeitaria.” Em seu subgrupo, “Doces e produtos de confeitaria”, se encontram diversas
guloseimas como: bombom, chocolate em tablete, doce a base de leite, rapadura, pudim, cocada, brigadeiro e etc. No entanto, o grupo “Bolos”
também inclui produtos que podem concorrem com o sorvete. (IBGE 2010, Anexo 2).
28
Análise de Lucratividade do Setor
Poder de Negociação dos Fornecedores
Fator Observado
Facilidade do Setor Para
Encontrar novos
Fornecedores
Importância do Setor
Para Fornecedores
Descrição
↑ Os fornecedores de leite e açúcar são numerosos e de diversos tamanhos. Os fornecedores mais
qualificados tendem a ser maiores, e portanto o poder de barganha das empresas de sorvete é menor. No
entanto, como vendem commodities o poder de barganha destes fornecedores é limitado pela
concorrência. Além disto, estes insumos são padronizados e os seus custos de mudança não são
significativos. No caso do leite, os fornecedores de porte nacional não são acessíveis por exigirem
quantidades mínimas além da capacidade de sorveteiros individuais.
↑ Os fornecedores de aditivos (aromatizantes, emulsificantes), apesar de em menor número, operam em um
mercado competitivo, e possuem substitutos locais. A estratégia competitiva destes fornecedores se
concentra em estabelecer relações duradouras com as empresas do setor, fomentando-as com inovações.
Desta forma, os custos de mudança dos aditivos podem ser desconsiderados. Em geral, não possuem força
de mercado.
↓ A representatividade do setor de sorvetes nas receitas dos fornecedores de aditivos é relevante (Kotarsky
2010). Porém, os sorveteiros não conseguem converter isto em poder de negociação com estes
fornecedores, já que não negociam conjuntamente.
↓ As compras do setor de sorvetes têm importância reduzida para os fornecedores de commodities.
29
Análise de Lucratividade do Setor
Rivalidade entre Competidores (1 de 2)
Fator Observado
Estrutura da
Competição
Descrição
↓ O mercado de sorvete da RMBH pode ser visto como um oligopólio competitivo. As empresas industriais
regionais são em número pequeno e se diferenciarem, como grupo, dos produtores artesanais e de menor
porte. No entanto, não o fazem de forma significativa entre si. Seus produtos podem ser vistos como uma
alternativa genérica de produtos das grandes marcas nacionais. Competem com preços e mix de produtos
muito semelhantes e portanto não possuem poder de mercado.
↑ A competição na RMBH por pontos de venda já ocupados por outras empresas regionais não é agressiva.
↓ Empresas regionais industriais estão passando por um processo de amadurecimento organizacional. Os
pontos comuns são: diminuição significativa na participação direta no varejo, industrialização da produção,
adoção de práticas sofisticadas de gestão, e foco na distribuição. A estratégia geral é: aumentar
produtividade, padronizar produtos com qualidade comparável a das empresas líderes nacionais, e
maximizar lucros através da expansão de pontos de venda. Este amadurecimento torna o grupo mais
competitivo em relação a produtores de menor porte ou artesanais, mas eventualmente aumentará a
competição entre si.
Estratégias
Competitivas Adotadas
↓ A concorrência na região metropolitana de BH é mais intensa, com empresas podendo oferecer benefícios
aos pontos de venda. A entrada de empresas de fora de MG tem acirrado o uso destas práticas.
↓ Esforço de vendas é concentrado na aquisição de novos pontos de venda de tipos já conhecidos. Não
foram observadas ações para “vender onde não se vende”, ou seja, desbravar tipos de estabelecimentos
novos, como restaurantes e hospitais (Lima 2007a).
↓ Lojas ainda possuem importância estratégica (avaliação de novos produtos, visibilidade da marca, e
viabilização da expansão para novas localidades) e por isto são mantidas por todas as empresas, mesmo
que em pequeno número. Algumas empresas têm interesse em incorporar um sistema de franquias ao seu
modelo de negócio.
↓ Já existem casos de aquisição de empresas menores por outras melhor estruturadas e até mesmo de fusão
entre empresas bem estabelecidas.
30
Análise de Lucratividade do Setor
Rivalidade entre Competidores (2 de 2)
Fator Observado
Descrição
Cooperação
↑ Existe interesse em desenvolver ações conjuntas do setor, através do sindicato, com apoio de outras
instituições, se for necessário. As ações sugeridas são variadas, não existindo um consenso. Empresários
compreendem os desafios envolvidos na implementação de projetos de expansão da demanda primária.
Inovação
↓ A diferenciação de sabores é de fácil implementação mas parece ser pouco relevante dentro da estratégia
das empresas. Diferenciação em termos de produtos completamente novos ou em segmentos de maior
valor, como o premium, é praticamente nula. Sorveteiros regionais parecem se orientar pelas tendências
atuais das grandes empresas nacionais.
↑ Existe um esforço de inovação na forma de aquisição de máquinas e equipamentos avançados, e na
adoção de práticas modernas de gestão, em especial da logística. A diferenciação obtida é significativa em
relação à empresas de menor porte e artesanais, mas não entre o grupo de empresas industriais.
↑ Mercado de sorvete tem crescido significativamente nos últimos anos, acompanhando o bom
desempenho da economia. O crescimento das empresas regionais tem superado o do setor.
Crescimento do
Mercado
↑ Ainda existem localidades no estado com potencial de crescimento (melhora no poder aquisitivo e na
distribuição de renda, ausência de marcas regionais industriais, condições climáticas favoráveis).
↓ Alguns sorveteiros prevêem que a concorrência no mercado se tornará cada vez mais acirrada devido à
mudanças como: amadurecimento das empresas regionais, saturação de mercados (BH), desaceleração do
crescimento da economia, e maior presença de empresas competitivas de fora do estado. Será cada vez
mais difícil obter os altos índices de crescimento observados recentemente.
31
A evolução das empresas do APL, ameaça de entrantes de outros estados, e existência de grande
variedade de substitutos para o consumidor impõem pressão relevante nos lucros. Esta pressão
pode se intensificar caso as oportunidades de expansão diminuam.
Oportunidades (O)
• Aproveitar o crescimento da demanda para continuar
o processo de amadurecimento organizacional das
empresas, em busca de ganhos em eficiência.
• Expansão para novas localidades dentro do estado,
onde as condições climáticas são favoráveis e a
presença de competidores bem estruturados é
pequena.
• Explorar ações conjuntas de interesse.
Ameaças (T)
Pressão média
sobre lucros
• Proximidade de estados com empresas maiores, bem
estruturadas e interessadas no mercado de MG.
• Mesmo que passageira, a febre do frozen yogurt pode
afetar certas localidades.
• Saturação de alguns mercados e dos pontos de venda
com pouco poder de barganha.
• Efeitos da desaceleração do crescimento da economia.
• Despreparo devido à falta de coleta e análise
sistemática de informações sobre o mercado.
32
Análise das Vantagens Competitivas
ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE
• O amadurecimento organizacional estimula a adoção de
equipamentos e práticas que elevam a produtividade.
• Empresas da RMBH não competem agressivamente entre si.
Existe espaço para cooperação e interação social.
CONDIÇÕES DE FATORES
• É difícil encontrar mão-de-obra
qualificada. O setor compete com outras
atividades industriais por candidatos.
• Não existe escola ou curso de
treinamento específico para o setor.
Empresas compensam oferecendo
treinamento interno.
• MG é uma referência nacional na
produção de leite e alguns produtos
agrícolas. No entanto, sorveteiros ainda
não conseguiram capitalizar esta
reputação.
• Existem fornecedores de aditivos de alta
qualidade na região.
• Expansão dos PDVs é regida por considerações logísticas e
não de marketing. Pouco valor dado à coleta e análise de
informações.
• Empresas agem como montadoras e distribuidoras,
atendendo às demandas do momento. Dependem, por um
lado, de fornecedores que geram inovações, e por outro, das
grandes empresas, que estabelecem as tendências. Neste
cenário o preço assume uma importância maior na
concorrência.
CONDIÇÕES DE DEMANDA
• MG possui condições climáticas variadas.
Sorveteiros entrevistados não dão valor à
meteorologia e o esforço para aproveitar
a variedade de climas ainda é pequeno.
• Interesse em melhorar a imagem do
sorvete como alimento parece ingênua,
ao não se esforçar para entender
necessidades do consumidor.
• Sebrae-MG está disposto a estabelecer conexões com o setor
de panificação.
• Inovação é usada para atender ao
mercado atual e não modificá-lo.
Investimentos nas marcas não parece se
preocupar com um melhor
posicionamento para introdução de
novas tendências de consumo.
• A Duas Rodas, referência internacional em aditivos para
alimentos, e os fornecedores de aditivos em geral, têm
grande interesse em fomentar a indústria do sorvete de MG.
• Em geral, sorveteiros não parecem
interessados na busca por nichos de
mercado.
SUPORTE DA INDÚSTRIA
• Sorveteiros recebem pouca ajuda do governo de MG, o que
ocorre em estados vizinhos.
• Bancos desconhecem peculiaridades do setor, o que
dificuldades o acesso ao crédito tanto para capital de giro
quanto para investimentos.
33
Análise das Vantagens Competitivas
Estratégia das Empresas, Estrutura e Rivalidade (1 de 2)
Fator Observado
ESTRUTURA
Descrição
•
O grupo de empresas industriais entrevistado aproveitou o crescimento recente do mercado para acelerar
seu amadurecimento organizacional. Este grupo é significativamente mais sofisticado e melhor
estruturado do que a grande maioria das empresas do setor no estado.
•
Nenhuma empresa regional bem estabelecida surgiu repentinamente, de um grande investimento. Todas
compartilham uma longa história com um começo artesanal, até informal, e evolução paulatina. Esta
necessidade de “testar para antes ver se dá certo” pode ser uma característica cultural da região.
•
Empresas regionais se consideram rivais mas, em geral, não competem agressivamente entre si. Existe até
interesse em ações conjuntas contra entrantes de fora do estado. A exceção é na área urbana de Belo
Horizonte onde se observa competição por preço e oferta de benefícios para os pontos de venda.
•
As cidades periféricas da Região Metropolitana de BH e as zonas de expansão em outras regiões do estado
possuem uma concorrência menos predatória. Isto pode ser devido à existência de espaço pouco
explorado por competidores industriais (fora as grandes nacionais, sempre presentes).
•
Entrantes de fora do estado são mais agressivos quando entram em um mercado com empresas regionais
já estabelecidas. Existe receio de que competição baseada em preço e “compra” de pontos de venda se
tornem cada vez mais parte do padrão de concorrência da região.
•
Muitos empresários interagem em ambientes profissionais e alguns até em ambientes sociais. Ocorre
alguma troca de informações e até cooperação, mas estas são esporádicas.
•
Sindsorvete-MG tem uma longa história e reúne um número significativo das empresas bem estruturadas
do estado como associadas. O sindicato realiza ações de capacitação, promove a aproximação dos
empresários e difunde informações sobre o setor. Recentemente, elaborou com a ajuda de parceiros o
primeiro diagnóstico do setor no país. Empresas sentem falta de ações conjuntas, mas identificam o
sindicato como um espaço apropriado para isto.
RIVALIDADE
34
Análise das Vantagens Competitivas
Estratégia das Empresas, Estrutura e Rivalidade (2 de 2)
Fator Observado
Descrição
•
Atualmente, a expansão destas empresas industriais regionais é guiada primariamente pela relação custobenefício logística. Em geral, as empresas regionais não realizam uma análise sistemática dos pontos de
venda, e dependem do conhecimento tácito de suas equipes de vendas para identificar os clientes de
maior valor. No entanto, as empresas adotam critérios de exclusão de pontos de venda com baixo
potencial imediato de vendas. A capacidade de análise de clientes (incluindo ações e parcerias para
adicionar valor, tipos novos de clientes, nichos dentro de mercados já conhecidos e etc.) do setor é pouco
desenvolvida, o que pode se tornar um problema no caso de acirramento da competição.
•
Empresas entrevistadas parecem adotar uma estratégia conflitante. Por um lado, os investimentos na
marca procuram diferenciar seus produtos das inúmeras alternativas locais artesanais, resultando em uma
diferenciação de qualidade em relação à este grupo de concorrentes. Simultaneamente, as marcas
regionais emitem sinais (mix de produtos semelhante) que aproximam seus produtos do das grandes
empresas, e a vantagem em relação à estes concorrentes é um preço inferior.
•
A inovação tem um papel pequeno no setor. Na maioria das vezes é incremental (pequenas mudanças em
produtos já existentes) ou adquirida (já incorporada à equipamentos ou ferramentas de gestão adotadas).
Empresas agem como montadoras e distribuidoras, atendendo às demandas do momento. Dependem, por
um lado, de fornecedores que geram inovações, e por outro, das grandes empresas, que estabelecem as
tendências.
•
Empresários regionais ainda não demonstraram grande interesse no segmento de sorvete premium. Por
enquanto, a competição para a maioria destas empresas parece ser direcionada pela linha de produto das
grandes marcas nacionais.
ESTRATÉGIA DE
CONCORRÊNCIA
35
Análise das Vantagens Competitivas
Condições dos Fatores
Fator Observado
MÃO-DE-OBRA
Descrição
•
Apagão de mão-de-obra qualificada no país também afeta os fabricantes de sorvete na região. É difícil
encontrar funcionários com o perfil desejado para qualquer área da empresa.
•
Não existe nenhuma escola de treinamento específica para o setor, porém o sindicato já dialoga com o
Senai sobre isto. Todas as empresas entrevistadas já oferecem treinamento próprio.
•
A presença de indústrias avançadas no estado, principalmente a automobilística, aumenta a competição
por mão-de-obra. Estas grandes empresas são capazes de oferecer melhores salários e benefícios.
•
No entanto, a presença destas outras indústrias e da uma região metropolitana bem desenvolvida também
significa que existe mão-de-obra qualificada na região. Alguns sorveteiros têm sido bem sucedidos em
recrutar profissionais qualificados de outros setores (laticínios e telecomunicações).
•
Estado dispõe de: fornecedores locais de aditivos com qualidade comparável a dos fornecedores
nacionais, agricultura bem desenvolvida, capaz de fornecer produtos de alta qualidade (café, queijo, doce
de, e frutas do norte do estado), e uma indústria de laticínios reconhecida pela alta qualidade e
produtividade. Em uma eventual expansão para outros estados ou para setores premium, a imagem
positiva do estado como produtor agrícola pode ter valor de mercado.
•
Fornecedores de máquinas e equipamentos se localizam fora do estado.
INSUMOS
MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS
36
Análise das Vantagens Competitivas
Condições da Demanda (1 de 2)
Fator Observado
FATORES CULTURAIS E
GEOGRÁFICOS
Descrição
•
Sazonalidade e dependência das condições climáticas também são características marcantes do setor
mineiro. O estado de MG é grande e possui climas variados. Algumas empresas já procuram expandir para
áreas com melhor clima deliberadamente, mas não foi realizada nenhuma análise da viabilidade desta
estratégia como forma de minimizar os efeitos da sazonalidade. Empresas do setor em outros países
costumam investir na inserção do sorvete em casa na cesta de compras das famílas e em produtos e
negócios menos sazonais ou com sazonalidade invertida do sorvete (Lexell 2006, Parry 2008).
•
Percepções de que alimentos gelados podem causar gripe e que sorvete é uma guloseima calórica são
fatores limitantes. Empresários acreditam que o sorvete é visto como alimento em outros países, mas
existem indícios que esta relação entre o produto e saúde é complexa. Nos EUA, por exemplo, a imagem
de sorvete saudável é associada a segmentos específicos (light, diet, sem gordura trans, e etc.) e não o
mercado como um todo (Tsang 2008).
• Sorveteiros não atribuem grande valor à inovação de produtos. A maior preocupação neste momento
parece ser na capacidade de distribuir um mix de produtos semelhante ao das grandes empresas. Um
grupo pequeno de produtos e variedades de sabores é responsável pela maior parte de suas vendas.
•
INOVAÇÂO
A implementação técnica de novos sabores não é considerada difícil pelos sorveteiros regionais. No
entanto, pelo menos dois fatores podem estar sendo ignorados nesta abordagem. Primeiro, é a
possibilidade de que o valor da inovação dependa mais de fatores relacionados à demanda (paladar,
vontade de ter experiências novas, associações com outros valores por parte do consumidor) do que
aspectos técnicos da produção. Segundo, o valor da inovação é condicionada ao posicionamento da
marca, que pode não ser a melhor plataforma de lançamentos para certos produtos. Uma empresa de
sorvetes como a Frutos do Cerrado (GO) se posiciona de forma semelhante à Natura, valorizando a
biodiversidade Brasileira e as forma como ela se relaciona com o estilo de vida dos consumidores. O
lançamento de produtos baseados em frutas exóticas possivelmente tem mais impacto quando é feito por
estas marcas do que por seus competidores sem este posicionamento.
37
Análise das Vantagens Competitivas
Condições da Demanda (2 de 2)
Fator Observado
NICHOS E SEGMENTOS
Descrição
•
Sorveteiros regionais ainda não demonstram interesse suficiente nos segmentos premium, mas também
não demonstram conhecimento sobre o desempenho atual e possibilidades futuras nesta área.
•
Ainda existem mercados potenciais no estado pouco exploradas por marcas bem estabelecidas.
•
É provável que existam nichos de clientes ainda inexplorados pelas empresas regionais, como restaurantes
e hospitais.
38
Análise das Vantagens Competitivas
Suporte da Indústria
Fator Observado
RELACIONAMENTO
COM INSTITUIÇÕES
INTERAÇÕES COM
FORNECEDORES
Descrição
•
Sebrae-MG mantém boas relações com pelo menos um setor (panificação) que atua como pontos de
venda de sorvetes, e se dispõe para estabelecer conexões entre os atores. Muitas padarias trabalham com
as grandes marcas nacionais, que oferecem margens muito pequenas em relação aos gastos em
eletricidade dos freezers.
•
Não existe apoio financeiro ou fiscal do governo local que, em geral, não ajuda o setor. Alguns estados
vizinhos oferecem estes benefícios.
•
Bancos têm pouco conhecimento sobre o setor e vêm na irregularidade das receitas, causada pela
sazonalidade, uma grande fonte de risco. Algumas empresas conseguem estabelecer, individualmente,
boas relações com estas instituições. Porém, no geral, o setor tem dificuldades para obter capital de giro e
de investimento.
• A empresa Duas Rodas Industrial, referência internacional no setor de aditivos para alimentos, escolheu
MG para ser a região piloto em um projeto de fomento da indústria de sorvete. Neste projeto, o
representante da empresa no estado não se limita aos aspectos técnicos dos insumos que vende, mas
trabalha próximo aos sorveteiros regionais na resolução de problemas e implementação de inovações.
Apesar desta abordagem ter sido levada para outros estados, o conhecimento desenvolvido e a
experiência adquirida no estado podem ser fontes de vantagens competitivas.
39
Resumo da Análise do Diamante de Porter
Forças, Fraquezas e Alavancas de Melhoria para o Pólo
Forças
• Amadurecimento das empresas: industrialização da produção,
desenvolvimento da capacidade logística e modernização das
práticas de gestão.
• Fácil acesso a insumos de boa qualidade com bons preços.
• Fornecedores de aditivos interessados em fomentar o setor.
• Boa capacidade de desenvolvimento e teste de novos produtos.
• Empresas possuem sistema próprio de distribuição.
• Apesar do crescimento, ainda possuem agilidade e flexibilidade
em relação às grandes empresas.
Fraquezas
• Capacidade de análise sistemática de mercado pouco desenvolvida.
Esta pode se tornar mais importante com o acirramento da
competição.
• Incapacidade ou indecisão na forma como lidar com a maior
agressividade de entrantes de fora do estado.
• Inovação em produtos é pouco aproveitada. Pouca experiência em
segmentos premium.
• Mão-de-obra qualificada escassa na região. Ausência de uma escola
de treinamento específica para o setor.
• Dificuldade do setor de competir pela mão-de-obra disponível com
outras indústrias locais, com empresas maiores e melhor
estruturadas.
40
Distribuição do Produto Final
PRINCIPAIS FORMAS
•
A distribuição dos produtos das empresas entrevistadas é extensiva (busca alcançar o maior número de estabelecimentos) e
sem intermediários. A vantagem desta abordagem é que permite maior controle e conhecimento do mercado. A
desvantagem é a dificuldade de dispersar geograficamente, já que qualquer expansão sem uso de intermediários depende
recursos próprios.
•
O transporte é rodoviário. O tamanho dos veículos pode variar com a distância e o número de pontos de entrega.
•
Todos os veículos são equipados com câmaras de refrigeração, que devem ser preparadas antes da entrega (manutenção
adequada da temperatura do produto). Nos casos de pernoite, as câmaras precisam ser religadas, necessitando acesso à rede
elétrica.
•
Os pedidos de cada ponto de venda são quinzenais e, na grande maioria, significativamente inferiores à capacidade dos
veículos. Portanto as entregas são fracionadas: um mesmo veículo abastece diversos pontos. Os produtos podem ser
reunidos por pedido, o que aumenta a eficiência da entrega mas diminui a capacidade de carga do veículo, ou por tipo, com
efeitos opostos.
PRINCIPAIS GARGALOS
•
Relação custo-benefício. Pontos de venda precisam fazer parte de uma massa crítica local que justifique o estabelecimento
de uma rota de entrega específica, ou estar próximo de uma rota já existente e com capacidade disponível. No caso de
criação de uma nova rota, se esta for distante, devem ser incluídos os gastos com pernoite e nova refrigeração da câmara.
41
Análise dos Canais de Distribuição
PRODUTOS
Sorveteiros de RMBH se posicionam para servir mercado com versões genéricas das grandes marcas nacionais.
Produtos são considerados satisfatórias pela a maioria dos PDVs. Apesar do aumento do valor das marcas
regionais, estas não são estão sendo construídas como indutoras de novas tendências. A capacidade de
inovação não é usada na busca estratégica de nichos e parcerias.
PREÇOS E CONDIÇÕES
Preços das empresas entrevistadas são inferiores ao das grandes empresas, mas PDVs reconhecem a
superioridade das grandes marcas nacionais. No entanto, apesar da capacidade de oferecer melhores
margens e condições de pagamento para PDVs, sorveteiros não usam esta flexibilidade forma estratégica.
ATENDIMENTO E PÓS-VENDA
Empresas entrevistadas investem em uma alta qualidade de atendimento ao cliente. A qualidade da
distribuição é equivalente à qualidade dos serviços de operadores logísticos especializados em gestão de
cadeia do frio. Sorveteiros podem explorar a qualidade destes serviços no desenvolvimento de parceiras com
canais de distribuição.
42
Principais Canais de Distribuição do Sorvetes no Brasil e em MG:
A região apresenta grandes diferenças em relação ao país. Em especial, a importância
dos supermercados para o setor regional ainda é pequena.
Canais de distribuição acessados por empresas de MG (% de empresas que vendem para o canal)
Canal
%*
Canal
%
B. Sorveterias próprias em MG
24,6
A. Hipermercados e supermercados
3,8
C. Ponto de venda
17,5
B. Varejo especializado
37,0
C. Eventos
12,7
B. Sorveterias
12,4
C. Pontos focalizados
10,9
(restaurante, posto de gasolina ou lanchonete)
C. Carrinhos próprios
6,2
A. Rede de supermercados
3,8
C. Vendedores ambulantes
3,8
C. Outros
3,8
C. Cozinhas industriais
2,7
C. Carrinhos fixos
1,5
FONTE: FIEMG, IEL-MG, Sindsorvete (2008).
* Nem todas as empresas responderam a todas as questões, o que explica as
frações de ponto percentual em um estudo de 100 empresas.
∑A, ∑B e ∑C
(sorvete responsável por maior parte da receita)
C. Outros
59,2
• Menos da metade das empresas em MG vendem para os canais de
distribuição que concentram a maior parte do valor de mercado (REDE
DE SUPERMERCADOS e VAREJO ESPECIALIZADO).
• Os canais que compõem a categoria OUTROS podem ser associados à
fatores que contribuem negativamente para a atratividade e
rentabilidade do canal: baixo volume de compra, número elevado de
transações, e baixa qualificação para venda do produto.
• Diagnóstico do setor de MG abordou 100 empresas da região, a maior
parte MEs e EPPs. Estes dados não se referem à valor ou volume de
vendas.
• As categorias usadas no Diagnóstico estão mal definidas (lanchonetes são
mencionadas no texto como exemplo de PONTO DE VENDA mas no
questionário fazem parte da categoria PONTOS FOCALIZADOS).
43
Comparação entre canais de distribuição no Brasil, EUA e Europa: Os três mercados
apresentam diferenças significativas com relação aos tipos de sorvete. No entanto, as três regiões
concentram a maior parte das vendas em dois canais de distribuição.
• Europa e EUA apresentam diferenças importantes entre seus mercados,
e em relação ao mercado brasileiro.
• A Europa é o mercado mais equilibrado. Cada um dos três tipos de
sorvete tem aproximadamente 1/3 do valor total do mercado.
Distribuição dos tipos (% valor total das vendas)
Tipo de Sorvete
• Os EUA apresentam uma concentração clara no tipo EM CASA. Isto pode
ser devido à busca por fidelidade através da inclusão do sorvete na cesta
de compras. A categoria IMPULSO é pouco superior à ARTESANAL. O
sucesso do FROZEN YOGURT também é evidente.
• O mercado no Brasil se concentração na categoria IMPULSO, com o resto
do mercado praticamente dominado pela categoria EM CASA.
Europa
EUA
Brasil
Impulso
34,3
14,0
62,9
Em casa
32,7
67,2
35,8
Artesanal
32,3
9,9
1,3
Frozen yogurt
0,8
8,9
n/d
FONTE: Datamonitor (2009b, 2009c, 2010).
Distribuição dos canais (% valor total das vendas)
Canal
• O Brasil, assim como os EUA e a Europa, concentra mais de
2/3 do valor total do mercado em dois tipos de canais.
Europa
EUA
Brasil
33,2
65,3
48,7
• As redes de supermercados se diferenciam pelo seu alto
volume de compras, baixo número de transações (central de
compras), fidelidade de clientes e boa localização.
44,4
22,0
21,9
(pequenas lojas especializadas na venda
de uma pequena variedade de produtos)
10,4
5,9
11,6
• Já o varejo especializado também apresenta volume
relativamente elevado de compras por estabelecimento além
de força de vendas dedicada ao produto, e possibilidade de
inserção em segmentos de maior valor agregado.
Outros
12,0
6,7
18,8
Hipermercados e
supermercados
Varejo especializado
(sorvete responsável por maior parte da
receita)
Lojas de conveniência
FONTE: Datamonitor (2009b, 2009c, 2010).
44
PRODUTOS: Sorveteiros de RMBH se posicionam para servir mercado com versões genéricas das grandes
marcas nacionais. Produtos são considerados satisfatórias pela a maioria dos PDVs. Apesar do aumento do
valor das marcas regionais, estas não são estão sendo construídas como indutoras de novas tendências. A
capacidade de inovação não é usada na busca estratégica de nichos e parcerias.
O que os clientes querem
O que as empresas oferecem
 Mix de produtos e qualidade semelhante à das
grandes marcas nacionais. Variedades
atualizadas.
 PDVs acham o mix de produtos e a qualidade dos sorvetes de MG semelhante a das grandes
marcas nacionais. Consumidores de sorvete que conhecem ou experimentam as marcas
regionais demonstram satisfação.
 Alguns clientes têm interesse em customizar
produtos em termos de sabor e qualidade.
 Em geral, a capacidade de customização depende da disponibilidade e dos custos dos aditivos.
Os fornecedores de aditivos possuem grande capacidade de inovação e vontade de trabalhar
com o setor no desenvolvimento de produtos novos. No entanto, a produção em pequena escala
associada à exclusividade encarece estes aditivos customizados. A pouca experiência no
mercado premium dificulta a precificação e planejamento de vendas de produtos customizados
com alto custo em aditivos.
 Marca que atraia clientes para o PDV, para que
consumam outros produtos, como fazem Kibon
e Nestlé.
 As marcas de sorvete da RMBH são fortes apenas em seus territórios de atuação. Empresas
estão investindo em qualidade e imagem para melhorar este aspecto. PDVs acreditam que,
atualmente, estas marcas conseguem atrair consumidores “com vontade de tomar sorvete”, mas
ainda não conseguem “criar vontade de tomar sorvete” como as grandes marcas conseguem.
 Empresas da RMBH não exigem exclusividade nos PDVs. Existem relatos de casos onde
representantes de distribuidores das grandes marcas exigem exclusividade.
 Não demonstraram preocupação em relação à
embalagens e materiais promocionais, a não ser
no caso de produtos customizados.
 Investimentos significativos em design moderno de logomarcas, embalagens e materiais
promocionais. O custo de desenvolvimento das embalagens de plástico para potes é muito caro,
devido à escala reduzida. Um empresa entrevistada associou o lançamento de um novo pote à
uma estratégia de redução de volume sem percepção do cliente.
 Redes de supermercados que trabalham com
marca própria já tentam se inserir no mercado
das grandes em nichos de sabores (ex.: potes
sabor limão). Acreditam que o nicho das MPEs
no ramo é no mercado premium.
 Parecem faltar estratégias alternativas de produtos na relação com redes de supermercado.
Além do poder de compra superior deste tipo de cliente, a existência de marca própria pode
diminuir ainda mais a capacidade de inserção neste segmento do mercado.
45
PREÇOS E CONDIÇÕES: Preços das empresas entrevistadas são inferiores ao das grandes empresas, mas
PDVs reconhecem a superioridade das grandes marcas nacionais. No entanto, apesar da capacidade de
oferecer melhores margens e condições de pagamento para PDVs, sorveteiros não usam esta flexibilidade
forma estratégica.
O que os clientes querem
O que as empresas oferecem
 Superioridade das marcas nacionais é
reconhecida e PDVs aceitam a existência de um
diferencial de preço entre as grandes e as
marcas regionais.
 Preço aproximadamente 30% inferior ao das grandes marcas, mas superior ao dos produtos
artesanais não-premium. Uma empresa entrevistada já posiciona seu preço entre as grandes e a
média regional e afirma não ter problemas.
 Melhor margem: a oferecida pelas grandes
marcas é pequena em relação aos gastos do
ponto de venda. PDVs ainda têm que negociar
com distribuidores das grandes marcas, o que
impõe ainda mais pressão nas margens.
 As margens oferecidas pelas empresas regionais são melhores do que à das grandes marcas,
com alguma flexibilidade para negociação. No entanto, as negociações parecem esporádicas e
não estratégicas. Apenas uma empresa parece segmentar seus clientes (rentabilidade e
visibilidade da marca).
 Em geral, empresas entrevistadas parecem desconhecer a estrutura de custos de seus PDVs.
Alguns clientes entrevistados têm dúvidas quanto a rentabilidade do sorvete de grandes marcas.
Gastos com eletricidade são elevados, quase proibitivos, mesmo quando recebem benefícios
pela exclusividade no PDV. Estes clientes só continuam vendendo sorvete para compor seu mix
de produtos. “Você não ganha dinheiro vendendo sorvete, mas ganha menos se não vender.”
 Não foram identificadas exigências especiais em
termos de prazo de pagamento.
 Prazos de pagamento compatíveis com o do mercado. Também existe flexibilidade neste ponto,
mas não parece ser usada de forma estratégica (ver acima).
46
ATENDIMENTO E PÓS-VENDA: Empresas entrevistadas investem em uma alta qualidade de atendimento
ao cliente. A qualidade da distribuição é equivalente à qualidade dos serviços de operadores logísticos
especializados em gestão de cadeia do frio. Sorveteiros podem explorar a qualidade destes serviços no
desenvolvimento de parceiras com canais de distribuição.
O que os clientes querem
O que as empresas oferecem
 Clientes de maior porte valorizam qualidade no
serviço de entrega do produto. Assiduidade e
baixo índice de entregas erradas são
considerados importantes.
 Empresas oferecem qualidade de distribuição equivalente ao de empresas especializadas na
distribuição de alimentos congelados.
 PDVs gostam de resolver problemas
(manutenção dos freezers, entregas erradas, e
etc.) de forma simples e rápida.
 Empresas entrevistadas demonstraram preocupação com a qualidade do atendimento ao
cliente. Esta preocupação se reflete na qualificação dos funcionários, inclusive dos motoristas e
entregadores, que são treinados para saber lidar com o cliente (encaminhando para o vendedor
responsável ou resolvendo diretamente, quando possível).
 Alguns PDVs entrevistados (padarias) gostariam
de desenvolver mais parcerias (redução de
preços na baixa estação, promoções especiais,
produtos sazonais, combinação de sorvetes com
produtos próprios).
 Apesar de demonstrarem abertura para atender a estes exemplos de projetos, os sorveteiros
entrevistados não parecem buscar intencionalmente este tipo de relação com seus PDVs.
47
Outros polos de referência: Região Metropolitana de São Paulo
Informações Gerais do Pólo
• Localização Geográfica – Região Metropolitana de São Paulo
• Principais produtos – todos os tipos, mercado premium bem
desenvolvido
Crescimento/representatividade do Pólo
Massa salarial do pólo
3.500,00
12,0%
10,9%
3.000,00
• Principais empresas –Diversas
2.500,00
• Associações atuantes – ABIS, Sicongel
2.000,00
• Início do pólo – final dos anos 70
10,4%
8,4%
1.138,97
PONTOS FRACOS
• Grande número de concorrentes locais e de fora, que investem
pesadamente em publicidade.
1.373,39
1.543,97
11,0%
9,0%
8,0%
767,51
7,0%
500,00
6,0%
0,00
5,0%
2006
PONTOS FORTES
• Pólo gastronômico, que possibilita a introdução de diversos tipos
produtos, para diversas classes econômicas.
• Grande visibilidade nacional e internacional. Sucesso neste mercado
pode alavancar o lançamento de produtos em outras regiões do país.
• Alta disponibilidade de fornecedores especializados e de operadores
logísticos de cadeia do frio.
10,1%
10,0%
1.500,00
1.000,00
Análise estratégica
São Paulo/Brasil
Massa Salarial – R$ Milhões
2007
2008
2009
Comentários e pontos de interessa para o SEBRAE
• Como em todas as regiões do país o crescimento do consumo na
região também está associado ao aumento do poder aquisitivo e da
distribuição de renda.
• O pólo gastronômico tem sido importante na expansão dos nichos
dentro do mercado. Tão importante quanto a diversidade e tamanho
da demanda é a existência de profissionais especializados criando
novas tendências e combinações.
• Mercado de sorvete é alavancado pela tradição gastronômica local. A
presença de mais consumidores interessados em gastar mais com
alimentos de diversos tipos estimula o interesse de pontos de venda
não-tradicionais (restaurantes, hotéis) que buscam diferenciação em
seus serviços.
48
Outros polos de referência: Região Metropolitana de Goiânia
Informações Gerais do Pólo
• Localização Geográfica – Região Metropolitana de Goiânia
• Principais produtos – sorvetes com sabores exóticos e linha de produtos
tradicional
Crescimento/representatividade do Pólo
Goiânia/Brasil
Massa Salarial – R$ Milhões
Massa salarial do pólo
1.000,00
5,0%
4,1%
• Principais empresas – Creme Mel, Frutos do Cerrado
800,00
• Associações atuantes – ABIS, Célula Empresarial de Sorveterias
600,00
• Início do pólo – metade dos anos 90
400,00
4,1%
4,0%
2,9%
2,6%
622,14
522,38
3,0%
2,0%
320,64
235,53
200,00
1,0%
0,00
0,0%
2006
Análise estratégica
PONTOS FORTES
• Creme Mel recebe apoio financeiro de um grupo de empresas de
transporte (Grupo Odilon Santos) e possui centros de distribuição em
SP, MG, DF e MT.
• A Frutos do Brasil, antiga Frutos do Cerrado, consolidou sua marca ao
redor de sabores exóticos e a biodiversidade do Brasil. Possui fábricas
em GO, MG e SP, e que já planejam exportar para EUA, Europa e Japão
(“Sorvetes regionais ampliam presença no Brasil”, site Investimentos e
Notícias, 23/9/2010).
PONTOS FRACOS
• Mercado consumidor regional é limitado para empresas industriais. É
necessário expandir para estados vizinhos.
2007
2008
2009
Comentários e pontos de interessa para o SEBRAE
• Crescimento do consumo na região também associado ao aumento
do poder aquisitivo e da distribuição de renda.
• Sete empresas locais formaram, com o apoio do Sebrae-GO, uma
Célula Empresarial de Sorvetes para divulgar os sabores regionais,
aumentar a união entre as indústrias fabricantes e seus fornecedores,
e reduzir custos, realizando compras em conjunto.
• O posicionamento da marca Frutos do Brasil como plataforma de
lançamento de sabores baseados em frutas exóticas brasileiras é um
exemplo de diferenciação com intuito de explorar nichos de mercado,
incluindo exportação.
• A abertura de centros de distribuição e fábricas em outras regiões
parece ser um passo natural na expansão das empresas do setor.
49
Agenda
 ANÁLISE DE CENÁRIO
 Dados gerais do setor
 Ambiente externo
 PLANO ESTRATÉGICO
 Mapeamento do segmento
 Análise de atratividade do segmento
 Análise de competitividade do negócio
 Identificação das características de compras
 Canais de distribuição e vendas dos produtos
 Pólos de referência
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Análise SWOT
FORÇAS
• Amadurecimento das empresas: industrialização da produção,
desenvolvimento da capacidade logística e modernização das
práticas de gestão.
• Fácil acesso a insumos de boa qualidade com bons preços.
• Fornecedores de aditivos interessados em fomentar o setor.
• Boa capacidade de desenvolvimento e teste de novos produtos.
• Empresas possuem sistema próprio de distribuição.
• Apesar do crescimento, ainda possuem agilidade e flexibilidade
em relação às grandes empresas.
OPORTUNIDADES
• Aproveitar o crescimento da demanda para continuar o processo
de amadurecimento organizacional das empresas, em busca de
ganhos em eficiência.
• Expansão para novas localidades dentro do estado, onde as
condições climáticas são favoráveis e a presença de competidores
bem estruturados é pequena.
• Explorar ações conjuntas de interesse.
FRAQUEZAS
• Capacidade de análise sistemática de mercado pouco
desenvolvida.
• Incapacidade ou indecisão na forma como lidar com a maior
agressividade de entrantes de fora do estado.
• Inovação em produtos é pouco aproveitada. Pouca experiência
em segmentos premium.
• Mão-de-obra qualificada escassa na região. Ausência de uma
escola de treinamento específica para o setor.
• Dificuldade do setor de competir pela mão-de-obra disponível
com outras indústrias locais, com empresas maiores e melhor
estruturadas.
AMEAÇAS
• Proximidade de estados com empresas maiores, bem
estruturadas e interessadas no mercado de MG.
• Mesmo que passageira, a febre do frozen yogurt pode afetar
certas localidades.
• Saturação de alguns mercados e dos pontos de venda com pouco
poder de barganha.
• Efeitos da desaceleração do crescimento da economia.
• Despreparo devido à falta de coleta e análise sistemática de
informações sobre o mercado.
51
Posicionamento Estratégico do Polo de RMBH: Fabricantes industriais de sorvete de RMBH
seguem padrão de qualidade e de diferenciação das grandes empresas nacionais e buscam
expandir capacidade de distribuição.
Grande alcance, presença
nacional em diferentes
pontos de venda
Capacidade de
Distribuição
Distribuição restrita a
pequenas regiões
Produtos básicos com
sabores tradicionais e
poucas alterações no
portfólio
Sorveteiros
RMBH
Diferenciação
Grande Variedade,
produtos sofisticados e
únicos apresentando
constantemente novos
sabores
52
Agenda
Análise de Cenário
Mapeamento do Setor
Plano Estratégico
Anexos
• Bibliografia
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Referências bibliográficas I
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