Administração Estratégica
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Professor: Demóstenes Farias
Fortaleza, agosto de 2011
Análise Setorial (Microambiente)
Michael Porter argumenta que o potencial de lucro de um setor depende
de 5 FORÇAS competitivas básicas do setor:
[1] a ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor
[2] a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
[3] a ameaça de produtos ou serviços substitutos
[4] o poder de barganha dos compradores
[5] o poder de barganha dos fornecedores
A chave da competição eficaz está em a empresa encontrar uma posição
no mercado a partir da qual possa influenciar essas 5 forças em seu
benefício, ou defender-se contra elas. Essa estratégia exige o
entendimento de tais forças competitivas. (WRIGHT, KROLL & PARNELL,
2000).
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Análise Setorial (Microambiente)
Ameaças de entrada
À medida em que um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade
produtiva aumenta. A não ser que o mercado esteja crescendo
rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado,
reduzindo, assim, os preços e diminuindo a lucratividade do setor.
A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor depende de dois
fatores:
Barreiras de entrada e
a retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes.
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
Barreiras de entrada
ECONOMIA DE ESCALA
Refere-se à redução de custos por unidade de um produto ou serviço,
(ou de uma operação ou função que fazem que fazem parte da produção de
um item ou da realização de um serviço) que ocorre à medida em que
aumenta total do volume da produção por período, obrigando os entrantes a
produzir em larga escala; se entrarem em pequena escala, terão a
desvantagem de custo;
Ex.: Xerox e GE não foram bem sucedidas ao tentarem entrar no mercado
de computadores de grande porte em virtude de economias de grande
escala na produção (adicione-se prováveis falhas de pesquisa, MKT e
serviços).
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS
Empresas já estabelecidas podem desfrutar de forte identificação de
marca e da lealdade de consumidores, com base em diferenças reais ou
percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes ou na
publicidade;
Os novos entrantes devem despender grande quantia de dinheiro e tempo
para transpor essa barreira.
Grandes fabricantes de cerveja, tais como a Anheuser-Busch(*), foram mais
longe, vinculando a diferenciação de seu produto a economia de esala em
produção, em marketing e em distribuição.
(*) cervejaria dona da marca Budweiser, que viria a ser comprada pela
InBev em 2007, quando seu EBITDA saltaria para 10,7 bilhões.
[Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization]
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
EXIGÊNCIA DE CAPITAL
Grandes recursos financeiros podem vir a ser necessárias para a construção
de instalações para a produção, pesquisa e desenvolvimento, publicidade,
crédito ao consumidor e estoques.
A Xerox, por exemplo, utilizou a estratégia de criar uma barreira de
capital arrendando as suas copiadores em vez de apenas vendê-las.
Esse gesto aumentou as necessidades de capital para novos entrantes.
CUSTOS DE MUDANÇA
Referem-se aos custos em que os compradores dos insumos do setor
incorrem em uma única vez quando deixam de comprar os produtos de
um fornecedor e passam a comprar de outro.
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
ACESSO A CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Uma empresa nova pode precisar seduzir os distribuidores por meio de
redução de preço, permissões para publicidade cooperativa* ou
promoção de vendas. Sem dúvida, qualquer uma dessas ações irá reduzir
os lucros.
As empresas que já estão no mercado já desenvolveram vínculos com
canais de distribuição que se baseiam em relações duradouras e até
exclusivas, o que significa que o novo entrante pode precisar criar um novo
canal de distribuição, o que aconteceu com a TIMEX (USA)** ao enfrentar os
relógios suíços.
(*) Publicidade cooperativa - é o anúncio ou campanha publicitária para a venda de
um produto realizada conjuntamente pelo fabricante com um ou mais lojistas ou,
inversamente, a associação de diversos fabricantes junto a uma grande loja, para a
produção de anúncios cooperados.
(**) vide case de estratégia da suíça Swatch
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
DESVANTAGENS DE CUSTOS DESVINCULADAS DA ESCALA
As empresas já estabelecidas no mercado podem levar vantagens de custos
que os entrantes não terão, independentemente de seu porte ou economia de
escala, tais como por exemplo:
Tecnologia exclusiva de produto (iPad);
Acesso favorável a matérias-primas (Petrobrás; Vale do Rio Doce);
Localizações favoráveis (McDonald’s em saídas para estradas estaduais); e
A curva de aprendizagem ou de experiência (a tendência de declínio dos
custos por unidade à medida em que a empresa ganha experiência na
fabricação de um produto ou no oferta de um serviço; exemplos: operações da
Federal Express* e o processo produtivo da Toyota.
POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS
Os governos podem ter sob o seu controle a acesso a determinados
setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações;
exemplo: setor do transporte de táxis; controle pelos Estados das vendas de
bebidas alcoólicas no varejo; o controle de poluição, quando implica em
determinado nível de sofisticação tecnológica também pode ser um exemplo
de barreira de entrada;
*Ícone de eficiência retratado no filme o “Náufrago”, com Tom Hanks;
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Análise Setorial (Microambiente) retaliação esperada
Retaliação esperada
A entrada em determinados setores também pode ser impedida se o entrante em
potencial espera que os concorrentes reajam de forma enérgica;
Essas expectativas são fundamentadas quando o setor tem uma história de
vigorosa retaliação* a novos entrantes ou se ele cresce lentamente; pode-se
também esperar a retaliação se as empresas estabelecidas estão comprometidas
com o setor e se tem ativos fixos específicos que não podem se transferidos
para outros setores, ou, ainda, se as empresas têm dinheiro ou capacidade
produtiva suficientes para satisfazer as necessidades dos clientes no futuro.
* Vide exemplo da Xerox, que praticou o arrendamento
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Análise Setorial (Microambiente)
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A concorrência intensifica-se quando uma ou mais empresas de um setor detectam
a oportunidade de melhorar sua posição ou sentem uma pressão competitiva das
outras; essa competição se manifesta na forma de corte de preços, batalhas
publicitárias(*), introdução de novos produtos ou reformulação dos já
existentes, e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias.
Concorrentes numerosos ou equilibrados
A intensidade da rivalidade pode ser determinada pela quantidade de empresas no
setor ou modo como elas se equilibram de forma semelhante em termos de
porte e poder.
Setores com poucas empresas tendem a ser menos competitivos, mas aqueles que
possuem poucas empresas que são praticamente equivalentes em porte e poder,
podem ser mais competitivos, porque cada empresa lutará pela dominação.
A concorrência também tende a ser intensa em setores com grande número de
empresas, já que algumas delas acreditarão poder fazer movimentos competitivos
sem serem notadas.
(*) vide campanhas de automóveis que citam ranking de crescimento de vendas
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
Crescimento lento do setor
Empresas de setores que crescem lentamente tendem a ser mais
competitivas do que aquelas de setores de crescimento rápido; em setores
de crescimento lento, o aumento da participação de mercado de uma
empresa pode acontecer às custas das participações de mercado das outras
[vide a guerra no ranking das redes de supermercados.
Custos fixos ou de estocagem altos
As empresas com custos fixos altos sofrem pressão para trabalhar em
um nível próximo ao de sua capacidade total, no intuito de diluir suas
despesas gerais por maiores unidades de produção. Essa pressão
frequentemente conduz ao corte de preços, o que intensifica a
concorrência. o setor aeroviário americano tem encontrado,
frequentemente, esse problema. O mesmo se aplica a empresas que tem
altos custos de estocagem. Por isso, os lucros tendem a ser pequenos em
setores como o de pesca de lagosta e o de fabricação de produtos químicos
perigosos.
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
Ausência de diferenciação ou custos de mudança
Quando os produtos são diferenciados, a concorrência é menos intensa
porque os compradores preferem determinados vendedores e a ele prestam
lealdade. Os custos de mudança têm o mesmo efeito. Mas quando os
produtos ou serviços são menos diferenciados, as decisões de compra
se baseiam em considerações de preços e serviços, o que resulta em
uma competição maior.
Capacidade aumentada via grandes incrementos
Se as economias de escala ditam que a capacidade produtiva deve ser
acrescida apenas via grande incrementos, então os acréscimos de
capacidade conduzirão a um temporário excesso de capacidade no
setor, o que resultará em cortes de preços; cloro, cloreto de vinil, e
fertilizantes à base de amônio são alguns exemplos.
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
Concorrentes diversos
Empresas diferentes em suas origens, culturas e estratégias muitas vezes
têm diferentes objetivos e modos diversos de competir. Essas diferenças
significam que os concorrentes têm dificuldade em estabelecer um
consenso sobre o conjunto de “regras do jogo”. Setores com
concorrentes estrangeiros e setores com proprietários-operadores
empreendedoriais podem, portanto, ser especialmente competitivos.
Interesses estratégicos altos
A rivalidade será muito volátil de as empresas têm bastante interesse em
obter sucesso em um setor específico. Ex.: no setor tecnológico americano,
a Sony a Toyota, asiáticas, podem ter percebido uma forte necessidade de
estabelecer uma posição sólida para aumentar o seu prestígio mundial.
Esses desejos podem incluir a disposição de sacrificar a própria
lucratividade.
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
Barreiras de saídas altas
As barreiras de saída podem ser fatores econômicos, estratégicos ou
emocionais que impedem que as empresas abandonem um mercado mesmo
que estejam obtendo um retorno baixo – ou até nulo – sobre o seu
investimento.
Exemplos de barreira de saída são ativos fixos que não têm usos alternativos,
acordos de trabalho, inter-relacionamentos estratégicos entre aquela unidade
e outras da mesma empresa, a falta de disposição da administração para
abandonar um setor em virtude do orgulho e pressões do governo no
sentido de que as operações continuem, a fim de evitar efeitos
econômicos adversos em uma região geográfica.
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
Pressão de produtos substitutos
As empresas de um setor podem estar concorrendo com empresas de outros
setores que fabricam produtos substitutos, que representam alternativas
satisfatórias às necessidades semelhantes dos consumidores, mas diferem
em características específicas. Os substitutos estabelecem um teto para os
preços que as empresas podem cobrar. Por exemplo, os produtores de
isolantes feitos com fibra de vidro não puderam aumentar seus preços, a
despeito de uma demanda sem precedentes durante um inverno rigoroso, por
causa da disponibilidade de isolantes substitutos como a celulose e a lã
mineral.
Os cinemas sofrem a concorrência das TVs a cabo, cujos filmes em primeira
exibição custam a metade do preço do ingresso da bilheteria e pode atender,
simultaneamente, a toda a família.
Por outro lado, empresas que fabricam produtos que não têm substitutos
tendem a ser altamente lucrativas.
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
Poder de barganha dos compradores
Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade
daquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais serviços e
colocando uma empresa contra a outra. Os compradores têm poder nas
seguintes circunstâncias:
Concentram-se ou compram grandes quantidades em relação ao
total de vendas do setor. Se alguns compradores adquirem uma
proporção considerável das vendas de um setor, eles detêm grande
poder sobre os preços;
Os produtos que os compradores adquirem representam uma
porcentagem significativa de seus custos. Se os produtos
correspondem a uma grande porção dos custos dos compradores,
então o preço é importante para eles, de modo que eles buscarão um
preço favorável e comprarão de forma seletiva.
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
Os produtos adquiridos pelos compradores são padronizados e sem
diferenciação; nesses casos, os compradores tendem a colocar um
vendedor contra o outro;
Os compradores enfrentam poucos custos de mudanças. Sem dúvida, os
custos de mudanças atrelam os compradores a determinados vendedores;
Os compradores têm lucros baixos. Os lucros baixos criam pressão para
que esses compradores reduzam seus custos de compras;
Os compradores podem fazer uma integração para trás, tornando-se
seus próprios fornecedores. Ex.: supermercados que produzem sua própria
linha de produtos. A GM e a Ford utilizam a ameaça de fabricação própria
como alavanca de barganha.
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Análise Setorial (Microambiente) barreiras de entrada
O produto do setor tem importância relativamente pequena para a
qualidade dos produtos ou serviços do comprador. Quando a qualidade
dos produtos do comprador é altamente afetada pelo que ele compra no
setor, os compradores tendem a ter menor poder sobre os fornecedores;
Os compradores estão plenamente informados. Quanto mais informados
eles têm com respeito à demanda, aos preços reais de mercado e aos
custos do fornecedor, maior o seu poder de barganha;
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Análise Setorial (Microambiente) Poder de barganha dos fornecedores
Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores podem comprimir o lucro de um setor incapaz de repassar o
aumento de custos aos seus próprios preços.
As condições que tornam os fornecedores poderosos basicamente espelham
aquelas que tornam os fornecedores poderosos. Assim, os fornecedores têm
poder nas seguintes circunstâncias :
O setor que fornece é dominado por algumas poucas empresas e é
mais concentrado que o setor para o qual vende. Vender para
compradores fragmentados significa que os fornecedores concentrados
serão capazes de exercer um controle considerável sobre os preços, a
qualidade e os termos de venda;
Não existem produtos substitutos. Se os compradores não tem fonte
alternativa de suprimento, então são fracos em relação aos fornecedores
existentes.
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Análise Setorial (Microambiente) Poder de barganha dos fornecedores
O setor que compra não é um cliente importante para os fornecedores. Se
um determinado setor não representa uma porcentagem significativa das
vendas do fornecedor, este passará a ter um poder considerável. Porém, se o
setor possui clientes importantes, o destino do fornecedor estará intimamente
relacionado a esse setor, e o fornecedor constatará que preços razoáveis e
auxílio em áreas como as de pesquisa e desenvolvimento estão entre seus
principais interesses.
Os produtos do fornecedor constituem insumos importantes para o negócio
do comprador. Se o produto é um elemento-chave para o processo de
fabricação do comprador ou para a qualidade de seus produtos, os
fornecedores têm poder significativo.
Os produtos do fornecedor são diferenciados ou têm os custos de mudança
embutidos em seus custos. A diferenciação dos produtos ou os custos de
mudança reduzem a capacidade que o comprador tem de colocar um
fornecedor contra o outro.
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Análise Setorial (Microambiente) Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração para a
frente. (ou seja, eles podem se tornar seus próprios clientes). Se os
fornecedores têm habilidade e recursos para operar suas próprias instalações
de manufatura, seus canais de distribuição ou depósitos de venda no varejo,
terão um poder considerável sobre os compradores.
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Análise Setorial (Microambiente) Poder de barganha dos fornecedores
Observam-se, então, duas situações extremas.
De um lado, uma empresa pode operar de forma bastante lucrativa em setor
com grande barreira de entrada, baixa intensidade de concorrência entre
as empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores fracos e
fornecedores fracos.
Por outro lado, uma empresa que atua em um setor com pequenas barreiras
de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos e compradores
e/ou fornecedores fortes, sofreria uma forte pressão para gerar um lucro
adequado.
A chave, portanto, está em a administração analisar detalhadamente e
compreender o setor em que ela opera, para posicionar sua empresa da
forma mais favorável possível dentro daquele setor.
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