Controle da
Qualidade Total
(no estilo Japonês)
CONCEITO DE QUALIDADE
- W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no
Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e
aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
-PHILIP B. CROSBY
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se
todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85
a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto,
outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como
os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.
JOSEPH M. JURAN
As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos
da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa.
Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à
função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através
das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da
organização estas atividades são executadas."
Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os
melhores resultado.
Juran propôs uma trilogia de atividades:
-Planejamento da Qualidade;
-Controle da Qualidade;
-Aperfeiçoamento da Qualidade.
A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de
projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a
qualidade continuamente
TRILOGIA DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
•DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES
•DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES
•DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS
•DESENVOLVER PROCESSOS
CONTROLE DA QUALIDADE:
COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS
AGIR COM BASE NA DIFERENÇA
APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:
PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um
sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as
pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas
necessidades, através da prática do controle da qualidade.
Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma
empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através
da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é
identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e
como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e
em momentos diferentes a empresa interage com
consumidores, acionistas, empregados e por último com a
comunidade na qual está situada.
Gestão pela Qualidade Total GQT
Excelência Organizacional
–
–
–
–
–
–
–
Liderança
Processos
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
Recursos de Informação
Recursos Financeiros
Recursos Externos
Satisfação dos "Stakeholders"
–
–
–
–
–
–
Clientes [ ISO 9000 ]
Funcionários [ISO 18000]
Acionistas
Meio Ambiente [ISO 14000]
Governo
Comunidade
é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa
deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas
do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade
deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de
passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições
favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da
qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da
empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do
produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade
deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar
como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de
gerenciamento.
Produtividade
• Aumentar a produtividade é produzir cada
vez mais e/ou melhor com cada vez menos
Produtividade
OUTPUT
INPUT
VALOR PRODUZIDO
VALOR CONSUMIDO
FATURAMENTO
CUSTOS
QUALIDADE
CUSTOS
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”
Deming
Competitividade e Sobrevivência
COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA
• Informação como Fator de Competitividade
– Captar necessidades do cliente
– Pesquisar e desenvolver novos produtos
– Pesquisar e desenvolver novos processos
– Comercializar
– Dar assistência ao cliente
Competitividade e Sobrevivência
• “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os
seus concorrentes”
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade – Preferência do Cliente
Projeto
Perfeito
Fabricação
Perfeita
Segurança
Do Cliente
Assistência
Perfeita
Entrega
No Prazo
Custo
Baixo
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
O
R
I
E
N
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Ç
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Ç
A
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
O
R
I
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A
Ç
Ã
O
- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA
E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES
- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA
- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL
- NECESSIDADES DOS CLIENTES
- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL
- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)
- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS
- BENCHMARKINGS
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
DESDOBRAMENTO DA DECISÃO
E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
O
R
G
A
N
I
Z
A
Ç
Ã
O
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E
FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
C
O
M
U
N
I
C
A
Ç
Ã
O
PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,
CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
- COMUNICAÇÃO INTERNA
- COMUNICAÇÃO EXTERNA
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
M
O
T
I
V
A
Ç
Ã
O
PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO
DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL
L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE
TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS
CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de forma
econômica produto ou serviço compatíveis
com as exigências do consumidor
(Normas JIS)
CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produção e assistência
de um produto ou serviço que seja o mais econômico
e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário
(K. Ishikawa)
CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE,
BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE
Controle da Qualidade Total
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU
CAUSAS
FINS OU
EFEITOS
SATISFAÇÃO DAS
PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
Relacionamento
Causa/Efeito
“Sempre que algo ocorre
(fim, efeito, resultado)
existe
sempre
um
conjunto
de
causas
(meios) que podem ter
influenciado”
“Processo é um conjunto
de causas que provoca
um ou mais efeitos”
Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE
TOTAL
PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE
(de todos envolvidos)
CLIENTE, VIZINHO
CUSTO
(final e intermediário)
CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA
(condições e indicadores)
CLIENTE
MORAL
(satisfação)
EMPREGADO
SEGURANÇA
(empregados e usuários)
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
M
E
D
I
Ç
Õ
E
S
Controle da Qualidade Total Princípios
Básicos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
Ação Orientada Por Prioridades
Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)
Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
Controle da Dispersão (isolar causas)
Não aceitar ida de defeitos para o cliente
Prevenção de problemas
Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
Comprometimento da Alta Direção
PROCESSO
FONTE
BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO
9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
IDEF – Integration
Definition for Modeling of
Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas
identificadas, que ocorrem em um período de
tempo e que produzem algum resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas
que, juntas, criam um resultado de valor para o
cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho,
no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy
Seqüências de atividades que são necessárias
para realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma
saída e adiciona valor às entradas.
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO
Controle de Processo
• Três ações:
– Estabelecer a diretriz de controle
• META + MÉTODOS
– Manter o nível de controle
• Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa
– Alterar a diretriz de controle, se necessário
7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA
QUALIDADE
• Ciclo P-D-C-A
• Estrela Decisória
• Brainstorming
• GUT
• Fluxograma
• Diagramas de Causa e Efeito
• Pareto
CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e
Deming e pode ser considerado como o método mais
geral para se trabalhar com qualidade.
O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e
barato para executar os processos.
o
Ciclo P-D-C-A
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Medir/ Avaliar/
Comparar
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Atuar
corretivamente
Def
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ACTION
ATUAR
A
CONTROL
VERIFICAR
C
D
DO
FAZER
O CICLO PDCA NAS MELHORIAS
META:
faixa de valores
MANUTENÇÃO
Manutenção do nível
de controle estabelecido
pela diretriz de controle
A
C
PLANO
D
MÉTODO:
procedimento
padrão
META:
valor definido
MELHORIA
Estabelecimento de
uma nova diretriz de
controle da qual decorre
um novo nível de controle
A
C
PLANO
D
MÉTODO:
procedimento
próprio
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA
QUALIDADE: Um objetivo organizacional
MELHOR
A
PADRÃO
C
D
A
PLANO
C
D
A
PADRÃO
C
D
MÉTODO DE
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
TEMPO
A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim.
É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.
CICLO PDCA PARA MELHORIAS
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
CONCLUSÃO
OBSERVAÇÃO
1
8
2
PADRONIZAÇÃO
ANÁLISE DO
PROCESSO
3
7
A
P
C
D
4
5
6
VERIFICAÇÃO
PLANO DE
AÇÃO
AÇÃO
Definidas as metas
e as ações para
atingir as metas
(nova diretriz de
controle)
ESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos
de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa
ferramenta permitia aos “circulistas” uma
competente estruturação de ações para solução de
problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a subida
até o último degrau (solução do problema) com a
melhor combinação de eficiência e eficácia.
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
• Selecionar os fatores
de análise
1
1
• Coletar os dados
2
2
8
8
Passo 7:
• Decidir (escolher
as soluções a
serem
implementadas)
7
7
ESTRELA
DECISÓRIA
3
3
Passo 3:
• Analisar e
organizar os
dados coletados
4
4
6
6
5
5
Passo 6:
• Avaliar as possíveis
soluções
Passo 4:
• Determinar as
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
BRAINSTORMING
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica
de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração
de idéias que, isoladamente ou associadas,
estimulem novas idéias e subsídios direcionados à
solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
GUT
Quando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato
de não se tomar uma ação para solucionar um
problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário agir para
evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema poderá
assumir se a ação não for tomada.
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a
cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FATOR
G
U
T
GxUxT
PRIORIZAÇÃO
Pneu careca
5
5
4
100
1o
Pára-lama amassado
2
2
2
8
6o
Luz de freio não acende
3
5
2
30
4o
Vazamento no freio
3
3
5
45
2o
Luz interna queimada
3
3
1
9
5o
Motor engasgado
3
3
4
36
3o
FLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de
conhecer os processos.
Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.
É feito com símbolos padronizados e textos,
devidamente arrumados para mostrar a
seqüência lógica dos passos de realização dos
processos ou das atividades.
Solicita caixa d a
Recall
Coordenação
DGA
Recebe caixa e
higieniza documentos
Coloca caixa e m local
próprio
Retira caixa do local
Abre caixa e re tira
maço
1
Analisa assunto do
maço X TT D
Maço será
eliminado?
Técnico s de
A rquivo
(Organização)
Sim
É amostra?
Não
Preenche Plan ilha de
Eliminação
Não
Sim
Coloca carimbo
"Avaliado"
Separa 10% por ano/
ação
Preenche Plan ilha de
Cadastramento
Coloca carimbo
"Amostragem"
Coloca maço na caixa
de eliminação
Coloca maço na caixa
Recall
Coloca caixa n o local
próprio
Entrega Planilh a
Cadast. p/ Digi tação
LIMPA A MESA/IDEN TIFICA CAIXA PENDENTE
Confere maço
eliminado com Planilha
Técnico de
A rquivo
(Eliminação)
Está
correto?
Não
Sim
Coloca maço na caixa
e lacra
Preenche Cont role da
Caixas Eliminadas
Entrega Planilh a para
Digitação
Digitadores
Acerta Planilha e
devolve maço
Digita Planilha s
Cadast./ Elimin ação
Carimba Planil ha/
entrega p/ Coorden.
FI M
Entrega Contro le da
Caixas p/ Coorden.
1
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
REGIÃO DAS CAUSAS
REGIÃO DOS EFEITOS
Causas originais, os
motivadores, os insumos, as
demais restrições e os
controles que estamos
observando
Resultado/ produto resultante
da transformação obtida pela
combinação do conjunto de
causas originais
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
CAUSAS
Defeito no
subsistema
mecânico
EFEITO
Falha no
subsistema
humano
MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema de
alimentação
Defeito no
subsistema
elétrico
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
CAUSAS
MÃO-DE OBRA
MÁQUINA
Manuseio
incorreto
Equipamentos
contaminados
EFEITO
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
Água
Material
contaminado
Processo
contaminador
MATERIAL
MÉTODO
4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados
somente nas:
•Máquina;
•Método;
•Material; e
•Mão-de-Obra.
PARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923)
estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.
MISSÃO
(Para Que)
VISÃO
(Onde)
SERVIÇOS
O QUÊ
COMO
DOCUMENT.
Árvore de
Processos
Fluxograma
Norma
QUEM
Estrutura
Organizacional
Autuar
Início
Receber petições
iniciais
Resolver Conflitos
Jurisdiconais
Resolver
Resolver
Resolver
Conflitos no 1º Conflitos no 2º Conflitos no
Grau
Grau
Orgão Especial
Gerir Orçamento,
Contabilidade e
Finanças
Resolver
Dissídios
Coletivos
Gerenciar
Execução
Orçamentária
Resolver
Dissídios
Individuais
Contabilizar
Gerir
Custos
As petições iniciais são
recebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
Furar todas as
folhas e colocar
bailarina
/ o ne lP l a n u b i rT
l a i ce p s E oã g r Ó
e ciV
I CS
o n ret nI el ort n o C
ai r odi v uO
Numerar todas as
folhas
S CASE
o d a ic n ê d ise r P
J R /T RT
U JA
a ci dí r u J. s se s sA
C CA
. cin um o C . s sA
l ain omi r e C
IEA US
Contratar Obras,
Realizar
Materiais e
Manutenção
Serviços
Indicador
Desempenho
J GC
Empenhar,
Liquidar e Pagar
Gerir Pessoas
Gerir Infr a-estrutura
MEDIÇÃO
FSI D
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Capacitar
Selecionar
Movimentar
Avaliar
Nomear e
Lotar
LA REGS
Carimbar páginas
em branco
A C RES
Realizar Correição
AC GD
Realizar
Inspeções
Realizar
Correições
Ordinárias
Realizar
Correições
Extraordinárias
Realizar
Correições
Parciais
Baixar Atos e
Provimentos
Separar cópia da
petição incial e
anexar na
contracapa do
processo
Analisar petição
inicial e
encaminhar
JC GD
LP C
Marcar audiência
Extinguir processo
Preparar despacho
GES D
H RS
FOS
OMS
s a rb O e l air et aM
PMS
e l air et aM
oin ômi rtaP
ITS
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CGS
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GE L D
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GIVES
oi da r va L
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R OP D
B OI D
CI L D
Início
BAI D
U JS
ai r ái ci du J
TSA D
LE TI D
AUDITORIAS E
ANÁLISE DE DADOS
ANÁLISE CRÍTICA
MELHORIAS
A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000
ISO
9000
ISO
9001
SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE FUNDAMENTOS
E VOCABULÁRIO
SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE REQUISITOS
ISO
9004
SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE DIRETRIZES
PARA MELHORIA
DE DESEMPENHO
ISO
19011
DIRETRIZES
SOBRE AUDITORIA
DE SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE
E AMBIENTAL
Gerenciamento do Crescimento do
Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada
pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e
tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um
eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um
ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma
abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando
satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências
importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e
McGregor.
O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das
necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um
comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido
o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o
comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:
Segundo Hertzberg
 Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.
 Para tal dividiu
Factores Higiénicos
(Intrínsecos)
- Segurança
- Salário
- Benefícios colaterais
- Politica de companhia
Factores Motivacionais
- Responsabilidade
- Desafio e sucesso
- Satisfação no trabalho
- Reconhecimento
- Etc.
(Extrínsecos)
Segundo Mc Gregor
• Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de
administração: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria
X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a
respeito do comportamento humano (teoria Y).
Pressuposições da
teoria x
Pressuposições da
teoria y
As pessoas são preguiçosas e
indolentes
As pessoas são esforçadas e
gostam de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho
O trabalho é uma actividade tão
natural como brincar ou
descansar
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas
As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas
As pessoas são ingénuas e sem
iniciativa
As pessoas são criativas e
competentes
Conceito de Crescimento do Ser
Humano
• O conceito de crescimento do ser humano está baseado na
intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de
valor agregado cada vez mais alto.
– Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao
invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.
• Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a
mente do indivíduo e não somente a força braçal.
Educação e Treinamento
Objetivos
• Desenvolver o raciocínio das pessoas
– Análise e solução dos problemas
• Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
– Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua
• Desenvolver a consciência que a empresa é sua
– Projeto de vida
Pilares da Educação e Treinamento
• Treinamento no Trabalho
• Treinamento em grupo
• Auto-desenvolvimento
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é
conduzido pela alta administração e tem por objetivo
direcionar os esforços na gerência da qualidade para a
concretização da visão de futuro da empresa.
Gerenciamento
Funcional (controle da
Rotina do Trabalho do Diaa-Dia)
Gerenciamento pelas
Diretrizes -GPD
Gerenciamento
Interfuncional
(controle do
comprometimento da alta
direção)
GPD – Estrutura
Liderança da Empresa
• olhar p/ fora e p/ futuro
• tempo dedicado à busca
da sobrevivência
Ênfase Gerencia da
Rotina do Trabalho
Ênfase Gerencia
InterFuncional
Conselho
Presidente
Diretor
Diretrizes
Unidade Gerencial Básica
• “microempresa” com
autonomia, controle da
qualidade
• chefe de seção treinado para
gerenciar, funciona como o
“presidente” da unidade
gerencial
Chefe Dept
Chefe Seção
Chefe Seção
STAFF
Superv
Superv
Superv
STAFF
Superv
Superv
Superv
Gerenciamento Interfuncional
Atividades
• Estabelecimento de diretrizes da alta
administração
• Desdobramento das diretrizes para cada
nível gerencial
• Controle das diretrizes desdobradas por cada
gerente
Gerenciamento Interfuncional
Desdobramento das Diretrizes
META
Diminuir custos
desenvolvimento
META
MÉTODO
1. Tentar reusar o
que foi feito ...
Gerente de
Desenvolvimento
Prestigiar reuso no
projeto
META
MÉTODO
1. Definir
padrões para
reuso de
componentes
...
Gerente Projeto
Projetar utilizando
padrões para reuso
MÉTODO
1. Design
patterns
2. Frameworks ...
Projetista
Gerenciamento Funcional da Rotina
do Trabalho
• Tornar a Unidade Gerencial Básica numa
“microempresa” de forma que todos possam
gerenciar a rotina do seu próprio processo.
Chefe Seção
STAFF
Superv
Superv
Superv
Círculos de
Controle
Gerenciamento Funcional da Rotina do
Trabalho – Atividades
• Estabelecer Sistema de Padronização
• Educar e treinar na prática e métodos do “controle”
da qualidade para manter e melhorar os padrões
Implantação do TQC
Fundamentos da Implantação
Pontos Básicos
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•
•
•
Comprometimento da Alta-administração
Implantação top-down
Esforço de Educação e Treinamento
Acompanhamento de instituição qualificada
Condições Básicas
• Liderança Persistente das chefias
• Educação e Treinamento
Procedimentos Iniciais de Implantação
• Definição da situação atual
• Definição das metas de Sobrevivência
• Definição de Estratégias para atingir as metas
• Definição do Coordenador do TQC
• Definição do Comitê de Implantação do TQC
Organização para Implantação
Presidente
Comitê de
Implantação
do TQC
Escritório TQC
Escritório CCQ
Diretor A
Diretor B
Subcomitês
Padronização
Tecnologia
Etc.
Sistema de Gerenciamento da
Implantação do TQC
Tomar
Ações
Corretivas
A
Verificar
Definir
metas
P
C D
Definir os
métodos
Educar e
Treinar
Executar
e coletar
dados
Referências
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TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003
Fundação Nacional da Qualidade
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Uniona Japanese of Scientists and Engineers
–
http://www.juse.or.jp/e/
Associação Brasileira de Controle da Qualidade
–
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http://www.fnq.org.br
http://www.abcq.org.br
Instituto de Desenvolvimento Gerencial
–
http://www.indg.com.br/
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•
MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre
a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994
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ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade.
São Paulo: IMC, 1986
•
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JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da
qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1
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•
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de
Janeiro: Bloch, 1992